5 декабря 2007, 17:14 5179 просмотров

Интеграция логистической службы в общую структуру дистрибьюторской фирмы

Интеграция логистической службы в общую структуру дистрибьюторской фирмы

Игорь ШВЕЦ,Генеральный директор Центра дистрибуции прессы

Наиля ГУСАКОВА,Исполнительный директор Центра дистрибуции прессы

В динамично развивающихся компаниях часто принимается решение взять логистические функции, ранее обслуживаемые по принципу аутсорсинга, «под свое крыло». Причин тому несколько: стремление лучше контролировать выполнение складских и транспортных функций, сократить расходы на логистику и улучшить качество работы. Все это становится возможным, когда управление всеми бизнес-процессами предприятия ведется из одного центра. Рассмотрим положительный опыт компании, внедрившей логистическую составляющую в собственную структуру.

Решение о слиянии двух компаний — ООО «Центр дистрибуции прессы» и ООО «Медиа-Сервис» — было принято учредителями для достижения одновременно нескольких целей.

1. Улучшить качество обслуживания партнеров, прежде всего торговых сетей, в которые мы завозим печатную продукцию: газеты, журналы и книги.

2. Оптимизировать затраты на логистику.

3. Оптимизировать бизнес-процессы внутри компании.

Раньше «Медиа-Сервис» было отдельным юридическим лицом в Группе компаний «Логос», которое по определенному тарифу оказывало ЦДП услуги по логистике (складские операции, доставка до торговых точек и сетей). Около полугода назад нас по разным причинам перестало устраивать существующее положение вещей, мы взяли на себя доставку продукции до торговых точек – и поняли, что это дешевле, быстрее и лучше. Затем мы стали понимать, что и другие логистические функции нам хотелось бы осуществлять самостоятельно.

Наконец наступил момент, когда стало ясно, что слияние логистической и дистрибьюторской компаний необходимо. Не в последнюю очередь оно вызвано тем, что сейчас компания проводит автоматизацию всех бизнес-процессов на базе «1С» 8 версии. Для внедрения системы мы делали отдельно описание процессов для ЦДП и отдельно для склада. Но на этапе стыковки стало ясно, что подобное видение ситуации с двух совершенно разных сторон не позволяет оптимально описать бизнес-процессы как есть, оптимизировать их уже на этапе внедрения определенных контуров. Нам стало необходимо, чтобы все бизнес-процессы составляли единое целое.

Складские операции

На едином предприятии с едиными бизнес-процессами обычно у всех подразделений есть четкое понимание общей концепции работы компании, осознание своей роли в достижении поставленных целей. В то время как отдавая какую-либо функцию на аутсорсинг, бывает трудно избежать конфликта интересов. О чем идет речь? Приходящую на склад продукцию от издательских домов необходимо принимать по штрихкоду, указанному на издании. Из-за того, что допускаются ошибки либо в штрихкодировании, либо приемка ведется не по штрихкоду, а по наименованию и количеству, продукция, рассылаемая на торговые точки продаваться там не может. Дело в том, что в торговых сетях каждому изданию присваивается внутренний код клиента, в котором указывается тот штрихкод, который есть на обложке. Если внутренний код не соответствует тому, что заведено в накладной издание не продается и наша компания терпит убытки. Либо нам приходится свозить некорректно заведенные экземпляры обратно на склад, либо торговая сеть силами наших мерчендайзеров оклеивает издание какими-то своими внутренними кодами – и в том и в другом случае наши расходы сильно увеличиваются. Сейчас, после объединения компаний и передачи функций по контролю над складом нашим специалистам таких проблем не возникает.

Или другой пример. Мы регулярно проводим промо-акции в ритейле. Для этого издатель делает специальные вкладки в продукцию, которая должна поступить в конкретную сеть. Ранее, в системе аутсорсинга, нередко случалось, что предназначенная для одной сети продукция попадала в другую сеть. То есть мы имели постоянную претензионную работу, которая занимала массу времени и являлась серьезным отвлекающим моментом. Теперь у нас есть возможность обклеивать на своем складе нашу продукцию внутренними номерами любой сети в плановом порядке и не иметь проблем с ошибочной доставкой. Почему это стало реальностью? Мы считаем, потому что раньше используемая нами система аутсорсинга работала под контролем профессионалов. Теперь профессионалы работают в системе, выполняя те же функции. То есть теперь, например, приемка продукции производится не нанятым по договору работником, а нашим специалистом, отчего весь процесс стал более профессиональным. На данном этапе мы снизили затраты по складской обработке и хранению на 7-8%.

