По прогнозам аналитиков, высокая динамика роста российского ритейла в течение ближайших лет сохранится в первую очередь за счет развития региональных рынков, которые переживают массированную экспансию федеральных сетей. Локальные операторы, стремясь выжить, ищут средства повышения эффективности своего бизнеса. Конкуренция, возникающая между федералами и местными игроками в результате этого процесса, стимулирует развитие регионального ритейла.
| Игорь Николаев, руководитель отдела развития ГК «Виктория» (Калининград) Регионы в России неоднородны. Например, в Калининграде, как и в Москве, уже никого не удивить ассортиментом. Практически у всех сетей ассортимент сходен и по структуре, и по наполнению конкретными позициями. Сложно кого-то переманивать и ценовой политикой. В других регионах иначе. Может быть, в силу недостаточно большого штата административных работников или низкой степени централизации функции составления ассортимента и наполнения магазина, ассортиментом очень жестко рулят поставщики. Соответственно, если дистрибьютор силен, он сделает все, чтобы в магазине стояла полная линейка его товара и минимальное количество товара конкурентов. Для Москвы проблема конкуренции ассортимента неактуальна, но в регионах конкурировать с помощью грамотно составленного ассортимента можно. |
По оценке специалистов, региональные розничные рынки в своем развитии повторяют московский, опаздывая приблизительно на два-три года. В свою очередь, регионы по уровню развития, емкости рынка и жизни населения отличаются друг от друга. По оценке ACNielsen, высокая динамика развития ритейла наблюдается в Центральном и Приволжском регионах, тогда как Дальневосточный пока отстает в этой гонке. Но выделяется ряд общих особенностей, свойственных развитию региональных розничных сетей.
Трудности начинаются с аналитической оценки состояния местного рынка: по признанию локальных игроков, не во всех городах есть профессиональные аналитические компании. Приходится справляться силами своих сотрудников, проводя опросы, исследования, анкетирование. Такой подход не дает адекватной картины в целом, усложняет возможность прогнозирования дальнейшего развития. По информации ACNielsen, в последнее время участились запросы на аналитические исследования от федеральных сетей, имеющих в планах экспансию в регионы.
Особенностью региональных рынков является более низкая, по сравнению со столицей, покупательная способность населения. Кроме того, развитие локальных рынков во многом зависит от отношения местных властей к проблемам ритейла, от взаимоотношений представителей бизнеса с чиновниками. По словам руководителя по развитию бизнеса с розничными сетями «ACNielsen Россия» Ольги Жиляевой, конкуренция в регионах слабая, рынок не насыщен, а увеличению числа современных торговых точек препятствуют административные барьеры.
| Алексей Шестаков, директор по развитию сети супермаркетов «Теорема» (Челябинск) Мы изначально задумывали создание супермаркета, ориентированного на элиту и на средний класс. Но тогда, семь лет назад, такой формат был невостребованным, нам пришлось снизить позиционирование. Около трех лет назад начался стабильный рост доходов населения, и мы снова вернулись к теме премиального магазина, начали проводить подготовительную работу и полтора года назад перешли в этот формат. Считаем, что сегодня премиальный супермаркет очень перспективен. Поэтому мы готовимся к тиражированию, в ближайшие месяцы откроется второй и в следующем году третий супермаркет «Теорема». |
Например, постановление властей Санкт-Петербурга о запрете на торговлю спиртными напитками после 23 часов вынудило ритейлеров искать пути сохранения прибыли. А по словам руководителя одного из региональных супермаркетов, магазин два года не мог получить разрешение местного отдела Госэпидемнадзора на открытие собственного производства, пришлось потратить немало усилий, чтобы получить необходимые документы.
На своей территории
«Интернациональные и федеральные сети расширяют свое присутствие: «Мосмарт» вышел в Волжский регион, «Седьмой Континент» — в Северо-Западный. Активизируются и крупные региональные сети: барнаульская »Мария-Ра« и красноярская «Алпи» открыли магазины в Новосибирске», — говорит Ольга Жиляева.
Угрозу для выживания местному ритейлу создает экспансия федеральных сетей. «Конечно, мы с опасением ожидаем прихода крупных столичных операторов, — говорит директор кузбасской сети «Система Чибис» Сергей Колесник. — Аналитики прогнозируют, что через 3 года 10 операторов будут контролировать 70% российского розничного рынка. На Кузбассе пока нет столичных операторов, но в 2006–2007 годах они обещают прийти все сразу».
