Баннер ФЗ-54
20 октября 2003, 00:00 5693 просмотра

Сетевые принципы

© Леонид Никитин, Виталий Кандалинцев, Новости Торговли, N10-2003

Построение современной розничной сети — серьезное инвестиционное решение для собственников торгового бизнеса. Крупная сеть требует широкомасштабных инве-стиций в оборудование, в наем и обучение персонала. При этом открытым остается вопрос о том, как разумно защитить инвестиции и диверсифицировать финансовые риски, как эффективно управлять финансовыми потоками.

При создании розничной сети собственники компании сталкиваются с дилеммой. Ка-кую организационно-юридическую структуру выбрать для строящегося бизнеса? Российская практика знает два полярных варианта: холдинг и монокомпания. В рамках холдинговой структуры легче обеспечить защиту основных активов бизне-са, осуществлять управление финансовыми потоками и финансовыми результатами, но сложнее организовать управление бизнесом в целом. В монокомпании — наобо-рот, проще организовать централизованное управление, но гораздо сложнее — обес-печить защиту активов и гарантировать финансовый результат. Поэтому в чистом виде вариант монокомпании практически не встречается, и каждый торговый бизнес имеет несколько организаций-«спутников», используемых для выполнения тех или иных сервисных функций. Поэтому, говоря в дальнейшем о монокомпании, мы бу-дем подразумевать бизнес, основные торговые подразделения которого сосредото-чены в одной организации.

Почему в холдинге сложнее управлять

Сам собой возникает вопрос: если холдинговая модель обеспечивает преимущества в защите активов и управлении финансами, то почему же в ее рамках сложнее орга-низовать управление компанией в целом?

Во-первых, в холдинге действует несколько организаций (юридических лиц), каждая из которых имеет юридическую, а, значит, и финансовую самостоятельность. Гене-ральный директор вправе осуществлять сделки практически по всем видам обычной хозяйственной деятельности, вправе осуществлять платежи и принимать обязатель-ства от имени организации, вправе определять структуру и штаты организации и многое другое. Организация имеет свой баланс, должна сдавать официальную бух-галтерскую, налоговую и статистическую отчетность, является самостоятельным на-логоплательщиком. То есть, «встраивание» организации в общую торговую и фи-нансовую политику холдинга потребует создания специальных механизмов финан-сового управления, таких как выработка договорной схемы взаимоотношений в рам-ках холдинга, правил расчета по внутренним (трансфертным) ценам, создания ус-ложненных методик финансово-экономического планирования и формирования управленческой отчетности. С целью такой координации создается управляющая компания, руководство которой определяет рамки юридических и финансовых пол-номочий генеральных директоров дочерних и зависимых обществ.

Монокомпания лишена большинства из вышеперечисленных сложностей — это одна организация, под единым руководством, с единым балансом и едиными обязатель-ствами. Перед руководством монокомпании стоят несколько иные проблемы финан-сового управления — как правильно распределить финансовые риски бизнеса — ведь большинство торговых активов и обязательств приходятся на одну организацию, как защитить бизнес от возможного недружественного поглощения. Ведь большинство ее активов принадлежит одной организации, которая ведет повседневную торговую деятельность, связанную с обычными для реального бизнеса рисками.

Каким быть звеньям?

В зависимости от выбранной организационно-юридической структуры, холдинга или монокомпании, определяется и статус основных элементов розничной сети — дочер-нее (зависимое) общество или структурное подразделение. Если выбрана холдинго-вая схема, необходимо определиться, все ли магазины сети являются юридически-ми лицами, или же сеть построена по «кустовому» принципу — несколько магазинов входят в одну организацию. Второй из вариантов предпочтительнее, если сеть состоит более чем из 7 торговых точек. В качестве примера давайте представим, что каждый из 20 магазинов сети является отдельным юрлицом. То есть, финансовым службам компании придется формировать 20 балансов, 20 комплектов налоговых деклараций, управлять взаи-морасчетами по 20-ти, как минимум, расчетным счетам, вести 20 реестров дебито-ров и кредиторов и т.д. Если же мы создадим 5 организаций и к каждой из них «при-крепим» по 4 магазина, мы значительно упростим финансовое управление, попутно решив задачу диверсификации рисков.

