© Леонид Никитин, Виталий Кандалинцев, Новости Торговли, N10-2003
Построение современной розничной сети — серьезное инвестиционное решение для собственников торгового бизнеса. Крупная сеть требует широкомасштабных инве-стиций в оборудование, в наем и обучение персонала. При этом открытым остается вопрос о том, как разумно защитить инвестиции и диверсифицировать финансовые риски, как эффективно управлять финансовыми потоками.
При создании розничной сети собственники компании сталкиваются с дилеммой. Ка-кую организационно-юридическую структуру выбрать для строящегося бизнеса? Российская практика знает два полярных варианта: холдинг и монокомпания. В рамках холдинговой структуры легче обеспечить защиту основных активов бизне-са, осуществлять управление финансовыми потоками и финансовыми результатами, но сложнее организовать управление бизнесом в целом. В монокомпании — наобо-рот, проще организовать централизованное управление, но гораздо сложнее — обес-печить защиту активов и гарантировать финансовый результат. Поэтому в чистом виде вариант монокомпании практически не встречается, и каждый торговый бизнес имеет несколько организаций-«спутников», используемых для выполнения тех или иных сервисных функций. Поэтому, говоря в дальнейшем о монокомпании, мы бу-дем подразумевать бизнес, основные торговые подразделения которого сосредото-чены в одной организации.
Почему в холдинге сложнее управлять
Сам собой возникает вопрос: если холдинговая модель обеспечивает преимущества в защите активов и управлении финансами, то почему же в ее рамках сложнее орга-низовать управление компанией в целом?
Во-первых, в холдинге действует несколько организаций (юридических лиц), каждая из которых имеет юридическую, а, значит, и финансовую самостоятельность. Гене-ральный директор вправе осуществлять сделки практически по всем видам обычной хозяйственной деятельности, вправе осуществлять платежи и принимать обязатель-ства от имени организации, вправе определять структуру и штаты организации и многое другое. Организация имеет свой баланс, должна сдавать официальную бух-галтерскую, налоговую и статистическую отчетность, является самостоятельным на-логоплательщиком. То есть, «встраивание» организации в общую торговую и фи-нансовую политику холдинга потребует создания специальных механизмов финан-сового управления, таких как выработка договорной схемы взаимоотношений в рам-ках холдинга, правил расчета по внутренним (трансфертным) ценам, создания ус-ложненных методик финансово-экономического планирования и формирования управленческой отчетности. С целью такой координации создается управляющая компания, руководство которой определяет рамки юридических и финансовых пол-номочий генеральных директоров дочерних и зависимых обществ.
Монокомпания лишена большинства из вышеперечисленных сложностей — это одна организация, под единым руководством, с единым балансом и едиными обязатель-ствами. Перед руководством монокомпании стоят несколько иные проблемы финан-сового управления — как правильно распределить финансовые риски бизнеса — ведь большинство торговых активов и обязательств приходятся на одну организацию, как защитить бизнес от возможного недружественного поглощения. Ведь большинство ее активов принадлежит одной организации, которая ведет повседневную торговую деятельность, связанную с обычными для реального бизнеса рисками.
Каким быть звеньям?
В зависимости от выбранной организационно-юридической структуры, холдинга или монокомпании, определяется и статус основных элементов розничной сети — дочер-нее (зависимое) общество или структурное подразделение. Если выбрана холдинго-вая схема, необходимо определиться, все ли магазины сети являются юридически-ми лицами, или же сеть построена по «кустовому» принципу — несколько магазинов входят в одну организацию. Второй из вариантов предпочтительнее, если сеть состоит более чем из 7 торговых точек. В качестве примера давайте представим, что каждый из 20 магазинов сети является отдельным юрлицом. То есть, финансовым службам компании придется формировать 20 балансов, 20 комплектов налоговых деклараций, управлять взаи-морасчетами по 20-ти, как минимум, расчетным счетам, вести 20 реестров дебито-ров и кредиторов и т.д. Если же мы создадим 5 организаций и к каждой из них «при-крепим» по 4 магазина, мы значительно упростим финансовое управление, попутно решив задачу диверсификации рисков.
«Кустовой» подход показывает, что принципы построения холдингов и монокомпаний не являются взаимоисключающими. «Куст» магазинов — это та же самая монокомпа-ния, только существующая в рамках холдинга. Кустовая организация сети может осуществляться по соображениям территориальной близости отнотипных магазинов. В этом случае на первый план выдвигается экономия на логистических и трансакци-онных издержках магазинов, оперативный контроль их повседневной деятельности и т.д.