Готовясь конкурировать с федеральными сетями, региональные ритейлеры выдвигают новые стратегические задачи. По словам Сергея Колесника, стратегией местной компании должно стать агрессивное увеличение доли рынка, захват торговых площадей, качественный и количественный рост компании, высокопрофессиональный маркетинг, интенсивное внедрение IT-технологий в управленческие и технологические процессы компании.
| Сергей Колесник, директор компании «Система Чибис» (Кемерово) Мы сеть региональная. Боимся ли конкуренции с федеральными? Да, боимся. Нам говорят, что через три года на рынке останется десять ритейлеров, и что в таких условиях делать нам? Сегодня, в эпоху информационных технологий, вполне можно получить информацию, которая поможет успешно конкурировать. Мы надеемся, что сможем найти свои конкурентные преимущества. Сегодня идет захват доли рынка. Величина доли и скорость захвата — вот что считает необходимым наша компания, для того чтобы как-то себя обезопасить до прихода федеральных операторов. |
Как советует генеральный директор компании Сore Competences — Retail Evolution Company Олег Бакун, готовясь к приходу федеральных сетей, нужно идти путем эволюции компании: используя временной ресурс, изучать каждую группу потребителей, проводить реструктуризацию бизнеса, оттачивать свои бизнес-процессы, доводить производительность труда до уровня национальных компаний. Олег Бакун приводит пример, сравнивая две региональные компании, работающие в одном уральском городе, у которых разница в производительности достигает 400%, то есть с квадратного метра одна компания получает $24, другая — $6. Значит, многое зависит от внутренней стратегии компании.
Для решения задачи закрепления на рынке региональные компании имеют ряд преимуществ перед столичными сетями: «Местные игроки лучше знают свой рынок, лучше понимают, какую покупать землю, на которой нужно строить магазины, знают возможности региона, ситуацию с недвижимостью», — говорит Олег Бакун. Это утверждение развивает Сергей Колесник: «У нас есть знание и понимание местной специфики и порядков на своей территории. Мы хорошо знакомы с городскими и областными властями, с местной бизнес-элитой, у нас выработалась система партнерских взаимоотношений со многими местными компаниями».
| Татьяна Саженова, генеральный директор «Кора-ТК» (Кемерово) Розничный рынок в регионах повторяет развитие рынка в Москве, где вначале наиболее динамично открывались супермаркеты, затем — гипермаркеты, а сейчас актуальными стали магазины у дома. В регионах активнее всего развиваются супермаркеты. Гипермаркеты находятся на стадии формирования. Особую привлекательность имеют крупные торговые объекты. Создавая программу развития сети, мы переводим неактуальные и неперспективные магазины в новые форматы. Путем развития супер- и гипермаркетов компания планирует закрепиться в близлежащих областях и за три года утроить товарооборот. |
Локальные компании имеют возможность быстро принимать решение, а не ждать, когда придет ответ из центра. Нередко быстрая реакция на ситуацию и мгновенное принятие необходимого решения помогают выиграть очень ценное для бизнеса время. Еще один важный конкурентный фактор — дух предпринимательства, царящий в компании, когда руководство и менеджмент увлечены работой, живут интересами своей компании, стремятся опередить конкурентов, придумать и внедрить что-то новое. «Глаза должны гореть азартом, работа должна стать драйвом, — говорит Сергей Колесник. — На локальном рынке таких работников найти легче, чем в столице. На работу можно брать студентов, выращивать своих сотрудников. В то же время и руководство должно учиться — владение необходимой информацией и передовыми технологиями поможет подготовиться к приходу федералов».
Различая форматы
Во многих регионах по-прежнему основную часть торговых объектов составляют постсоветские магазины с торговлей через прилавок, развитие новых форматов происходит путем поглощения и усовершенствования старых. «Судя по анализу розничных точек России, в регионах пока еще доминирует традиционная торговля, — говорит Ольга Жиляева. — Однако за последние два года локальные и международные розничные сети, например, интернациональные «Метро» и «Рамстор» и локальные «Перекресток», «Мосмарт», «Седьмой Континент», «Копейка», «Патэрсон», активизировали свои действия в регионах, развивая современные форматы, гипермаркеты и супермаркеты. Первопроходцами и лидерами можно назвать «Пятерочку», «Тандер» (учитывая, что региональным развитием можно считать расширение сети за пределы города ее появления)».