«Кустовой» подход показывает, что принципы построения холдингов и монокомпаний не являются взаимоисключающими. «Куст» магазинов — это та же самая монокомпа-ния, только существующая в рамках холдинга. Кустовая организация сети может осуществляться по соображениям территориальной близости отнотипных магазинов. В этом случае на первый план выдвигается экономия на логистических и трансакци-онных издержках магазинов, оперативный контроль их повседневной деятельности и т.д.

Но если сеть развивается как мультиформатная, то ведущим принципом ее органи-зации может стать принадлежность магазинов к одному формату. В этом случае управленческий выигрыш достигается за счет повышения типизации управленческих функций и решений. Безусловно, управлять двумя дискаунтерами легче, чем диска-унтером и супермаркетом.

Большое значение при определении статуса торговой единицы имеет ее территори-альная принадлежность. Областные и местные власти в большинстве своем не лю-бят, когда в их сфере влияния находится подразделение организации, зарегистри-рованной в другом регионе. Связано это, главным образом, с налогами — несовер-шенство российского налогового законодательства не позволяет пока справедливо распределять налоговые поступления между несколькими регионами, в которых ор-ганизация ведет свою деятельность. С этим фактором тоже приходится считаться при «конструировании» торговой сети.

Ключевые уровни управления

Как в холдинге, так и монокомпании можно выделить три ключевых уровня финансо-вого управления: генеральный директор, финансовый директор и финансово-экономические службы. Генеральный директор обычно полномочен выбирать схему финансово-хозяйственной деятельности, формировать политику в области кредито-вания, определять порядок выполнения ряда других важнейших финансовых функ-ций. В ведении финансового директора находится организация бюджетного и учет-ного процессов компании, определение порядка взаиморасчетов и очередности те-кущих платежей, организация текущей работы финансовой, экономической и учет-ной служб.

Названные службы, по сути, являются определенными инструментами, с помощью которых генеральный директор и финансовый директор решают задачи финансового управления в розничной сети. Важно понимать принципиальную схему, по которой это происходит. В задачи финансовой службы входит консолидированное финансо-вое планирование и контроль расчетов. Основной формат, применяемый данной службой — отчет о движении денежных средств. С его помощью и формируется мас-сив финансовой информации, необходимый руководителям для принятия решений. С другой стороны, экономическая служба отслеживает экономическую эффектив-ность деятельности розничной сети. Поэтому ее основной формат другой — отчет о доходах и расходах. В рамках этого формата консолидируются данные о себестои-мости и прибыли, необходимые для оперативной и перспективной оценки финансо-вой ситуации.

Наконец, учетная служба собирает и обобщает данные финансового и управленче-ского бухучета. Для внутрифирменного использования ее данных наиболее важен третий финансовый формат — управленческий баланс. На его основе формируется картина активов и пассивов, выявляются риски ликвидности и платежеспособности.

Все три названных выше финансовых формата объединяются в единой технологии бюджетирования, где они становятся финансовыми бюджетами. Готовятся же фи-нансовые бюджеты на основе операционных бюджетов подразделений. И здесь воз-никает проблема: как распределить операционные и финансовые бюджеты по орга-низационной структуре сети?

