30 ноября 2007, 12:58 3276 просмотров

Мифология асессмента

Автор: Анна Рябова

Оценка персонала, или ассессмент — важнейший инструмент, позволяющий получить необходимую информацию для принятия управленческих решений. И чем больше компаний переходят от стадии стихийного роста к регулярному менеджменту, тем более востребован системный подход к оценке. Но несмотря на эффективность данной методики, опробированной многими западными компаниями, профессиональным провайдерам этой услуги приходится разъяснять и доказывать на практике ее преимущества.

Оценка персонала является одной из важнейших функций управления человеческими ресурсами. По словам исполнительного директора агентства «ДИиКОН» Наталии Скуратовской, оценка персонала — основа всей системы управления персоналом, поскольку без ассессмента практически невозможно получить объективную информацию о сотрудниках, а следовательно, проблематично принимать обоснованные решения. «Невозможно представить, — говорит Наталия Скуратовская, — чтобы кто-то взялся управлять, к примеру, финансами организации, не удосужившись предварительно пересчитать, чем же организация располагает и сколько будет стоить привлечение дополнительных финансовых ресурсов, ориентируясь исключительно на интуицию. Тем не менее, по словам Наталии Скуратовской, в управлении «человеческим капиталом» субъективные и необоснованные решения никого не удивляют, и в результате во многих организациях эффективность работы сотрудников не превышает 50% от максимально возможной. Вряд ли найдется компания, руководство которой удовлетворят такие низкие показатели, поэтому число фирм, заинтересованных в построении и проведении максимально прозрачной и открытой HR-политики с понятными и доступными для персонала критериями оценки, растет.

Услуга по оценке персонала становится все более популярной и у профессиональных провайдеров – консультантов и компаний, занимающихся набором и оценкой персонала. Тем не менее, нередко профессионалы сталкиваются с ситуацией, когда приходится вести разъяснительную работу не только с теми, кого предполагается оценивать, но и с теми, кто должен проводить ассессмент, – с менеджментом компании. Услуги по оценке персонала, по крайней мере в таком виде и в таком многообразии форматов проведения, в каком они сейчас представлены на рынке, появились не так давно, и нередко профессионалам, прежде чем приступить к выполнению своей работы, приходится затратить немало усилий, чтобы развенчать многочисленные мифы, которыми успела обрасти эта услуга.

Не стоит упрощать

Миф № 1. Оценка персонала используется для того, чтобы проконтролировать, насколько персонал справляется с возложенными на него служебными обязанностями.

Иногда под оценкой персонала понимается банальный контроль за выполнением трудового плана. Пожалуй, это самая простая и банальная трактовка такого инструмента, как оценка. На самом деле проводить ассессмент для того чтобы понять, насколько хорошо каждый сотрудник выполняет план, – мероприятие слишком затратное, для этого и пишутся производственные и трудовые планы. Оценка персонала, по словам руководителя отдела обучения и развития компании «Реал-Гипермаркет» Натальи Демской, не должна восприниматься как инструмент давления на нерадивых работников. «Неэффективная работа и слабое исполнение должностных обязанностей сотрудником всегда очевидны для руководителя, поэтому оценка в такой ситуации как не ухудшит, так и не улучшит положения работника», — добавляет Наталья Демская. Таким образом, методики оценки персонала могут оказаться слишком сложными и затратными для простого учета трудовой дисциплины персонала.

Случается, что менеджмент бросает в другую крайность – для оценки эффективности персонала они просят разработать и внедрить в компании такие сложные управленческие инструменты, как управление по целям (management by objectives), ключевые показатели деятельности (key performance indicators — KPI) и даже систему сбалансированных показателей (Balanced ScoreCards). Однако нередко сами руководители не понимают суть, сложность и цель внедрения таких методик. Как правило, внедрение этих практик требует перестройки практически всех бизнес-процессов компании – бюджетирования, управленческого и бухгалтерского учета, планирования, производства и т.п., да и призваны они оценить эффективность не только работы персонала, но и всего бизнеса в целом. Чаще всего выбор в пользу того или иного инструмента остается не за HR-департаментом, каким бы интегрированным в организационную структуру он ни был, а за отделом стратегического планирования.

