Баннер ФЗ-54
29 июня 2004, 00:00 2792 просмотра

Розничные колумбы

© Павел Куликов, Секрет Фирмы, 29.06.2004

В розничной торговле получает распространение опен-менеджмент. Суть его в следующем: открывают торговые точки одни люди, а управляют другие. От опен-менеджеров, которые играют роль первопроходцев, во многом зависит будущее проекта.

«У нас есть свод правил, по которым создаются новые магазины сети,— говорит гендиректор компании «Красный куб» Станислав Скачков.— Но если все можно было бы сделать с помощью инструкций, понятие менеджмента отсутствовало бы вообще. Гораздо быстрее и эффективнее добьешься результатов, передавая эти знания вживую». Результатов в «Красном кубе» добиваются, сокращая временной промежуток, за который открывшийся магазин достигает запланированного оборота. Основная задача опен-менеджмента как раз в этом. Кроме того, наладить работу точки нужно так, чтобы оборот в дальнейшем не уменьшался. Поэтому после открытия магазина опен-менед-жеры некоторое время сами им управляют. Параллельно они передают знания о принятых в компании правилах торговли будущим сотрудникам магазина. Как только «первооткрыватели» по ряду субъективных факторов определяют, что коллектив может управлять магазином без их вмешательства, работа опен-менед-жеров считается законченной. В «Красном кубе» обучение новых управленцев и подготовку магазина к открытию объединили в один процесс. И то и другое поручили «открывающей команде». Она состоит из руководителя и четырех менеджеров, долгое время проработавших в сети. В процессе подготовки магазина к открытию каждый из них отвечает за свое направление: постановку бухгалтерии, мерчендайзинг и оформление магазина, обучение персонала и формирование ассортимента. Если магазин сильно удален от Москвы, в команду вливается «эксплуатационщик», который на месте подбирает торговое оборудование. После того как магазин станет принимать первых посетителей, опен-менеджеры некоторое время не покидают объект. Они на практике обучают сотрудников, которым магазин останется в наследство, всему, что умеют. Команда постоянно перемещается из города в город, запуская все новые и новые торговые точки.

Азбучные истины

В последнее время «Красный куб» ежемесячно открывает по два магазина, поэтому опен-менеджерам работы хватает. Крупные ритейлеры не могут похвастаться такими ударными темпами, и постоянно действующая команда опен-менеджеров им не нужна.

К примеру, в «Азбуке вкуса» супермаркеты открывает рабочая группа, которая создается заново под каждый проект. В нее входят менеджеры, по одному от каждого из отделов компании: юридического, закупок, маркетинга, информационно-технического обеспечения, финансового и отдела персонала. При этом все ключевые вопросы решаются руководителями отделов, а менеджеры рабочей группы лишь контролируют работу каждого из подразделений. Командой руководит начальник управления развития. Он следит за обменом информацией между членами группы, отделами компании и подрядчиками — строительными фирмами, поставщиками оборудования и программного обеспечения и т. д.

Концепция нового магазина должна полностью соответствовать brand book. Это свод корпоративных стандартов, по которым работает компания, где описано все, начиная от корпоративных шрифтов и заканчивая нюансами стиля оформления магазинов. Он был разработан для «Азбуки вкуса» консалтинговым агентством SCG London.

После открытия магазин передается персоналу, который будет в дальнейшем работать в нем.Рабочая группа распускается, и опен-менеджеры снова занимают прежние места в своих отделах. Опен-менеджмент в «Азбуке вкуса» не включает в себя обучение персонала, как это происходит в сети «Красный куб». В «Азбуке» считают, что вывод магазина на плановые показатели зависит от мерчендайзинга, бухгалтерского учета, поставок товара и других процессов, обеспечивающих работу магазина.

Такой способ формирования открывающей команды для «Азбуки вкуса» — экспериментальный. По признанию одного из топ-менеджеров компании, вариант с постоянно работающей группой специалистов ему больше импонирует. Вполне возможно, что в «Азбуке» появится «группа проекта», которая будет заниматься только опен-менеджментом. Не исключено, что это будут привлеченные специалисты в области консалтинга.

Первопроходцы по контракту

К консультантам руководители обращаются, если необходимо открыть единственное в своем роде, уникальное предприятие. Сейчас консалтинговые услуги в области опен-менеджмента больше всего распространены в ресторанном бизнесе. За последние два-три года появилось с десяток агентств, специализирующихся именно на запуске предприятий общественного питания, например ресторанное бюро «Макс-Про». Случается, что учредитель обращается не в агентство, а к ресторатору, который зарекомендовал себя, запустив несколько успешных проектов. Такой ресторатор сам находит команду менеджеров-помощников.

