Название турецкого холдинга Koc с годовым оборотом $18 млрд — это не только фамилия ее основателя, Вехби Коча. Koc по-турецки значит «баран». Поэтому российская розничная сеть, которую контролирует розничное подразделение бизнес-империи Koc — Migros, и называется «Рамстор»: ram по-английски — опять же «баран».
Главная отличительная черта этого животного, как известно, — упорство. В России сейчас принято считать, что турки могли бы найти столь ценному в бизнесе свойству характера лучшее применение: уступая местным розничным сетям, «Рамстор» упрямо не желает менять концепцию развития. «Легко увидеть, что розничная сеть «Рамстор» сейчас развивается медленнее, чем ее основные конкуренты — «Седьмой континент», «Перекресток», «Ашан«», — говорит аналитик Deutsche UFG Алексей Кривошапко. «Это их, конкурентов, частное дело», — парирует в интервью журналу гендиректор Migros Азиз Булгу. Он возглавляет Migros уже два года. В послужном списке менеджера — три года в качестве гендиректора московской «Рамэнки» и открытие первых российских «Рамсторов». Но из стамбульского офиса Migros и сам российский рынок, и перспективы «Рамстора» выглядят иначе, чем из Москвы. Время здесь течет медленнее. Первый торговый центр в Стамбуле открылся в V в. н. э. и до сих пор стоит - это знаменитый Гранд-базар. А Migros начала завоевывать турецкий рынок 50 лет назад и лишь в прошлом году стала безоговорочным лидером. Ей некуда спешить: акционерам не нужно стараться раньше всех конкурентов провести IPO. С точки зрения Булгу, места в России до сих пор хватает для всех серьезных игроков, а инвестиции в развитие «Рамстора» достаточны для устойчивого роста.
Впрочем, из Стамбула также видно, что в России «Рамстор» пока не применил всех технологий борьбы за покупателя, которые владелец 50% его акций, Koc-Migros, вынужден использовать на «родном» рынке. Некоторые из них могли бы произвести даже в пресыщенной Москве настоящую революцию.
ТУРЕЦКИЙ МММ
Бизнес Вехби Коча начинался с бакалейной лавки. Из нее выросла бизнес-империя не хуже корейского чеболя — со своими энергетикой, автопромом, пищевой и туристическими отраслями. Но розничный бизнес холдинга к лавке, из которой стартовал в бизнес патриарх клана Коч, никакого отношения не имеет. Марка Migro — собственность швейцарского кооператива, доли в котором принадлежат более чем миллиону швейцарских семей. Основал Migros Готлиб Дуттвайлер, в 1925 г. отправивший пять фургонов Ford T на улицы Цюриха торговать простейшими продуктами — кофе, рисом, сахаром, мылом — по ценам на 40% ниже, чем в магазинах. Сейчас швейцарская Migros — одна из 500 крупнейших в мире компаний с оборотом более 20 млрд. швейцарских франков. На местном продуктовом рынке она бесспорный лидер.
В 1954 г. — швейцарцев пригласили в Стамбул турецкие власти, чтобы преодолеть кризис со снабжением. Экономика Турции была тогда в упадке, и швейцарский опыт 1920-х вдохновлял чиновников. Migros этот опыт с успехом повторила: по Стамбулу разъезжали 34 автофургона с самой примитивной снедью. Первый магазин швейцарцы создали через три года на месте стамбульского рыбного рынка (Дуттвайлер свою первую стационарную точку открыл уже в 1926 г.). В напоминание о тех временах в приемной Булгу на стенах, рядом с портретами Вехби Коча и отца всех турок Кемаля Ататюрка, висят черно-белые фотографии грузовичков, с которых стамбульцам продают хлеб, овощи и фрукты. Фургоны Migros исчезли с улиц крупнейшего города Турции лишь к 1970-м. А в 1975 г. -швейцарцы решили покинуть турецкий рынок и продали свои 15 магазинов Кочу. Так он и вернулся в ритейл, заодно получив право использовать-только в Турции-торговую марку, известную всем швейцарцам.