Оценка эффективности персонала обязательно проводится в компаниях в той или иной форме. Например, если в компании уже разработаны ключевые показатели деятельности, они используются для ассессмента эффективности работы персонала. Так, например, поступают в сети «Патэрсон». В компании построена четырехуровневая система оценки персонала, включающая профессиональную оценку, оценку кандидата на должность, оценку результатов обучения и оценку эффективности. По словам руководителя учебного центра компании «Патэрсон» Дмитрия Шлянчака, оценка эффективности – это перманентный процесс, имеющий групповую и личностную стороны. В первом случае в основе лежит определение ключевых показателей и системы контроля за их выполнением. Такие показателями, по словам Дмитрия Шлянчака, могут быть комплексными (KPI) или единичными (объем продаж, норма выработки и т.п.)

В случае личностной оценки эффективности это контроль индивидуального качества выполнения стандартов обслуживания, принятых в компании, которые, как и групповые показатели, должны быть просты, доступны для понимания и выполнения. Иногда выработка таких прозрачных и доступных показателей может стать первым шагом к внедрению более сложных инструментов – тех же KPI, к тому же проведение прозрачной кадровой политики будет дополнительным плюсом при претворении в жизнь Balanced ScoreCards.

Нередко оценка эффективности персонала интегрируется в общую систему контроля за эффективностью бизнеса, как, например, это принято в компании «Реал-Гипермаркет», где ассессмент является лишь частью общего процесса управления эффективностью сотрудников (performance management).

Оценить и уволить?

Миф № 2. По результатам оценки необходимо «отсеять» ненужный персонал.

Оценка эффективности работы персонала – всего лишь одна из целей комплексной оценки наряду с анализом имеющегося потенциала, выявлением проблемных зон и сбоев в системе управления, определением необходимых направлений развития персонала и многим другим. В зависимости от того, какую цель призвана достичь оценка персонала, она может проводиться в разной форме, но все же редко ставит цель уволить ненужных людей. Как говорит руководитель департамента «Рекрутмент для розничных сетей» компании «Агентство Контакт» Марина Тарнопольская, даже если некоторые компании и используют оценку персонала в качестве предлога для увольнения части сотрудников, то эти случаи единичны и с каждым годом число их уменьшается, к тому же такие компании никогда в этом не признаются.

По словам консультанта компании «ЭКОПСИ Консалтинг» Андрея Онучина, оценка персонала призвана определить кадровый потенциал компании, оценить профессиональные знания и способности сотрудников, и крайне редко по итогам оценки проводятся массовые увольнения сотрудников – это попросту не является целью процедуры ассессмента. Для подготовки к сокращению численности персонала используются совсем другие методы.

С ним согласна и Наталья Демская: «Мне более симпатизирует позитивный посыл оценки персонала. Для многих сотрудников это шанс поговорить с руководителем о выполнении поставленных целей, дальнейшем карьерном росте и возможностях, обсудить допущенные пробелы и наметить конструктивные шаги по их исправлению, разработать план обучения». Оценка персонала призвана решать более глобальные задачи, чем поиск предлога для увольнения нерадивого сотрудника. Оценка персонала становится важнейшим источником информации о потенциале компании – с целью получения такой информации она и проводится. Так, развивающаяся сеть «Мосмарт» регулярно проводит ассессмент-центр для сотрудников всех уровней, чтобы своевременно прогнозировать карьерный рост. Также одной из задач департамента HR является определение количества сотрудников, обладающих достаточным опытом и необходимыми профессиональными качествами, готовых к командировкам в другие регионы. Эта цель была достигнута в ходе аттестации персонала, теперь в компании знают, сколько именно специалистов готово к временному переезду. «Цель проведения оценки персонала в нашей компании, — говорит директор по HR «Мосмарт» Сергей Леонов, – определить потенциал сотрудника. Если потенциал оказывается выше профиля компетенций для данной должности, сотрудника ждет карьерный рост, если ниже — индивидуальные программы обучения, призванные «подтянуть» компетенции, которые у сотрудника развиты слабо».

Во многих компаниях при внедрении процедур оценки HR-менеджерам приходилось сталкиваться с недоверием и сопротивлением персонала. По словам руководителя отдела подбора персонала компании «Патэрсон» Надежды Голубевой, чаще всего это происходит, если персонал не знает, каким образом будут использоваться результаты, вследствие чего появляются мысли о самом плохом для себя, а не для компании. Уверенности в том, что результаты будут положительные, нет, если персонал уже сталкивался с негативными последствиями после проведения данного мероприятия или же если сотрудники не уверены в своих силах. Для того чтобы этого избежать, консультанты рекомендуют заранее подготовить почву. Наталия Скуратовская советует активно использовать средства внутреннего PR, объяснив сотрудникам, какие возможности и преимущества дает им оценка, – например, почувствовать себя полноправным членом коллектива, своевременно скорректировать свои недостатки, поверить в собственные силы, получить признание своих успехов и достижений, более высокое вознаграждение, больше возможностей для развития, наконец, определить и согласовать с руководством персональные цели развития и совершенствования текущей деятельности, позволяющие в следующем аттестационном периоде добиться большего и получить большие привилегии. По мнению начальника отдела кадров сети супермаркетов «Копейка» Антона Максименко, у аттестуемого человека должна быть мотивация работать в компании и повышать свой уровень, так как при оценке работника компания в конечном итоге именно этого и добивается.