Манипуляции с бюджетом

Для розничной сети, организованной в форме монокомпании, методологических проблем с бюджетированием обычно немного. Операционные бюджеты (бюджеты продаж, закупок, торговых расходов) составляются для структурных подразделений — магазинов. Затем службы финансового директора консолидируют операционные бюджеты, и на их основе составляют исходный вариант трех финансовых бюджетов (бюджет доходов и расходов — БДиР, бюджет движения денежных средств — БДДС и бюджет по балансовому листу — ББл). Далее в БДДС включаются кредиты, инвести-ции и некоторые другие параметры финансовой деятельности сети. После чего при-нимается окончательный вариант финансовых и операционных бюджетов — мастер-бюджет. В холдинге ситуация сложнее. Для всех юрлиц необходимо осуществить полный цикл бюджетирования, с расчетом операционных, финансовых бюджетов и форми-рованием управленческих балансов. После чего полученные мастер-бюджеты кон-солидируются финансовой службой управляющей компании в единый мастер-бюджет холдинга. Единый мастер-бюджет холдинга должен включать операционные и финансовые бюджеты торговых объектов, сервисных и вспомогательных подраз-делений, инвестиционный и кредитный планы холдинга.

Возможны три варианта построения бюджетной системы: по категориям, по подраз-делениям и смешанная. В первом случае исходным источником информации явля-ются операционные бюджеты категорий. Бюджетирование с разнесением бюджетов по подразделениям — наиболее типичный случай. Этот вариант бюджетной системы может применяться розничными компаниям еще не применяющие категорийный ме-неджмент, или в которых полномочия категорийных менеджеров не слишком велики.

При принятии третьего, смешанного варианта, составляются как бюджеты категорий, так и бюджеты подразделений. В конечном счете, получается выход на матричное отображение бюджетных данных. Например, категорийный бюджет будет отражать распределение продаж определенной категории по точкам розничных продаж. И на-оборот, бюджет розничной точки будет включать разбивку на категории, что позво-ляет лучше видеть, как «работает» набор категорий в отдельном магазине или «кус-те» магазинов.

Поделиться публикацией:
Подписывайтесь на наш канал в Telegram и Яндекс.Дзен , чтобы первым быть в курсе главных новостей Retail.ru.
Что нового предстоит в общении рекрутеров с персон...
484
Как использование полупаллет сокращает ритейлу опе...
2015
Александр Смирнов, генеральный директор сети детск...
78
Анастасия Смотрицкая, главный бухгалтер ООО «Артса...
457
Как создавалась оптимальная упаковка для готовых ...
1132
Производительность труда кассиров и продавцов увел...
2647

© Леонид Никитин, Виталий Кандалинцев, Новости Торговли, N10-2003

Построение современной розничной сети — серьезное инвестиционное решение для собственников торгового бизнеса. Крупная сеть требует широкомасштабных инве-стиций в оборудование, в наем и обучение персонала. При этом открытым остается вопрос о том, как разумно защитить инвестиции и диверсифицировать финансовые риски, как эффективно управлять финансовыми потоками.

При создании розничной сети собственники компании сталкиваются с дилеммой. Ка-кую организационно-юридическую структуру выбрать для строящегося бизнеса? Российская практика знает два полярных варианта: холдинг и монокомпания. В рамках холдинговой структуры легче обеспечить защиту основных активов бизне-са, осуществлять управление финансовыми потоками и финансовыми результатами, но сложнее организовать управление бизнесом в целом. В монокомпании — наобо-рот, проще организовать централизованное управление, но гораздо сложнее — обес-печить защиту активов и гарантировать финансовый результат. Поэтому в чистом виде вариант монокомпании практически не встречается, и каждый торговый бизнес имеет несколько организаций-«спутников», используемых для выполнения тех или иных сервисных функций. Поэтому, говоря в дальнейшем о монокомпании, мы бу-дем подразумевать бизнес, основные торговые подразделения которого сосредото-чены в одной организации.

Почему в холдинге сложнее управлять

Сам собой возникает вопрос: если холдинговая модель обеспечивает преимущества в защите активов и управлении финансами, то почему же в ее рамках сложнее орга-низовать управление компанией в целом?

