Баннер ФЗ-54
13.03.2008 18:27:00 13 марта 2008, 18:27 2567 просмотров

Маска, я тебя не знаю?

Колумнист Горбунова Любовь, Партнер, Консалтинг-Центр «ШАГ»

 

 

 

Большинство федеральных розничных компаний экстенсивно развиваются в регионы. И по мере того, как магазинов становится больше, а их удаленность от центрального офиса увеличивается, нужно придумывать механизм для управления региональным развитием. Кроме того, большинство территориально удаленных рынков имеют свою специфику потребления, которая отличается от Москвы или Санкт-Петербурга. И поэтому для того, чтобы принять решение об открытии магазинов в регионе, их количестве и месторасположении, необходимо учесть две составляющие. Центральный офис обязан анализировать состояние регионов. Информацию для анализа менеджеры получаются из внешних источников – например, Госкомстата, инвестиционных аналитиков. Но с другой стороны региональные представительства, региональные магазины или директора кустов должны корректировать расчетную информацию с точки зрения качественных результатов.

Например, по всем цифровым прогнозам в 2004 году город Казань должен был стать одним из самых перспективных мест с точки зрения ритейла. Из центрального офиса было понятно, что там открывать нужно много магазинов. В 2004 году, в преддверии празднования 1000-летия города, городские власти развернули деятельность по привлечению федеральных розничных игроков. В результате конкуренция сильно повысилась, а рынок, следовательно, сузился.

Одновременно многих федеральных игроков из Москвы и Санкт-Петербурга подвело незнание специфики этого города. Казань находится не так далеко от Москвы. Большинство потенциальных потребителей не редко совершают покупки в столице, совмещая культурный досуг и шоппинг. Да и потребление жителей Казани несколько отличается от жителей центральных городов. Например, мужчины предпочитают в зимнее время одеваться в пуховики и от одежды особой эстетики не ждут. Или, например, другая особенность потребительского поведения: носителем кошелька являются мужчины. И до тех пор, пока мужчина не согласится с решением своей половины, он не позволит ей совершить покупку. Об этих двух особенностях – намерений городских властей и потребительском поведении – можно было узнать только изнутри, находясь в гуще событий. Однако большинство менеджеров опирались лишь на статистическую информацию о емкости рынка, основанную на глобальных прогнозах. Именно поэтому после выхода в Казань многие розничные сети начали сомневаться в верности своего решения и были вынуждены вносить коррективы в планы продаж по этому регионы.

Однако, реально сталкиваясь с покупателями, менеджер магазина иногда остается глух и слеп по отношению к окружающей его маркетинговой реальности. Директора многих подмосковных магазинов оправдывают собственные неудачи тем, что город Мытищи, Химки, и т.д – это все-таки не Москва и их клиент гораздо беднее. Существование такого мифа, чаще всего, связано с тем, что большинство директоров не живут в этих городах, а приезжают из Москвы. И они видят своих потребителей только после того, как они оказались внутри торгового зала. У меня была возможность оценить уровень жизни жителей типичного дома в городе Химки: стиль одежды его жителей в будни и выходные, машины и интерьер в квартирах говорят о достаточно высоком уровне дохода. По моему мнению, директорам магазинов было бы целесообразно выйти за двери и понаблюдать за окружающей действительностью – зайти в парикмахерские, автосервисы, заглянуть во дворы, магазины бытовой химии. и обратить внимание на несоответствие их представлений об уровне платежеспособности и реального потребительского поведения. Потребителя нужно изучать на месте.

Важно понимать, что разные уровни менеджеров компании видят разные уровни маркетинговых проблем и разные возможности их использования. Поэтому очень важно, чтобы время от времени за потребительским поведением наблюдали не только директор самого магазина, но и директор сети, и Генеральный директор. Например, посетив Екатеринбург, Генеральный директор обнаружил, что посетитель торгового центра, в котором находится магазин его розничной сети, и тот, на кого он рассчитывал, открывая магазин в этом торговом центре – это два разных типа. «Самые продажи как и у всех – вечером и в выходные. Но вечером в торговый центр приходят только те, кому нужны отдельные дорогие продукты из соседнего с нами супермаркета. Нам такого трафика не достаточно. А в выходные в торговый центр приходит в основном молодежь – посмотреть фильм. Это не наша аудитория, у неё нет денег». Вывод не утешительный, требующий принятия неприятного решения о поиске другой локации для магазина, но лучше иметь неприятную информацию, чем не иметь её.