Более того, как считает Наталья Демская, при грамотно имплементированной системе оценки персонала улучшается внутренний климат, персонал чувствует себя более уверенно и стабильно, а также в достаточной степени систематизируются ожидания сотрудников. «Мне импонирует подход немецких коллег из «Метро Груп», для которых процедура оценки так же естественна, как и оформление на работу. Например, они анализируют свои профессиональные возможности, готовят для обсуждения вопросы, говорят о перспективах развития. В результате и руководитель и подчиненный получают возможность понять ожидания друг друга», — говорит Наталья Демская.

Объективные стандарты успешности

Миф № 3. Оценка персонала — субъективная процедура, основанная на принципе «нравится — не нравится».

Во многом это заблуждение объясняет ту степень недоверия, которая возникает в коллективе в начале разработки и внедрения этой процедуры. Для того чтобы такого недоверия не возникло, HR-отделу компании совместно с приглашенными консультантами и менеджментом компании необходимо разработать максимально прозрачные и понятные критерии ассессмента. Суть большинства методик, по которым сегодня проводится оценка персонала, сводится к тому, чтобы понять, насколько в том или ином сотруднике выражены те или иные профессиональные компетенции. Андрей Онучин определяет оценку по компетенциям как выявление личностно-деловых качеств человека, выработанных в соответствии со стратегией компании. Помимо этого компания может быть заинтересована в оценке его профессиональных знаний и умений.

Вырабатывая необходимые компетенции, руководство компании транслирует подчиненным те необходимые требования, знания, навыки и умения, которые надеется увидеть в сотрудниках. По мнению Наталии Скуратовской, выделение ключевых компетенций полезно тем, что позволяет оценивать наблюдаемые проявления успешного профессионального поведения. Компетенции задают единый стандарт профессиональной успешности в компании, поэтому дают возможность справиться с субъективизмом и уйти от оценки по принципу «нравится — не нравится».

Андрей Онучин отмечает, что прежде чем проводить оценку всех сотрудников компании, оценить себя должен менеджмент, то есть те, кто потом будет оценивать персонал. Таким образом менеджмент получит возможность взглянуть на этот процесс изнутри, объяснить подчиненным суть непонятных им компетенций и говорить с сотрудниками во время оценки на одном языке. Такой опыт также поможет сделать эту процедуру более прозрачной и повысить доверие сотрудников к процедуре оценки.

Выработка компетенций проходит на начальном этапе развития бизнеса, наряду с определением стратегии развития, постановки бизнес-целей, корпоративной культуры и принципов взаимодействия. Таким образом, полагает Наталья Демская, формируется профиль команды, способной эти цели и принципы воплотить на практике. В дальнейшем образ взаимодействия каскадируется на менеджеров среднего звена. Именно во время этого процесса задача руководителей совместно со службой HR — составить профиль будущего кадрового состава, то есть определить основные компетенции.

Иностранные компании, работающие в России, как правило, получают уже выработанные компетенции из штаб-квартиры компании. Такая практика принята, например, в компании «Реал-Гипермаркет», где применяются семь общих для всех компаний — членов Metro Group — компетенций. Тем не менее, компетенции, используемые в московском офисе, несколько изменены с учетом специфики бизнеса и корпоративной культуры российского представительства.

Отечественые компании, начинавшие свое развитие с нуля, такой методической поддержки не имеют, поэтому им приходится вырабатывать корпоративные модели компетенций самостоятельно. Однако это не является помехой для успешного завершения достаточно трудоемкого процесса, и они с успехом внедряют их не только при проведении оценки персонала, но и при найме сотрудников, обучении и продвижении – то есть в качестве универсального стандарта в управлении персоналом. Например, в «Мосмарт» разработаны профили должностей для всех восьми уровней сотрудников – от рабочего до директора. В этой системе человека оценивают по четырем политикам (люди, товар, активы, финансы), причем каждая политика делится еще на три компетенции: технологическая экспертиза (знание и внедрение ноу-хау), поведенческая роль и управленческие навыки.