Состав открывающей ресторан команды весьма специфичен. «Ее возглавляет менеджер, разработавший концепцию заведения,— рассказывает ресторатор Олег Алышев.— Он же занимается подготовкой разрешительной документации. Остальные члены команды — это шеф-повар, сомелье и специалист по связям с общественностью. Другие работники привлекаются к работе над проектом по мере необходимости». Отличительная черта ресторанного опен-ме-неджмента в том, что некоторое время после открытия пришлые специалисты обязательно управляют заведением сами. На успешности ресторана может отразиться любая деталь вплоть до оформления меню. Опен-менеджеры не должны оставлять после себя недоработок.

«В 1998году я возглавлял команду по открытию культурного центра „Академия» в Кургане,— рассказывает Олег Алышев.— На контроль за работой заведения после его открытия отводилось полтора месяца. В итоге контракт с учредителем пришлось продлить еще на пять месяцев. Оказалось, что мало сформировать имидж заведения, наладить товародвижение и бухгалтерскую отчетность. Персонал не умел общаться с посетителями, а в ресторанном бизнесе это залог успеха. Даже мимика и жесты каждого из присутствующих в заведении менеджеров имеют значение. Набранных для управления культурным центром сотрудников обязали повсюду следовать за членами открывающей команды и всему учиться на практике. Впоследствии наиболее успешный ученик получил должность директора „Академии»».

Менеджмент по законам экономии

Нехватка квалифицированного персонала часто становится камнем преткновения для развивающихся компаний. Именно этот фактор определил схему построения опен-менеджментав сети кофеен «Кофе Хауз». Открывающей команды в компании нет. «В свое время я предлагала ее организовать,— вспоминает менеджер компании Royal Cellar Анна Гладышева, ранее занимавшая в „Кофе Хауз» должность менеджера по маркетингу и рекламе.— Команд должно было быть несколько, потому что сеть развивалась стремительно. Для формирования профессиональной команды понадобилось бы два менеджера, два бармена и три официанта. Оказалось, что столько профессионалов просто неоткуда взять».

Руководство «Кофе Хауз» вышло из ситуации следующим образом. Раз в полгода менеджеры сети проходят обязательную аттестацию.

Менеджеру, бармену или официанту присваивается категория — с первой по третью в зависимости от квалификации и опыта. Менеджер третьей, высшей категории может дослужиться до директора, а затем — до управляющего, в подчинении которого находится 3 — 5 кофеен.

Открытие нового заведения поручается либо менеджеру третьей категории, либо директору. Считается, что он обладает необходимым для этого опытом. Свои действия он сверяет с корпоративным документом, в котором детально прописаны все процессы опен-менеджмента. Там, например, может значиться следующее: «за два месяца до открытия проверить, получено ли юридическим отделом разрешение на вывоз мусора».

Острая нехватка профессиональных кадров заставляет руководство сети быть гибким. Опен-менеджер может открыть три кофейни, а в четвертой остаться управлять, просто потому что руководство сети решит, что только ему можно поручить заведение с таким наплывом посетителей.

Обходиться без профессиональной открывающей команды вынуждает не только острый дефицит кадров, но и дефицит времени. По этой причине в компании «Бристоль-экспо» (сеть магазинов «Бельпостель») опен-менеджмент сильно упрощен. «За четыре месяца нам нужно было открыть 55 магазинов,— рассказывает начальник отдела развития компании „Бельпостель» Виктор Лукашин.— Запуском новых торговых точек занимались мы с техническим директором вдвоем. Я договаривался об аренде, технический директор — о ремонте и изготовлении оборудования. Через две недели к работе присоединялся торговый отдел, который заполнял товаром и персоналом плод нашей организационной работы. После этого магазин сразу же открывался». Однако подобная схема способна работать лишь в том случае, если площадь магазинов совсем невелика, а ассортиментная матрица узкая и специализированная.

Выходит, что в интенсивно развивающейся компании опен-менеджментом постоянно занимается отдельное подразделение. У розничного гиганта оно возникает лишь на время и состоит из менеджеров разных отделов фирмы. При запуске эксклюзивных проектов лучше обращаться к консалтинговым специалистам. А дефицит кадров заставляет обходиться без открывающей команды и поручать открытие точек самым опытным из менеджеров среднего звена. Тем не менее, по словам Станислава Скачкова, это разделение условно. Решение о том, кто будет заниматься опен-менеджментом, в каждой компании индивидуально и зависит от множества факторов, иногда достаточно субъективных.

