Дмитрий Исмагулов
Ожидания клиента
Наверно вы сталкивались с ситуацией, когда, входя в салон либо магазин, вы уверены что вас обслужат так, как вы желаете (именно как желаете, даже если толком не представляете как), а деятельность (либо бездеятельность) обслуживающего персонала, разрушает ваш ожидания. Особенно часто это происходит когда сам продавец либо производитель постарался чтобы сформировать ваши ожидания. Для этого используются все возможности: рекламная деятельность (рекламные ролики, яркие биллборды, акции), сам товар, витрина, фасад здания, то, что вам говорили друзья либо недруги. И вот подогретые этими впечатлениями вы выкраиваете время, находите силы, чтобы прийти ТУДА и ПРОВЕРИТЬ, а все ли так хорошо. А там царство обслуживающего персонала и не факт что уровень его работы соответствует вашим ожиданиям. Здесь может наступить момент разочарования когда, яркая картинка иногда разрушается, тем, что происходит в момент обслуживания либо продаж.
Стандарт есть ничто иное, как четко жестко регламентированное требование к поведению сотрудников, для того чтобы удовлетворить типичные ожидания клиента и дать адекватный ответ действиям конкурентов. Так как стандарт носит жестко регламентированный характер, его стоит применять к тем требованиями, которые категорически нарушать не стоит. Прошу не путать с политиками и бизнес процессами!
Основные причины, которые побуждают владельцев разрабатывать стандарты:
1. Обеспечить узнаваемость торговой марки.
Прежде всего, стандарты обслуживания ориентированы на клиентов, которые боятся что-нового и ожидают получить одинаково хороший уровень обслуживания. Особенно актуально для торговых сетей. Почему каждый уважающий себя производитель выпускает брэндбук (документ в котором описаны правила обращения с фирменным цветом, шрифтом, фоном ит.д.). Представьте, если новый логотип МТС разместят горизонтально. У большинства потребителей это вызовет недоумение, а потом и недоверие.
Поэтому успешные компании дорожат своими завоеваниями, стандартизируют их. Появляются стандарты внешнего вида, стандарты поведения. Причем особенно хорошо, когда ваши стандарты обслуживания выгодно отличают вас от конкурента, тогда они еще и являются вашим конкурентным преимуществом. Важно только его сохранить и поддерживать. Меня, как консультанта, всегда умиляет интересная деталь. Известен факт, когда открывает новый ресторан бар либо кафе, первое время персонал работает на максимуме своих возможностей. Причем когда приезжаешь в другой город и спрашиваешь где можно поужинать, можно услышать и такие реплики: «Сходи в ресторан «……..», он только открылся, еще не испортился». Речь идет все о том же законе достижении максимального результата меньшими усилиями. Поэтому во многих подобных заведениях на первых порах сотрудники стараются изо всех сил «облизать» клиента. Когда это получается и клиент готов приходить повторно, он может столкнуться с тем, что качество обслуживания заметно поубавилось, до средне привычного уровня по городу. При этом друзья мои, прошу учитывать тот факт, что клиент, приходя к вам повторно, ожидает как минимум такого же уровня обслуживания как в первый раз и не как не меньше. Как только качество обслуживания меняется в худшую сторону, это может привести к оттоку ряда посетителей из-за разрушения ожиданий, которые вы сами сформировали.
2. Снабдить сотрудника готовыми решениями для работы в необычных ситуациях.
Для того чтобы сотрудники не набивали шишки в сложных ситуациях, зачастую описывают успешный опыт, который помогает из них выходить. Такими ситуациями могут быть: посещение нетрезвого клиента, работа с агрессивным/конфликтным клиентом, что делать, если клиент подает жалобу, как вести себя, если клиент пришел с ребенком ит.д. Сложность применения таких стандартов заключается лишь в том, что работа в сложных ситуациях требует натренированности. Иногда требуется, чтобы сотрудник даже не думал, а просто сделал то, чему его учили. Это связано с тем, что в жестких условиях, когда клиент готов нарушить сложившиеся между вами добрые отношения, для того чтобы получить результат, вы можете растеряться. Представьте, если к вам приходит разъяренная женщина весом 120 килограммов и начинает возмущенно верещать, требуя вернуть деньги из-за какой-нибудь неисправности товара, возникшей не по вашей вине. Есть вероятность того, что вы можете совершить ошибочные действия и возместить ущерб, который возмещать не должны. Просто на стрессовую ситуацию люди реагируют по-разному: кто-то нападает, кто-то избегает, кто-то вообще ничего не предпринимает. Для того чтобы исключить индивидуальные проявления людей на необычные ситуации, в том числе конфликтные или стрессовые, людей необходимо обучать. Причем помните простое правило: прочность навыка, зависит от частоты повторений . Поэтому, чем чаще сотрудник репетирует навык, тем быстрее он научится его правильно использовать на практике.
Также вы можете отметить другое правило: отсутствие необходимости применения навыка приводит к его потере . Соответственно, если ситуация общения с дебоширом весьма редка для вас, необходимо время от времени моделировать для сотрудников подобные ситуации, актуализируя навыки работы с подобным клиентом. Для этого можно разыграть ситуацию, когда один сотрудник играет клиента, другой — специалиста по обслуживанию.