По словам руководителя направления «Тестирование, оценка и аудит персонала» компании «Анкор» Веры Александровой, частой практикой при разработке компетенций становится своеобразный benchmarking качеств успешных работников. В компании смотрят, какими отличительными чертами обладают успешные работники, и на основе этих качеств составляют портрет «идеального» работника. Иногда случается и такое, что в компании сосуществуют два совершенно разных профиля успешных кандидатов. Примером могут служить позиции торговых представителей или продавцов-консультантов, поскольку для разных типов покупателей подходят разные типы продавцов.

Цена ошибки

Миф № 4. Оценивать персонал нужно выборочно, преимущественно штатных линейных сотрудников.

Ежегодная аттестация штатных сотрудников – всего лишь одна из многочисленных разновидностей оценки персонала. На практике в рамках ежегодной аттестации оценивать можно и нужно не только штатный персонал компании, но и топ-менеджмент и кадровый резерв, обучающихся в корпоративном центре и кандидатов на вакантные должности. Например, в сети супермаркетов «Копейка» оценка персонала ведется сразу по нескольким направлениям — первичная оценка персонала при подборе кандидатов, вторичная оценка персонала, включающая собеседование, тестирование, составление психологического портрета личности и т.д., аттестация кандидатов по окончании предварительного обучения. Также в компании проводятся плановые и внеплановые аттестации работников и периодическая аттестация в соответствии с требованиями к определенному виду профессий.

Вера Александрова полагает, что оценка персонала должна показать рентабельность использования человеческих ресурсов, поэтому чаще всего оценивать нужно те категории сотрудников, которые должны быстро приносить доход – топ-менеджеров, торговый персонал, менеджеров по продажам. По словам Марины Тарнопольской, оценивать персонал нужно с того момента, как сотрудник впервые переступил порог офиса, придя на первую встречу, еще до того, как он зачислен в штат. На практике компании, осуществляющие массовый подбор персонала, зачастую перекладывают оценку персонала на плечи специализированных агентств, снижая, таким образом, риск ошибиться. По мнению Марины Тарнопольской, если перед компанией стоит задача набрать достаточно большое количество специалистов, для чего нужно оценить десятки соискателей, то лучше всего этого можно добиться, используя методику ассессмент-центра.

Наталия Скуратовская полагает, что краткий ассессмент-центр на 3-4 часа для группы кандидатов может предоставить больше информации, чем подробное собеседование с каждым из них. Суть такой методики в следующем – кандидаты разбиваются на небольшие группы, к каждой из которых прикреплен тренер-консультант. Задача консультанта – отсеять тех кандидатов, которые заведомо не подходят по профилю компетенций компании-заказчику, а также выбрать лучших из тех, кто подходит. Таким образом, кандидаты сравниваются не столько между собой, сколько с набором компетенций. Чтобы выявить, насколько у кандидата выражены те или иные компетенции, тренер проводит деловые игры. При наборе торгового персонала задания могут быть направлены на выявление навыков обслуживания, групповой работы, коммуникативных навыков. Кандидатам могут предложить ситуацию «недовольный покупатель», где один из кандидатов будет играть роль продавца, а другой – недовольного клиента. Причем в этой ситуации тренеры будут наблюдать именно за «недовольным клиентом», так как именно в этой ситуации кандидат может «забыться» и раскрыть те негативные черты, которых с первого взгляда можно и не заметить. По итогам ассессмент-центра тренер-консультант ранжирует кандидатов, выставляя каждому свой балл, который выводится на основе итогов выполнения каждого задания. Получается, резюмирует Марина Тарнопольская, что, когда кандидат только выходит на работу, у компании уже имеется определенное представление о его особенностях, возможностях и потенциале. Исходя из этого менеджмент может выстроить грамотную систему мотивации и развития сотрудника, чтобы достичь наилучшего результата. Методика ассессмент-центра может использоваться для оценки и менеджеров среднего звена и топ-менеджмента. Просто задания для последних будут иными, а сама процедура более продолжительной и глубокой. Так, типичные задания при методике ассессмент-центр, как отмечает Вера Александрова, могут включать, например, групповое обсуждение какой-либо задачи, распределения бюджета, задания, моделирующего ситуацию «продавец-покупатель». По словам Наталии Скуратовской, это оптимальный метод оценки при найме и продвижении на ключевые позиции, формировании кадрового резерва, определении потребностей в обучении и развитии. А поскольку в ассессмент-центре оценивается не реально проделанная работа, а успешность выполнения упражнений и заданий, подобранных в соответствии с ключевыми компетенциями, у оцениваемых сотрудников есть возможность блеснуть и в тех областях, на которые не распространяются их текущие должностные обязанности.