В то время в Турции действовала еще только одна сеть-Gima, в которую входило 20 магазинов. Теперь ее больше нет. Турки покупали почти всю еду на открытых рынках и в магазинчиках-дюккянах. Но Коч верил в цивилизованную розницу и продолжал развивать сеть Migros, ни на шаг не отступая от швейцарской модели. Сеть работает в трех форматах, для удобства обозначаемых буквами М на вывеске: М — «магазины у дома» площадью до 1000 м2 (80 магазинов в 2005 г.); ММ — супермаркеты до 2000 м2 (80) и МММ — крупные магазины площадью более 2000 м2 (33). По швейцарскому образцу устроены и торговые центры с гипермаркетом Migros, занимающим 8000 — 10 000 м2 (таких в 2005 г — было три). В1995 г. — турецкий Migros начал развивать сеть дискаунтеров Sок-имеется в виду, конечно, шок от низких цен — и открыл их уже 322. В ноябре прошлого года произошло знаковое для Migros событие: купив за $351 млн одного из конкурентов, сеть Tansas, из 217 супермаркетов с оборотом S948 млн, компания стала «абсолютным лидером турецкого рынка», говорит Булгу. После поглощения Tansas„ бренд и концепцию которой новые владельцы сохранят, Migros занимает 6,9% турецкого «цивилизованного» рынка, совокупный торговый оборот сети в 2005 г. — составил $2,6 млрд. В России более крупная торговая компания образуется только в результате слияния «Пятерочки» и «Перекрестка».
ДОМА ТРУДНЕЕ
Работать в Турции розничной сети гораздо труднее, чем в России. Во-первых, турецкий рынок почти в 2 раза меньше. По данным британского исследовательского агентства Planet Retail, объем рынка FMCG в Турции составил в прошлом году $129млрд. причем лишь 30% от этой суммы пришлось на организованную торговлю. Турки любят поторговаться, и супермаркеты еще не скоро вытеснят традиционные базары. В России оборот супер- и гипермаркетов в прошлом году достиг, по данным Deutsche UFG, $56 млрд-это половина всей продуктовой розницы. Правда, Булгу этой оценке не доверяет и утверждает, что в России доля цивилизованной розницы — те же 30 %, что и в его родной стране. «Российский рынок интересен для нас в том числе потому, что здесь такая высокая доля неорганизованной торговли», — говорит Булгу.
В Турции рынок, по его словам, растет медленнее — примерно на 6% в год, тогда как в России-на 12–15%.
Как и у нас, местные ритейлеры получили в Турции временную фору-развитие крупных иностранных сетей тормозилось. Германская Metro Group открыла турецкий офис по закупкам в 1977 г., а первый магазин cash & carry-лишь в 1990-м. «Около 75% земли до сих пор принадлежит правительству Турции, детальной информации об этих участках в открытом доступе нет, и Metro Group испытывала и продолжает испытывать трудности в этом вопросе», — говорит глава российского представительства Metro Group Юлия Белова. Но у германской компании в Турции уже 9 cash & carry и 7 гипермаркетов Real. А французская Carrefour, пришедшая в Турцию в 1993 г. решила проблему с недвижимостью, вступив в альянс с местным розничным оператором Fiba Holding, и теперь у нее 13 гипермаркетов и 88 супермаркетов. Шесть гипермаркетов открыла британская Tesco, которая, как и Carrefour, в Россию пока не пришла. Иначе говоря, местные игроки — та же Migros, BIM (1194 магазина площадью 200–600 м2, оборот в 2005 г. -$1,2 млрд) или Yimpas с ее 39 гипермаркетами-больше не обладают преимуществом перед иностранцами: те за последние 15 лет научились работать в Турции.
В такой ситуации ритейлеру, чтобы удержать позиции, нужно обеспечить хороший сервис и богатый выбор товаров. Ведь здесь, как и в России, супермаркеты посещают люди более зажиточные, чем те, что ходят на базары. В турецких магазинах Migros до половины всего ассортимента приходится на «капризные» категории fresh-фрукты, овощи, мясо и рыбу. При этом на площади 2000 м2 турки умудряются разместить 25 000–30 000 товарных позиций. В России такой ассортимент лишь у гипермаркетов. В стамбульском ММ между любыми двумя стеллажами спокойно разъезжаются две тележки. Очередей в кассу здесь не бывает. В 10 крупнейших магазинах Migros недавно начался эксперимент: покупатель может прикрепить к тележке прибор размером с блок сигарет и с его по мощью отсканировать штрихкоды купленного товара, расплатиться кредитной картой и выбить чек-на выходе его достаточно по казать охране. До России это новшество и дойдет, то не скоро. Неизвестно еще, будет ли оно востребовано в самой Турции. Система пока обкатывается на самых лояльных клиентах. По словам Булгу, терминалом пока пользуется несколько процентов постоянных покупателей.
В Tansas можно вызвать любого из со трудников магазина к пустующей кассе, на жав кнопку на кассовом терминале: в течение трех минут кто-то обязан обслужить клиента. Кнопка включает таймер с o6paтным отсче том-ровно на три минуты. Кассир опазды вает-есть повод для жалобы.