Оценивая развитие ритейла с точки зрения современных технологий, в частности автоматизации торговых процессов, ведущий аналитик компании «Сервис Плюс» Александр Антонов отметил, что сети, зародившиеся в регионах, только с 2004 года стали более четко подразделяться на форматы, яснее представлять свое позиционирование.
| Илья Якубсон, генеральный директор ГК «Паллада» (Орел) Основные финансовые издержки, которые мы несем в магазине, — затраты на персонал. Чтобы минимизировать эти затраты, нужна простая тиражированная технология, которая должна исполняться на всех уровнях розничной сети. Необходимо прописать бизнес-процессы таким образом, чтобы было понятно каждому сотруднику. Добиться сокращения персонала можно за счет объединения и сокращения многих функций. Мы отказались от охраны, наши продавцы совмещают функции кассира, у нас нет заведующего смены, оператора, товароведа. Автозаказ из центра, электронный документооборот, паллетная поставка товара и отказ от пересчета товара — все это сокращает издержки на персонал. Наш опыт показывает, что женщины — лучшие торговые работники. Будь то директор магазина или менеджер торгового зала, а уж лучше работника охраны, чем женщина, просто и быть не может. |
По словам генерального директора кемеровской компании «Кора» Татьяны Саженовой, развитие локальной сети диктует необходимость оптимизировать торговые форматы, четко систематизировать по площадям с выделением типовых размеров. «В Москве розничные операторы первыми начали развивать супермаркеты, затем гипермаркеты и актуальные на сегодняшний день магазины у дома. В регионах наибольшее развитие получил формат супермаркет, — говорит Татьяна Саженова. — Гипермаркет является самым перспективным и находится на стадии формирования. Сегодня в регионах растет привлекательность крупных торговых объектов. В связи с этим компания планирует увеличить форматы открывающихся магазинов, развивать супер- и гипермаркеты, неперспективные магазины формата экономичный универсам преобразовать в форматы магазин у дома. Таким образом, компания планирует избавиться от неперспективных форматов и путем создания более актуальных супер- и гипермаркетов закрепиться в областях».
«Если правильно выбрать направление и формат магазина, — говорит генеральный директор уфимской сети «Чемпион» Адиль Юлдашев, — можно достойно конкурировать с крупными известными сетями. Возможности для развития есть».
Около двух лет назад в регионах началось разделение формата супермаркет на сегменты и формирование премиальной розницы. По словам директора по развитию супермаркета «Теорема» (Челябинск) Алексея Шестакова, открывшийся семь лет назад супермаркет был сразу спозиционирован как магазин для среднего класса и элиты. Но в то время супермаркет был не востребован. «Пришлось «снизить» формат и работать в более конкурентной среде, — говорит Алексей Шестаков. — Но три года назад, когда в городе начался заметный рост доходов населения, мы решили вернуться к разработке концепции элитного супермаркета и полтора года назад снова перешли на этот формат».
| Адиль Юлдашев, генеральный директор сети магазинов «Чемпион» (Уфа) Проблема региональных магазинов в том, что количество новых посетителей из месяца в месяц не возрастает. Клиенты практически одни и те же. Мы стараемся привлечь посетителей с помощью рекламных акций. Для нас эффективность рекламы — количество посетителей, узнаваемость бренда магазина или товара. Мы считаем количество покупателей в час. У нас эта система действует два года, и мы можем просчитать не только количество покупателей в час, но и величину чека. Проводим акцию «Среда — день «Чемпиона», таким образом перераспределяя потоки посетителей в течение недели. В итоге выручка в среду увеличилась на 45%, возросло количество посетителей. Мы считаем, что, если правильно выбрать направление и в соответствии с этим развиваться, можно конкурировать с федеральными сетями. |
По словам Алексея Шестакова, в регионах к среднему классу относят население с доходом $300–400 на одного члена семьи в месяц. Согласно этому критерию в Челябинске к среднему классу можно отнести около 20% населения.
По мнению директора филиала «Южный» ГК «Перекресток» Владимира Лищука, в регионах развитие форматов премиального сегмента так же актуально, как и в Москве: «Состоятельные люди из регионов часто бывают за границей, посещают курорты и бутики, пользуются теми же благами, что и богатые жители столицы. С ростом финансовых возможностей у людей вырабатывается желание потреблять такой же сервис и ассортимент товаров и услуг у себя на родине. Скорее в регионах речь может идти о количестве людей среднего класса и торговых предприятий такого уровня. Естественно, по понятным причинам, за пределами МКАД их пока еще мало».
Игра с ассортиментом
Для локальных операторов актуально формирование ассортиментной матрицы и ценовой политики как одного из основных конкурентных преимуществ. «Если в Москве ассортиментом уже никого не удивишь, — говорит начальник отдела развития ГК «Виктория» Игорь Николаев, — то в регионах с помощью ассортимента конкурировать можно. Но в этом плане регионы неоднозначны. Например, в Калининграде, как и в Москве, структура ассортимента и цены находятся примерно на одном уровне. А демпинг ничем хорошим ни для кого не оборачивается: когда ведутся ценовые войны, плохо всем». По словам Игоря Николаева, в ряде регионов состояние ассортимента во многом зависит от поставщиков например, крупные международные и федеральные компании и сильные дистрибьюторы диктуют локальным сетям свои условия поставок.