Во-первых, в холдинге действует несколько организаций (юридических лиц), каждая из которых имеет юридическую, а, значит, и финансовую самостоятельность. Гене-ральный директор вправе осуществлять сделки практически по всем видам обычной хозяйственной деятельности, вправе осуществлять платежи и принимать обязатель-ства от имени организации, вправе определять структуру и штаты организации и многое другое. Организация имеет свой баланс, должна сдавать официальную бух-галтерскую, налоговую и статистическую отчетность, является самостоятельным на-логоплательщиком. То есть, «встраивание» организации в общую торговую и фи-нансовую политику холдинга потребует создания специальных механизмов финан-сового управления, таких как выработка договорной схемы взаимоотношений в рам-ках холдинга, правил расчета по внутренним (трансфертным) ценам, создания ус-ложненных методик финансово-экономического планирования и формирования управленческой отчетности. С целью такой координации создается управляющая компания, руководство которой определяет рамки юридических и финансовых пол-номочий генеральных директоров дочерних и зависимых обществ.

Монокомпания лишена большинства из вышеперечисленных сложностей — это одна организация, под единым руководством, с единым балансом и едиными обязатель-ствами. Перед руководством монокомпании стоят несколько иные проблемы финан-сового управления — как правильно распределить финансовые риски бизнеса — ведь большинство торговых активов и обязательств приходятся на одну организацию, как защитить бизнес от возможного недружественного поглощения. Ведь большинство ее активов принадлежит одной организации, которая ведет повседневную торговую деятельность, связанную с обычными для реального бизнеса рисками.

Каким быть звеньям?

В зависимости от выбранной организационно-юридической структуры, холдинга или монокомпании, определяется и статус основных элементов розничной сети — дочер-нее (зависимое) общество или структурное подразделение. Если выбрана холдинго-вая схема, необходимо определиться, все ли магазины сети являются юридически-ми лицами, или же сеть построена по «кустовому» принципу — несколько магазинов входят в одну организацию. Второй из вариантов предпочтительнее, если сеть состоит более чем из 7 торговых точек. В качестве примера давайте представим, что каждый из 20 магазинов сети является отдельным юрлицом. То есть, финансовым службам компании придется формировать 20 балансов, 20 комплектов налоговых деклараций, управлять взаи-морасчетами по 20-ти, как минимум, расчетным счетам, вести 20 реестров дебито-ров и кредиторов и т.д. Если же мы создадим 5 организаций и к каждой из них «при-крепим» по 4 магазина, мы значительно упростим финансовое управление, попутно решив задачу диверсификации рисков.

«Кустовой» подход показывает, что принципы построения холдингов и монокомпаний не являются взаимоисключающими. «Куст» магазинов — это та же самая монокомпа-ния, только существующая в рамках холдинга. Кустовая организация сети может осуществляться по соображениям территориальной близости отнотипных магазинов. В этом случае на первый план выдвигается экономия на логистических и трансакци-онных издержках магазинов, оперативный контроль их повседневной деятельности и т.д.

Но если сеть развивается как мультиформатная, то ведущим принципом ее органи-зации может стать принадлежность магазинов к одному формату. В этом случае управленческий выигрыш достигается за счет повышения типизации управленческих функций и решений. Безусловно, управлять двумя дискаунтерами легче, чем диска-унтером и супермаркетом.

Большое значение при определении статуса торговой единицы имеет ее территори-альная принадлежность. Областные и местные власти в большинстве своем не лю-бят, когда в их сфере влияния находится подразделение организации, зарегистри-рованной в другом регионе. Связано это, главным образом, с налогами — несовер-шенство российского налогового законодательства не позволяет пока справедливо распределять налоговые поступления между несколькими регионами, в которых ор-ганизация ведет свою деятельность. С этим фактором тоже приходится считаться при «конструировании» торговой сети.

Ключевые уровни управления

Как в холдинге, так и монокомпании можно выделить три ключевых уровня финансо-вого управления: генеральный директор, финансовый директор и финансово-экономические службы. Генеральный директор обычно полномочен выбирать схему финансово-хозяйственной деятельности, формировать политику в области кредито-вания, определять порядок выполнения ряда других важнейших финансовых функ-ций. В ведении финансового директора находится организация бюджетного и учет-ного процессов компании, определение порядка взаиморасчетов и очередности те-кущих платежей, организация текущей работы финансовой, экономической и учет-ной служб.