БЕЗ СПЕШКИ
Почему же компания «Рамэнка», которой принадлежат российские «Рамстор» (партнер Кос в этом бизнесе-турецкая девелоперская фирма ENKA), не использует эти технологии в России? Ведь она здесь явно теряет темп. Если в прошлом году крупнейшие конкуренты «Рамстора» выросли на 30 — 40%, гендиректор «Рамэнки» Мустафа Саглам говорил о го-процентном росте оборота-с $500 млн до $600 млн,-да и то, похоже, лукавил. Согласно отчетности Migros, в 2004 г. оборот «Рамстора» составил $ 430,2 млн, в 2005 г.-$482,8 млн. Это всего 12% роста, вровень с продуктовым рынком в целом. Одновременно у «Рамстора» несколько упала рентабельность по EBITDA-с 11,4% в 2004-м до 10,2% в прошлом году. Даже у более дешевой «Пятерочки» этот показатель был выше- 12%. И совсем уж, кажется, пугающие цифры: по данным ROMIR Monitoring, в декабре 2005 г.- только 8% жителей столицы регулярно ходили в «Рамсторы», хотя год назад их было 14%, а в 2003 г.-почти 25%.
По мнению российских аналитиков, да и конкурентов, «Рамстор» не сумел вовремя приспособиться к меняющейся конъюнктуре и четче позиционироваться. «Рамстор» делает ставку на специальные и этнические продукты, зарабатывая лояльность покупателей, — говорит Алексей Филатов, гендиректор консалтинговой компании BBPG Conventions.-Но верхний и средний класс покупателей мобилен и восприимчив к качеству». По мнению Филатова, обеспеченные покупатели переключились на магазины выше классом, чем «Рамсторы», вроде «Азбуки вкуса», а чувствительные к цене — на дешевые гипермаркеты, такие как «Ашан», или дискаунтеры вроде «Пятерочки».
Булгу помнит, как первый открытый им в 1997 г. — «Рамстор» на Ярцевской улице, единственный тогда в Москве гипермаркет, буквально штурмовали покупатели. «Мы пошли на риск, вышли на практически пустой и нецивилизованный рынок — и правильно поступили», — говорит гендиректор Migros. Но не кажется ли ему, что его преемники бездарно растратили преимущество первопроходца, которое он с таким трудом завоевывал? Ведь теперь в Москве даже поговаривают о том, что Migros готовится продать российские магазины и уйти с этого рынка. «Я не понимаю, откуда это могло пойти, — говорит Булгу. — Мы довольны результатами российского подразделения и собираемся впредь инвестировать в Россию большие суммы». С точки зрения Булгу, прошлогодний рост нормален для компании в розничном секторе. Эти 70–80% в год, которые «Рамэнка» прибавляла в самом начале своего существования, были аномалией. Кроме того, в России компания никогда не делала ставки на быстрый рост. Большая часть магазинов в нашей стране работает в помещениях, принадлежащих «Рамэнке», тогда как в Турции 90% помещений-арендованные (совсем как у крупнейших российских сетей вроде «Магнита«). Сеть, основанная на своей недвижимости, строится медленнее и не так быстро начинает приносить деньги. По словам Булгу, супермаркет в собственном помещении окупается за 5–6 лет, в арендованном-за 3–4 года.
В России, говорит Булгу, было решено не строить дискаунтеров, хотя именно они обеспечили быстрый рост «Пятерочке» и «Магниту». «Рамсторы» — это те же турецкие ММ и МММ, с тем же зеленым кенгуру на вывеске, совсем не похожим на барана.
Вместо того чтобы удерживать долю на московском рынке, за который дерутся все, «Рамэнка» предпочитает подумать о региональном развитии. В течение этого года должно быть открыто — в основном вне Москвы — 35 новых «Рамсторов», объем инвестиций запланирован на уровне $300 млн. — вчетверо больше, чем в Турции. До 2010 г. Migros рассчитывает охватить два десятка российских городов от Мурманска до Иркутска и увеличить выручку «Рамстора» до $2 млрд. Булгу уверен, что в регионах у его сети есть определенное преимущество перед конкурентами, даже местными. «У нас существенный опыт работы на кризисных рынках», — говорит гендиректор Migros. За свою историю компания пережила и военный режим, и девальвацию лиры и всякий раз выживала, меняя ассортимент в пользу более дешевых и востребованных категорий.
Кривошапко из Deutsche UFG считает ставку «Рамэнки» на региональную экспансию верным ходом: столичные сети еще недостаточно развернулись в провинции. Правда, пока «Рамстор» нацелен на рост вне столиц, кнопок для вызова кассира на пустующих кассах московские покупатели не дождутся. Как и рынок-акций «Рамстора»: гендиректор Migros говорит, что в отличие от других игроков российского рынка (который он предпочитает называть не высококонкурентным, а фрагментированным) «Рамстор» не стремится на биржу. На развитие в определенных стамбульским офисом рамках хватает собственных и заемных средств. Булгу обещает, что в 2006 г. «Рамэнка» и так удивит аналитиков ростом оборота на 40%: покажут себя несколько больших магазинов, открытых в конце 2005 г.