С тем, что поставка товаров в регионы становится сложной проблемой, соглашается Алексей Шестаков: «Местные поставщики могут обеспечить только 60–70% ассортимента нашего супермаркета. А известные международные компании поставляют нам не всю линейку своих продуктов, а только часть самых продаваемых наименований, на свой выбор. Причем они завозят одинаковый ассортимент не только нам, но и нашим конкурентам. Это снижает впечатление от магазина».
|
Олег Бакун, генеральный директор Core Competences — Retail Evolution Company (Москва)
Чем крупнее формат, тем более дифференцированное предложение можно делать потребителю. Нужно учитывать все тонкости, изучать и использовать в своих стратегиях опыт Западной и Восточной Европы. На уральском рынке есть компания с оборотом в $250 млн, которая не имеет даже свой стратегии, есть около ста магазинов, но нет управления магазинами, бизнес неформализован, единой информационной системы нет, а значит, существует угроза, что за считаные месяцы все ее конкурентные преимущества будут распределены между другими операторами. Будущее для локальных операторов не обязательно должно быть бесперспективным, в международной практике очень много примеров, когда небольшие компании успешно ведут свой бизнес.
|
По оценке Алексея Шестакова, в регионах ассортимент обновляется не так быстро, как в Москве, покупатель не избалован новинками. Новые и деликатесные товары формируют имидж магазина, поднимают его статус, создают лояльность покупателей. Компания «Теорема», решая проблемы с ассортиментом, имеет склад в Москве, откуда поставляет новые товары, которых нет в Челябинске. Ассортимент этой группы товаров обновляется не реже, чем раз в квартал.
Стремясь разнообразить и увеличить ассортимент своих магазинов, локальные операторы по примеру крупных московских сетей создают свои производства. «Собственные производства должны развиваться в регионах», — говорит Алексей Шестаков. В супермаркете «Теорема» доля собственного производства составляет около 20%. Как тенденцию дальнейшего развития производства Алексей Шестаков отмечает уменьшение доли полуфабрикатов в пользу готовой продукции. Имеются мясной, рыбный, салатный, кондитерский цеха, изготавливаются все виды солений и даже собственный квас. Стремясь к уникальному ассортименту, руководство супермаркета ищет такие идеи, которые трудно скопировать. Например, в торговом зале установлен таджикский тандыр по изготовлению лепешек, проводится мясное шоу, предлагаются блюда кухонь народов мира. « Собственное производство производит впечатление постоянной новизны ассортимента и открывает широкое поле для творчества», — говорит Алексей Шестаков.
Одна из проблем, с которой сталкиваются региональные компании, — отсутствие грамотных специалистов по мерчандайзингу. «В регионах мерчандайзинг развит очень слабо, — дает свою оценку специалист по управлению ассортиментом проекта «Супер-розница» Екатерина Бузукова. — Как правило, крупные и успешные региональные компании интуитивно приходят к созданию собственной системы выкладки». Это утверждение поддерживает Алексей Шестаков: «Сложно найти специалиста по мерчандайзингу. Из Москвы приходят предложения о проведении обучающих семинаров, но приезжающие специалисты преподают только теорию, а нам нужны практические решения. Когда мы предлагаем включить в семинар практическую работу в торговом зале, преподаватели к нам приезжать отказываются».
Актуальной задачей операторов, находящихся в регионах с низкой покупательной способностью, является оптимизация затрат. Стремясь решить эту задачу, сети открывают РЦ, разрабатывают систему логистики и отвоевывают свои интересы, напрямую работая с местными поставщиками.
Один из методов, применяемых в магазинах формата эконом-класс, — сокращение числа персонала с совмещением функциональных обязанностей. Как правило, в региональных магазинах штат сотрудников небольшой. Магазины сети «Сберегайка» (Орел), по словам генерального директора ГК «Паллада» Ильи Якубсона, обходятся без охраны торгового зала, заведующих смены, товароведов, операторов. В магазине работают директор, старший продавец и продавец-кассир. «Чем меньше сотрудников, тем эффективнее они работают», — делится опытом Илья Якубсон.
Наблюдается тенденция отказа некоторых операторов магазинов от систем видеонаблюдения, услуг частных охранных предприятий. В таких магазинах ответственность за сохранность товара в торговом зале возлагается на продавцов.
Статья подготовлена по материалам конференций и семинаров форума «Мир торговли-2006».