Для оценки топ-менеджмента также используются психологические и личностные тесты – правда, направлены они не на выявление профессионального уровня топа, а на оценку неочевидных характеристик. Некоторые эксперты скептически относятся к оценке кандидатов на топовые позиции, считая, что в сегодняшних условиях тотального дефицита профессионалов осуществлять отбор и отсев кандидатов – непозволительная роскошь. Тем не менее, большинство экспертов склоняются к тому, что оценка руководителей все-таки необходима, так как на поиск, обучение и интеграцию топ-менеджера компании тратят значительные средства, – таким образом, цена ошибки иногда может оказаться слишком высокой.

Для саморазвития

Миф № 5. Проводить оценку персонала нужно раз в год.

На сегодняшний день наиболее распространенной является практика проведения ежегодной аттестации персонала. Популярность ежегодной аттестации объясняется тем, что эта процедура достаточно трудоемкая, к тому же ежегодную аттестацию легче включить в общую систему ежегодного планирования и привязать к ее результатам мотивационные изменения.

Что касается других видов оценки персонала, то говорить о каких-либо конкретных периодах сложно. Наталия Скуратовская считает, что основной критерий при определении сроков проведения оценки персонала — может ли компания использовать результаты оценки для принятия решений или проведения изменений. Если использование результатов оценки под вопросом, лучше оценку вообще не проводить, так как бесполезная оценка демотивирует сотрудников.

По мнению Марины Тарнопольской, оценка персонала должна быть встроена в систему управления, увязана с внутренними изменениями в компании. Желательно оценивать персонал регулярно – к примеру, по итогам прохождения испытательного срока, через два-три месяца после того, как в компании работники прослушали новый лекционный курс или прошли тренинг. Желательно также проводить профессиональную аттестацию и при выводе на рынок новой продукции или услуги. В целом, важно стараться построить систему оценки так, чтобы она позволяла отслеживать итоги тех или иных управленческих решений. Андрей Онучин советует проводить оценку кадрового резерва примерно раз в два года, так как именно за такой промежуток времени должно проходить пополнение кадрового резерва в связи с профессиональным и карьерным ростом тех сотрудников, которые и составляют этот резерв.

Различные методики ассессмента, по мнению Наталии Скуратовской, позволяют кадровому резерву развиваться более целенаправленно и в большей степени соответствуют потребностям организации. «Для кадрового резерва оценка и ее результаты — это и обратная связь, и расстановка приоритетов, и дополнительный импульс для саморазвития», — добавляет Наталия Скуратовская. Для этих целей хорошо подходит популярная сегодня методика «360°». Ее суть в том, что сотрудника оценивает не только его непосредственный руководитель, но и коллеги, и клиенты, иногда и подчиненные, причем «оценщиков» сотрудник может выбрать сам. По мнению Андрея Онучина, такая методика не может претендовать на абсолютную объективность, но ее ценность в другом – она позволяет получить необходимый feedback (обратную связь), причем сразу от нескольких лиц разного уровня взаимодействия (руководителей, коллег, подчиненных). Для специалиста, имеющего целью попадание в кадровый резерв, такая информация может оказаться исключительно ценной.

По словам Надежды Голубевой, методика «360°» позволяет выстроить индивидуальный карьерный план, определить и обосновать необходимость дополнительного обучения, выявить характер межличностных взаимоотношений, умение выстраивать взаимосвязи с коллегами и т.д.

Во многих компаниях осознали, что оценка персонала – мощный управленческий инструмент, результаты которого можно использовать не только для контроля за подчиненными, но и для принятия решений, планирования карьеры сотрудников, при найме и обучении персонала. По словам Наталии Скуратовской, в последние годы приоритеты заказчиков такой услуги смещаются от локальных задач в сторону внедрения системной оценки — создания в компании системы регулярной аттестации, внутреннего ассессмент-центра, внедрения систем первичного отбора на массовые позиции.

Статья относится к тематикам: Торговый персонал
Поделиться публикацией:
Российская розница на экспорт

В приоритете - Китай

Пять ТЦ, куда ходят не только за покупками

В новых концепциях - фокус на развлечения

EuroShop-2017: ритейлеры на чемоданах

 До крупнейшей отраслевой выставки осталось меньше месяца

Мифология асессментаперсонала, компании, оценки, сотрудников, оценка, оценку, сло