Но если сеть развивается как мультиформатная, то ведущим принципом ее органи-зации может стать принадлежность магазинов к одному формату. В этом случае управленческий выигрыш достигается за счет повышения типизации управленческих функций и решений. Безусловно, управлять двумя дискаунтерами легче, чем диска-унтером и супермаркетом.
Большое значение при определении статуса торговой единицы имеет ее территори-альная принадлежность. Областные и местные власти в большинстве своем не лю-бят, когда в их сфере влияния находится подразделение организации, зарегистри-рованной в другом регионе. Связано это, главным образом, с налогами — несовер-шенство российского налогового законодательства не позволяет пока справедливо распределять налоговые поступления между несколькими регионами, в которых ор-ганизация ведет свою деятельность. С этим фактором тоже приходится считаться при «конструировании» торговой сети.
Ключевые уровни управления
Как в холдинге, так и монокомпании можно выделить три ключевых уровня финансо-вого управления: генеральный директор, финансовый директор и финансово-экономические службы. Генеральный директор обычно полномочен выбирать схему финансово-хозяйственной деятельности, формировать политику в области кредито-вания, определять порядок выполнения ряда других важнейших финансовых функ-ций. В ведении финансового директора находится организация бюджетного и учет-ного процессов компании, определение порядка взаиморасчетов и очередности те-кущих платежей, организация текущей работы финансовой, экономической и учет-ной служб.
Названные службы, по сути, являются определенными инструментами, с помощью которых генеральный директор и финансовый директор решают задачи финансового управления в розничной сети. Важно понимать принципиальную схему, по которой это происходит. В задачи финансовой службы входит консолидированное финансо-вое планирование и контроль расчетов. Основной формат, применяемый данной службой — отчет о движении денежных средств. С его помощью и формируется мас-сив финансовой информации, необходимый руководителям для принятия решений. С другой стороны, экономическая служба отслеживает экономическую эффектив-ность деятельности розничной сети. Поэтому ее основной формат другой — отчет о доходах и расходах. В рамках этого формата консолидируются данные о себестои-мости и прибыли, необходимые для оперативной и перспективной оценки финансо-вой ситуации.
Наконец, учетная служба собирает и обобщает данные финансового и управленче-ского бухучета. Для внутрифирменного использования ее данных наиболее важен третий финансовый формат — управленческий баланс. На его основе формируется картина активов и пассивов, выявляются риски ликвидности и платежеспособности.
Все три названных выше финансовых формата объединяются в единой технологии бюджетирования, где они становятся финансовыми бюджетами. Готовятся же фи-нансовые бюджеты на основе операционных бюджетов подразделений. И здесь воз-никает проблема: как распределить операционные и финансовые бюджеты по орга-низационной структуре сети?
Манипуляции с бюджетом
Для розничной сети, организованной в форме монокомпании, методологических проблем с бюджетированием обычно немного. Операционные бюджеты (бюджеты продаж, закупок, торговых расходов) составляются для структурных подразделений — магазинов. Затем службы финансового директора консолидируют операционные бюджеты, и на их основе составляют исходный вариант трех финансовых бюджетов (бюджет доходов и расходов — БДиР, бюджет движения денежных средств — БДДС и бюджет по балансовому листу — ББл). Далее в БДДС включаются кредиты, инвести-ции и некоторые другие параметры финансовой деятельности сети. После чего при-нимается окончательный вариант финансовых и операционных бюджетов — мастер-бюджет. В холдинге ситуация сложнее. Для всех юрлиц необходимо осуществить полный цикл бюджетирования, с расчетом операционных, финансовых бюджетов и форми-рованием управленческих балансов. После чего полученные мастер-бюджеты кон-солидируются финансовой службой управляющей компании в единый мастер-бюджет холдинга. Единый мастер-бюджет холдинга должен включать операционные и финансовые бюджеты торговых объектов, сервисных и вспомогательных подраз-делений, инвестиционный и кредитный планы холдинга.
Возможны три варианта построения бюджетной системы: по категориям, по подраз-делениям и смешанная. В первом случае исходным источником информации явля-ются операционные бюджеты категорий. Бюджетирование с разнесением бюджетов по подразделениям — наиболее типичный случай. Этот вариант бюджетной системы может применяться розничными компаниям еще не применяющие категорийный ме-неджмент, или в которых полномочия категорийных менеджеров не слишком велики.
При принятии третьего, смешанного варианта, составляются как бюджеты категорий, так и бюджеты подразделений. В конечном счете, получается выход на матричное отображение бюджетных данных. Например, категорийный бюджет будет отражать распределение продаж определенной категории по точкам розничных продаж. И на-оборот, бюджет розничной точки будет включать разбивку на категории, что позво-ляет лучше видеть, как «работает» набор категорий в отдельном магазине или «кус-те» магазинов.