Названные службы, по сути, являются определенными инструментами, с помощью которых генеральный директор и финансовый директор решают задачи финансового управления в розничной сети. Важно понимать принципиальную схему, по которой это происходит. В задачи финансовой службы входит консолидированное финансо-вое планирование и контроль расчетов. Основной формат, применяемый данной службой — отчет о движении денежных средств. С его помощью и формируется мас-сив финансовой информации, необходимый руководителям для принятия решений. С другой стороны, экономическая служба отслеживает экономическую эффектив-ность деятельности розничной сети. Поэтому ее основной формат другой — отчет о доходах и расходах. В рамках этого формата консолидируются данные о себестои-мости и прибыли, необходимые для оперативной и перспективной оценки финансо-вой ситуации.

Наконец, учетная служба собирает и обобщает данные финансового и управленче-ского бухучета. Для внутрифирменного использования ее данных наиболее важен третий финансовый формат — управленческий баланс. На его основе формируется картина активов и пассивов, выявляются риски ликвидности и платежеспособности.

Все три названных выше финансовых формата объединяются в единой технологии бюджетирования, где они становятся финансовыми бюджетами. Готовятся же фи-нансовые бюджеты на основе операционных бюджетов подразделений. И здесь воз-никает проблема: как распределить операционные и финансовые бюджеты по орга-низационной структуре сети?

Манипуляции с бюджетом

Для розничной сети, организованной в форме монокомпании, методологических проблем с бюджетированием обычно немного. Операционные бюджеты (бюджеты продаж, закупок, торговых расходов) составляются для структурных подразделений — магазинов. Затем службы финансового директора консолидируют операционные бюджеты, и на их основе составляют исходный вариант трех финансовых бюджетов (бюджет доходов и расходов — БДиР, бюджет движения денежных средств — БДДС и бюджет по балансовому листу — ББл). Далее в БДДС включаются кредиты, инвести-ции и некоторые другие параметры финансовой деятельности сети. После чего при-нимается окончательный вариант финансовых и операционных бюджетов — мастер-бюджет. В холдинге ситуация сложнее. Для всех юрлиц необходимо осуществить полный цикл бюджетирования, с расчетом операционных, финансовых бюджетов и форми-рованием управленческих балансов. После чего полученные мастер-бюджеты кон-солидируются финансовой службой управляющей компании в единый мастер-бюджет холдинга. Единый мастер-бюджет холдинга должен включать операционные и финансовые бюджеты торговых объектов, сервисных и вспомогательных подраз-делений, инвестиционный и кредитный планы холдинга.

Возможны три варианта построения бюджетной системы: по категориям, по подраз-делениям и смешанная. В первом случае исходным источником информации явля-ются операционные бюджеты категорий. Бюджетирование с разнесением бюджетов по подразделениям — наиболее типичный случай. Этот вариант бюджетной системы может применяться розничными компаниям еще не применяющие категорийный ме-неджмент, или в которых полномочия категорийных менеджеров не слишком велики.

При принятии третьего, смешанного варианта, составляются как бюджеты категорий, так и бюджеты подразделений. В конечном счете, получается выход на матричное отображение бюджетных данных. Например, категорийный бюджет будет отражать распределение продаж определенной категории по точкам розничных продаж. И на-оборот, бюджет розничной точки будет включать разбивку на категории, что позво-ляет лучше видеть, как «работает» набор категорий в отдельном магазине или «кус-те» магазинов.

Сетевые принципысети, бюджеты, магазинов, розничной, мкомпании, финансового, организации
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
Сетевые принципы
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME https://www.retail.ru
https://www.retail.ru/articles/18682/2018-09-20

Прямая трансляция