Следующий важный процесс, который вызывал у нас потребность в реорганизации – обработка ремиссионного (возвратного) потока. В нашей отрасли возвраты в 25-27% считаются приемлемыми. Меньший процент свидетельствует о том, что спрос на продукцию не был удовлетворен, то есть тираж закончился до того, как вышел новый номер. У нас в компании процент возврата не выходит за эти пределы. При этом наша задача – исключить случаи попадания ремиссионного потока во вторичную продажу, поскольку издатели заявляют, что это подрывает продажу текущих номеров. Контролировать полный цикл прохождения продукции в системе аутсорсинга, в которой предприятие работало ранее, фактически невозможно: присутствует человеческий фактор. Сейчас своих сотрудников контролировать легче, и они замотивированы именно на то, чтобы пропаж со склада не было. У нас в течение последних полутора месяцев не было ни одного такого факта. Конечно, при жесточайшем контроле с нашей стороны – ведь мы понимаем, что как в любой переломный момент требуется концентрация усилий.

Надо сказать, что на прямые договора с издательствами ЦДП перешел сравнительно недавно, в апреле этого года. Ранее общей закупкой занималось другое предприятие ГК «Логос». Разделить прямой и возвратный потоки на тот момент было вообще нереально. Что сегодня позволяет оптимизировать этот процесс? Именно наши структурные изменения внутри компании. У нас создан отдел ремиссии. Создана программа, которая позволяет четко отслеживать наступление сроков ремиссии по условиям в подписанном договоре, и набран персонал, который отвечает за правильное выполнение этой функции. Помимо этого планируется автоматизация ремиссионного потока на складе и возможная утилизация возвратов. Мы проводим консультации и переговоры с издательскими домами, выявляя их заинтересованность в тех условиях сотрудничества, которые мы будем предлагать. Активно изучаем опыт зарубежных и российских компаний по установке автоматизированной линии. Наша задача – уменьшить наши затраты, исключить случаи попадания ремиссионного потока во вторичную продажу. Кроме того, поскольку сегодня ни одна макулатурная компания не может дать гарантии, что эта продукция не уйдет «налево», мы создаем целый производственный участок, который оснастим шредерами для уничтожения ремиссионного потока.

Какие на сегодняшний день достигнуты положительные перемены? Во-первых, мы заметно разгрузили тот склад, который приняли. Мы смогли реализовывать свою политику в отношении ремиссионного потока: макулатура, которая не нужна ни издателям, ни нам, на складе не залеживается, отправляется в утилизацию. Таким образом, мы насытили сейчас складские площади новым товаром, свежей печатной продукцией.

Во-вторых, добились почти идеальной схемы работы ЦДП. Сейчас она примерно такова. Мы получаем продукцию от издателей и рассылаем ее по торговым точкам. По окончанию жизни печатных изданий мы получаем возврат с торговых точек и на основании договора поставки продукции возвращаем их издателю либо утилизируем. Ремиссионный поток полностью находится под нашим контролем.

Нельзя сказать, что слияние компаний прошло гладко. Как ни странно, самая сложная проблема, с которой мы столкнулись, — кадровая. Людям как в ЦДП, так и на складе очень трудно осознать, что теперь мы единое предприятие, тяжело начинать действовать в едином русле. В период становления каждая из компаний пытается «тянуть одеяло на себя», забывая, какие цели, какие планы у единого предприятия. С такой проблемой мы сталкиваемся ежедневно. Безусловно, это повлекло за собой некоторые кадровые перестановки и изменения. Нам пришлось признать, что часто легче привлечь специалиста со стороны, чем перестроить психологию собственного персонала.

Транспортная логистика

Раньше продукцию по торговым точкам по заказу ЦДП развозило ООО «Медиа-Сервис». Затем мы перешли на прямые договора с транспортными компаниями, которые по распоряжению департамента продаж развозили продукцию по торговым точкам – это позволило сделать доставку более гибкой и оперативной, что уже оценили издатели и ритейл. Ранее, когда наша логистика осуществлялась в системе аутсорсинга, у нас бывали проблемы с довозом продукции, вызванные не в последнюю очередь большим документооборотом, который велся между двумя нашими организациями. Теперь таких проблем нет. На сегодняшний день мы в несколько раз сократили расходы в рамках оптимизированного товародвижения по документообороту, поскольку теперь не выходим за рамки нашего юрлица.

Однако мы настроены на дальнюю перспективу. В компании открыт проект покупки собственного автотранспорта. Планируется до 30% необходимого транспорта приобрести в собственность, причем автомобили разной грузоподъемности. Зачем нам это нужно?