Третье правило, которое также стоит учитывать: потерянный в результате отсутствия практики навык восстанавливается гораздо быстрее, чем тренировка с нуля . Знание данного правила существенно облегчает для менеджеров по персоналу и руководителей работу по поддержанию сотрудников в нужной форме.
3. Стандартизировать действия в ответ на влияние конкурента.
Здесь часто руководители описывают скорость реакции, которая должна поступить со стороны компании: преимущества, на которые необходимо делать акцент в случае сравнения клиентом вашего товара или услуги с конкурентом. Что делать если к вам пришел «казачек», то есть конкурент и хочет выяснить цены, некоторые особенности обслуживания.
Один из моих коллег занимается продажей компьютерной техники. Он работал в Минске и у него были свои представления о том, как реагировать на запрос клиента, если он хочет приобрести для себя технику. Когда по долгу службы ему пришлось поехать поработать в Москву на полгода, его взгляды существенно поменялись. Это помогло ему в Минске существенно увеличить конкурентоспособность работы своего подразделения. В первую очередь, на него повлияло большое количество конкурентов, с которыми приходилось бороться. Поэтому, после приезда, первое, на что он начал обращать внимание — это на скорость реагирования на запрос клиента. Он приводил пример: «Если в Москве звонит клиент и просит предоставить информацию о комплектующих, то коммерческое предложение необходимо предоставит в течение получаса/часа (я говорю о более-менее стандартных запросах). Если ты затянешь ответ на несколько часов, то можно не звонить и не ехать, потому что более расторопные конкуренты уже сделали свое дело». Поэтому, побывав в более жесткой конкурентной среде, он сделал четкий вывод о том, что скорость реакции необходимо отслеживать и контролировать. В итоге он добился того, что сотрудники, пользуясь стандартными заготовками, в течение получаса могли вносить необходимые изменения и отправлять коммерческие предложения быстрее, чем того ожидает клиент. Гораздо быстрее, чем конкуренты. Если это способно удовлетворить сверхожидания клиента, то вы уже получаете конкурентное преимущество.
4. Создание инструмента адаптации нового сотрудника. Обучение сотрудников минимальным правилам поведения (правила хорошего тона).
Часто такой стандарт используется для того, чтобы быстро внедрить сотрудника и исключить ошибочное поведение в первые дни работы исполнителя.
Практика работы со многими компаниями показывает, что торговый и обслуживающий персонал является самым «текущим». В некоторых компаниях текучка персонала может достигать 200% в год! Это постоянный поток людей, которые проникают в вашу компанию и должны демонстрировать неизменно привычное для клиента качество работы. При полной смене персонала всегда существует угроза, что приобретенное эффективное поведение может быть утеряно. Поэтому для того чтобы не утратить преемственность успешных знаний и поведения, многие компании прибегают к разработке стандартов. Это позволяет быстро внедрить сотрудников в практику вашей деятельности. Единственно, что использование таких стандартов (впрочем, как и всех других) требует детального обучения сотрудников, вплоть до дрессировки, если речь идет о «жестких» стандартах. В одной из компаний моих клиентов благодаря алгоритму адаптации персонала за три месяца сотрудник проходит полный курс тренировок, которые, кстати, еще и являются средством оценки сотрудника на этапе вхождения.
5. Создать инструмент для оценки качества облуживания.
К сожалению, процесс обслуживания не всегда влияет на результат линейно. То есть не всегда, где есть хорошее обслуживание, есть большие продажи. Простой пример: одна из компаний отличалась весьма любезным подходом к клиенту. Существенный процент посетителей приходил для того, чтобы проконсультироваться и выбрать нужное наименование техники (они продавали аппараты высокого давления для мойки, газонокосилки и др. технику), а покупку между тем совершали у мелких дилеров, которые привлекали низкой ценой. Однако данная компания имела свой процент рынка тем, что ориентировала себя на клиента, который готов был переплачивать за хорошее обслуживание взамен на спокойствие и комфорт, который они получали. К сожалению, для того чтобы выдерживать такой уровень обслуживания, руководители вынуждены были постоянно следить за тем, как работают с посетителями их сотрудники.
6. Как работать с клиентом после продажи/инструменты сервисного обслуживания.
Еще одна очень интересная тема. Многие специалисты по продажам откровенно расслабляются, после того, как что-то продали клиенту. Между тем известно, что постоянные клиенты обходятся в обслуживании и приобретении гораздо дешевле, нежели клиенты новые. Им не нужно к вам привыкать, они уже представляют, с чем можно столкнуться в общении с вами. Для того чтобы огни приходили к вам вновь и вновь, важно оставаться с ними в контакте. В частности известно, что из 100% потерянных клиентов 60% потерь происходит из-за отсутствия контакта между специалистом по продаже и клиентом. То есть пока вы забываете про клиента, за него могут взяться более активные ваши товарищи по оружию — конкуренты.
Здесь перечислены лишь некоторые часто встречающие, причины обращения заказчиков с интересом формализовать полезную культуру взаимодействия с клиентом. Если вы решились разработать свои регламенты взаимодействия с клиентом, вам необходимо иметь полное представление о том какой тяжелый путь вам предстоит пройти. Об этом в следующей статье.