 

Статья относится к тематикам: Retail, Строительство ТРЦ, расширение сетей
Поделиться публикацией:

© Павел Куликов, Секрет Фирмы, 29.06.2004

В розничной торговле получает распространение опен-менеджмент. Суть его в следующем: открывают торговые точки одни люди, а управляют другие. От опен-менеджеров, которые играют роль первопроходцев, во многом зависит будущее проекта.

«У нас есть свод правил, по которым создаются новые магазины сети,— говорит гендиректор компании «Красный куб» Станислав Скачков.— Но если все можно было бы сделать с помощью инструкций, понятие менеджмента отсутствовало бы вообще. Гораздо быстрее и эффективнее добьешься результатов, передавая эти знания вживую». Результатов в «Красном кубе» добиваются, сокращая временной промежуток, за который открывшийся магазин достигает запланированного оборота. Основная задача опен-менеджмента как раз в этом. Кроме того, наладить работу точки нужно так, чтобы оборот в дальнейшем не уменьшался. Поэтому после открытия магазина опен-менед-жеры некоторое время сами им управляют. Параллельно они передают знания о принятых в компании правилах торговли будущим сотрудникам магазина. Как только «первооткрыватели» по ряду субъективных факторов определяют, что коллектив может управлять магазином без их вмешательства, работа опен-менед-жеров считается законченной. В «Красном кубе» обучение новых управленцев и подготовку магазина к открытию объединили в один процесс. И то и другое поручили «открывающей команде». Она состоит из руководителя и четырех менеджеров, долгое время проработавших в сети. В процессе подготовки магазина к открытию каждый из них отвечает за свое направление: постановку бухгалтерии, мерчендайзинг и оформление магазина, обучение персонала и формирование ассортимента. Если магазин сильно удален от Москвы, в команду вливается «эксплуатационщик», который на месте подбирает торговое оборудование. После того как магазин станет принимать первых посетителей, опен-менеджеры некоторое время не покидают объект. Они на практике обучают сотрудников, которым магазин останется в наследство, всему, что умеют. Команда постоянно перемещается из города в город, запуская все новые и новые торговые точки.

Азбучные истины

В последнее время «Красный куб» ежемесячно открывает по два магазина, поэтому опен-менеджерам работы хватает. Крупные ритейлеры не могут похвастаться такими ударными темпами, и постоянно действующая команда опен-менеджеров им не нужна.

К примеру, в «Азбуке вкуса» супермаркеты открывает рабочая группа, которая создается заново под каждый проект. В нее входят менеджеры, по одному от каждого из отделов компании: юридического, закупок, маркетинга, информационно-технического обеспечения, финансового и отдела персонала. При этом все ключевые вопросы решаются руководителями отделов, а менеджеры рабочей группы лишь контролируют работу каждого из подразделений. Командой руководит начальник управления развития. Он следит за обменом информацией между членами группы, отделами компании и подрядчиками — строительными фирмами, поставщиками оборудования и программного обеспечения и т. д.

Концепция нового магазина должна полностью соответствовать brand book. Это свод корпоративных стандартов, по которым работает компания, где описано все, начиная от корпоративных шрифтов и заканчивая нюансами стиля оформления магазинов. Он был разработан для «Азбуки вкуса» консалтинговым агентством SCG London.

После открытия магазин передается персоналу, который будет в дальнейшем работать в нем.Рабочая группа распускается, и опен-менеджеры снова занимают прежние места в своих отделах. Опен-менеджмент в «Азбуке вкуса» не включает в себя обучение персонала, как это происходит в сети «Красный куб». В «Азбуке» считают, что вывод магазина на плановые показатели зависит от мерчендайзинга, бухгалтерского учета, поставок товара и других процессов, обеспечивающих работу магазина.

Такой способ формирования открывающей команды для «Азбуки вкуса» — экспериментальный. По признанию одного из топ-менеджеров компании, вариант с постоянно работающей группой специалистов ему больше импонирует. Вполне возможно, что в «Азбуке» появится «группа проекта», которая будет заниматься только опен-менеджментом. Не исключено, что это будут привлеченные специалисты в области консалтинга.

Первопроходцы по контракту

К консультантам руководители обращаются, если необходимо открыть единственное в своем роде, уникальное предприятие. Сейчас консалтинговые услуги в области опен-менеджмента больше всего распространены в ресторанном бизнесе. За последние два-три года появилось с десяток агентств, специализирующихся именно на запуске предприятий общественного питания, например ресторанное бюро «Макс-Про». Случается, что учредитель обращается не в агентство, а к ресторатору, который зарекомендовал себя, запустив несколько успешных проектов. Такой ресторатор сам находит команду менеджеров-помощников.