Во-первых, у нас существует потребность часть мерчендайзеров пересадить на легковые машины, чтобы они обслуживали мелкие точки: например, в центре Москвы, в ближайшем Подмосковье и отдаленные точки в городе. Это планируется сделать с целью оптимизации маршрутов, чтобы доставка стала более выгодной для нас и более удобной для наших клиентов.

Во-вторых, при пользовании услугами транспортных компаний мы часто сталкиваемся с неожиданным повышением тарифов, а в случае сотрудничества с ПБОЮЛ – с односторонними изменениями договорных обязательств, вызванными осознанием собственной незаменимости.

В-третьих, ЦДП очень активно движется в регионы – вслед за торговыми сетями, где продается наша продукция. В системе аутсорсинга развивать регионы крайне сложно. Ведь для этого нужно удерживать приемлемую цену на товар. А если по пути задействовать несколько точек, куда мы будем отдавать деньги издателей, то такую цену мы никогда не удержим. Поэтому мы вынуждены снижать общие затраты на логистику и добиваться нормальной цены на издания при доставке в регионы. Взять, к примеру, Екатеринбург: московский рынок предлагает 10 руб. за перевозку 1 кг печатной продукции. В наших расчетах (при условии эксплуатации собственного автопарка) фигурирует сумма в 3 руб. 90 коп. Есть разница – возить за 10 руб. или за 4? Несмотря на то, что содержание своих транспортных средств – это лишняя головная боль, рентабельность собственного автопарка достигает 27%. Это говорит о том, что затраты на транспорт внутри компании мы снижаем почти на треть (а в приведенном примере при доставке в Екатеринбург – почти вдвое).

Для нашего предприятия это очень значительно. Пресса – не самый доходный бизнес. Для того чтобы ощутить прибыль с торговли периодикой, нужно прежде всего бороться за оптимизацию расходов. В нашей продукции доля транспортной составляющей довольно велика. В одном автомобиле она может составлять 4%, в другом 7%. Это связано с тем, что мы вынуждены использовать стандартное предложение – у всех транспортных компаний есть «Газели» и «Бычки», и в какую-то точку автомобиль едет перегруженный модными журналами (естественно, процент транспортной составляющей будет ниже), а в какой-то магазинчик «Газель» везет всего пять коробок периодики (здесь транспортные расходы вырастают очень сильно).

Кроме того, как уже говорилось, в нашей отрасли существенный процент возвратов. Поэтому водитель примерно треть продукции должен отвезти в обе стороны: сначала на точку, затем с точки на склад, чтобы либо утилизировать, либо передать продукцию издателю. В то время как любому «продуктовому» дилеру дешевле просто выбросить возвратный товар или раздать персоналу, нам приходится тщательно следить за тем, чтобы весь ремиссионный поток вернулся обратно.

Таким образом, с целью оптимизации транспортных расходов и в связи с тем, что мы не находим на рынке такого выбора транспортных средств разной тоннажности и по тем расценкам, которые нам интересны, мы принимаем решение о приобретении собственного автопарка. Чтобы выживать, развиваться и идти дальше в нашем низкорентабельном бизнесе, компания должна бороться за оптимизацию всех издержек.

ООО «Центр дистрибуции прессы» (ЦДП) было создано 12 февраля 1998 года. ЦДП я вляется крупнейшим федеральным поставщиком печатной продукции розничных торговых сетей в Москве и регионах России: Metro ca s h & carry , «Азбука вкуса», «Ашан», «ТНК-ВР», «12 месяцев», «Вестер», «Гиперглобус», «Дом книги», «Калинка-Стокманн», «Карусель», «Копейка-супер», «МАН», «Мосмарт», «МТК», «Патэрсон», «Перекресток», «Продмикс», «Рамстор», «Реал», «Самохвал», «Славнефть», «Солнечный круг», «Крестовский», ТД «Холдинг-Центр», «ТНК-Столица», «Торкас», «Трасса», «Ёжик», «Гроссмарт».

Статья относится к тематикам: Магазиностроение
Поделиться публикацией:
Химия без вреда

Почему в России экологичную бытовую химию производят лишь единицы

Российская розница на экспорт

В приоритете - Китай

Пять ТЦ, куда ходят не только за покупками

В новых концепциях - фокус на развлечения

Интеграция логистической службы в общую структуру дистрибьюторской фирмыпродукции, компаний, ЦДП, продукцию, компании, ремиссионного, транспортных