Поделиться публикацией:
От особенностей поведения до особенностей потребле...
1277
Илья Блинов, генеральный директор компании «Милфор...
1212
Виктория Харламова, руководитель направления китай...
844
Артем Тараев, генеральный директор «К-раута»
1879
Применение 54-ФЗ на примере сети из 48 магазинов
664
Количество наименований в чеке увеличилось на 20%,...
652

Колумнист Горбунова Любовь, Партнер, Консалтинг-Центр «ШАГ»

 

 

 

Большинство федеральных розничных компаний экстенсивно развиваются в регионы. И по мере того, как магазинов становится больше, а их удаленность от центрального офиса увеличивается, нужно придумывать механизм для управления региональным развитием. Кроме того, большинство территориально удаленных рынков имеют свою специфику потребления, которая отличается от Москвы или Санкт-Петербурга. И поэтому для того, чтобы принять решение об открытии магазинов в регионе, их количестве и месторасположении, необходимо учесть две составляющие. Центральный офис обязан анализировать состояние регионов. Информацию для анализа менеджеры получаются из внешних источников – например, Госкомстата, инвестиционных аналитиков. Но с другой стороны региональные представительства, региональные магазины или директора кустов должны корректировать расчетную информацию с точки зрения качественных результатов.

Например, по всем цифровым прогнозам в 2004 году город Казань должен был стать одним из самых перспективных мест с точки зрения ритейла. Из центрального офиса было понятно, что там открывать нужно много магазинов. В 2004 году, в преддверии празднования 1000-летия города, городские власти развернули деятельность по привлечению федеральных розничных игроков. В результате конкуренция сильно повысилась, а рынок, следовательно, сузился.

Одновременно многих федеральных игроков из Москвы и Санкт-Петербурга подвело незнание специфики этого города. Казань находится не так далеко от Москвы. Большинство потенциальных потребителей не редко совершают покупки в столице, совмещая культурный досуг и шоппинг. Да и потребление жителей Казани несколько отличается от жителей центральных городов. Например, мужчины предпочитают в зимнее время одеваться в пуховики и от одежды особой эстетики не ждут. Или, например, другая особенность потребительского поведения: носителем кошелька являются мужчины. И до тех пор, пока мужчина не согласится с решением своей половины, он не позволит ей совершить покупку. Об этих двух особенностях – намерений городских властей и потребительском поведении – можно было узнать только изнутри, находясь в гуще событий. Однако большинство менеджеров опирались лишь на статистическую информацию о емкости рынка, основанную на глобальных прогнозах. Именно поэтому после выхода в Казань многие розничные сети начали сомневаться в верности своего решения и были вынуждены вносить коррективы в планы продаж по этому регионы.

Однако, реально сталкиваясь с покупателями, менеджер магазина иногда остается глух и слеп по отношению к окружающей его маркетинговой реальности. Директора многих подмосковных магазинов оправдывают собственные неудачи тем, что город Мытищи, Химки, и т.д – это все-таки не Москва и их клиент гораздо беднее. Существование такого мифа, чаще всего, связано с тем, что большинство директоров не живут в этих городах, а приезжают из Москвы. И они видят своих потребителей только после того, как они оказались внутри торгового зала. У меня была возможность оценить уровень жизни жителей типичного дома в городе Химки: стиль одежды его жителей в будни и выходные, машины и интерьер в квартирах говорят о достаточно высоком уровне дохода. По моему мнению, директорам магазинов было бы целесообразно выйти за двери и понаблюдать за окружающей действительностью – зайти в парикмахерские, автосервисы, заглянуть во дворы, магазины бытовой химии. и обратить внимание на несоответствие их представлений об уровне платежеспособности и реального потребительского поведения. Потребителя нужно изучать на месте.

Важно понимать, что разные уровни менеджеров компании видят разные уровни маркетинговых проблем и разные возможности их использования. Поэтому очень важно, чтобы время от времени за потребительским поведением наблюдали не только директор самого магазина, но и директор сети, и Генеральный директор. Например, посетив Екатеринбург, Генеральный директор обнаружил, что посетитель торгового центра, в котором находится магазин его розничной сети, и тот, на кого он рассчитывал, открывая магазин в этом торговом центре – это два разных типа. «Самые продажи как и у всех – вечером и в выходные. Но вечером в торговый центр приходят только те, кому нужны отдельные дорогие продукты из соседнего с нами супермаркета. Нам такого трафика не достаточно. А в выходные в торговый центр приходит в основном молодежь – посмотреть фильм. Это не наша аудитория, у неё нет денег». Вывод не утешительный, требующий принятия неприятного решения о поиске другой локации для магазина, но лучше иметь неприятную информацию, чем не иметь её.

Маска, я тебя не знаю?магазинов, жителей, директор, Москвы, Казань, ные, информацию
http://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
Маска, я тебя не знаю?
http://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME http://www.retail.ru
http://www.retail.ru/articles/18548/2017-05-29