Состав открывающей ресторан команды весьма специфичен. «Ее возглавляет менеджер, разработавший концепцию заведения,— рассказывает ресторатор Олег Алышев.— Он же занимается подготовкой разрешительной документации. Остальные члены команды — это шеф-повар, сомелье и специалист по связям с общественностью. Другие работники привлекаются к работе над проектом по мере необходимости». Отличительная черта ресторанного опен-ме-неджмента в том, что некоторое время после открытия пришлые специалисты обязательно управляют заведением сами. На успешности ресторана может отразиться любая деталь вплоть до оформления меню. Опен-менеджеры не должны оставлять после себя недоработок.

«В 1998году я возглавлял команду по открытию культурного центра „Академия» в Кургане,— рассказывает Олег Алышев.— На контроль за работой заведения после его открытия отводилось полтора месяца. В итоге контракт с учредителем пришлось продлить еще на пять месяцев. Оказалось, что мало сформировать имидж заведения, наладить товародвижение и бухгалтерскую отчетность. Персонал не умел общаться с посетителями, а в ресторанном бизнесе это залог успеха. Даже мимика и жесты каждого из присутствующих в заведении менеджеров имеют значение. Набранных для управления культурным центром сотрудников обязали повсюду следовать за членами открывающей команды и всему учиться на практике. Впоследствии наиболее успешный ученик получил должность директора „Академии»».

Менеджмент по законам экономии

Нехватка квалифицированного персонала часто становится камнем преткновения для развивающихся компаний. Именно этот фактор определил схему построения опен-менеджментав сети кофеен «Кофе Хауз». Открывающей команды в компании нет. «В свое время я предлагала ее организовать,— вспоминает менеджер компании Royal Cellar Анна Гладышева, ранее занимавшая в „Кофе Хауз» должность менеджера по маркетингу и рекламе.— Команд должно было быть несколько, потому что сеть развивалась стремительно. Для формирования профессиональной команды понадобилось бы два менеджера, два бармена и три официанта. Оказалось, что столько профессионалов просто неоткуда взять».

Руководство «Кофе Хауз» вышло из ситуации следующим образом. Раз в полгода менеджеры сети проходят обязательную аттестацию.

Менеджеру, бармену или официанту присваивается категория — с первой по третью в зависимости от квалификации и опыта. Менеджер третьей, высшей категории может дослужиться до директора, а затем — до управляющего, в подчинении которого находится 3 — 5 кофеен.

Открытие нового заведения поручается либо менеджеру третьей категории, либо директору. Считается, что он обладает необходимым для этого опытом. Свои действия он сверяет с корпоративным документом, в котором детально прописаны все процессы опен-менеджмента. Там, например, может значиться следующее: «за два месяца до открытия проверить, получено ли юридическим отделом разрешение на вывоз мусора».

Острая нехватка профессиональных кадров заставляет руководство сети быть гибким. Опен-менеджер может открыть три кофейни, а в четвертой остаться управлять, просто потому что руководство сети решит, что только ему можно поручить заведение с таким наплывом посетителей.

Обходиться без профессиональной открывающей команды вынуждает не только острый дефицит кадров, но и дефицит времени. По этой причине в компании «Бристоль-экспо» (сеть магазинов «Бельпостель») опен-менеджмент сильно упрощен. «За четыре месяца нам нужно было открыть 55 магазинов,— рассказывает начальник отдела развития компании „Бельпостель» Виктор Лукашин.— Запуском новых торговых точек занимались мы с техническим директором вдвоем. Я договаривался об аренде, технический директор — о ремонте и изготовлении оборудования. Через две недели к работе присоединялся торговый отдел, который заполнял товаром и персоналом плод нашей организационной работы. После этого магазин сразу же открывался». Однако подобная схема способна работать лишь в том случае, если площадь магазинов совсем невелика, а ассортиментная матрица узкая и специализированная.

Выходит, что в интенсивно развивающейся компании опен-менеджментом постоянно занимается отдельное подразделение. У розничного гиганта оно возникает лишь на время и состоит из менеджеров разных отделов фирмы. При запуске эксклюзивных проектов лучше обращаться к консалтинговым специалистам. А дефицит кадров заставляет обходиться без открывающей команды и поручать открытие точек самым опытным из менеджеров среднего звена. Тем не менее, по словам Станислава Скачкова, это разделение условно. Решение о том, кто будет заниматься опен-менеджментом, в каждой компании индивидуально и зависит от множества факторов, иногда достаточно субъективных.

 

Розничные колумбыкомпании, магазина, команды, время, сети, магазин, открывающей
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
Розничные колумбы
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME https://www.retail.ru
https://www.retail.ru/articles/18671/2017-10-17