Работать во «ВкусВилле»: без штрафов, начальников и бюджета

В кризис 2014-2015 гг. «Вкусвилл» активно занимал свободные торговые площади и вырос на 97 %, в 2016 году компания вошла в первую сотню российских розничных компаний как самая быстроразвивающаяся сеть, а в 2017 году успешно вышла в регионы и открыла доставку. Сегодня компания управляет более чем 550 магазинами бренда «ВкусВилл» и 40 магазинами «Избенка», открывая ежедневно по 1 новой торговой точке. В чем секрет успеха и триггер роста, на какие принципы управления опирается сеть, рассказал Валерий Разгуляев, управляющий информацией в компании, на встрече в офисе компании, прошедшей в рамках программы обмена опытом «Бренды ходят в гости».

Как «ВкусВилл» не стал «бирюзовым»

Валерий Разгуляев

На Западе, да и в России, много говорят о новом, «бирюзовом» подходе к управлению. В широком смысле «бирюзовые организации» — это компании будущего, которые работают по системе самоуправления: перед сотрудником не стоит ни начальник, ни квартальный отчет, ни KPI, зато есть наставник, миссия и ценности. Организация воспринимается как организм, который живет, развивается в собственном темпе, без жесткого контроля со стороны руководства, а сотрудники — личности, а не винтики в системе. Такой принципиально новый взгляд на развитие организации описал в своей книге «Открывая организации будущего» Фредерик Лалу, бывший партнер McKinsey & Company.

С самого начала, еще при запуске «Избенки», для Андрея Кривенко, владельца и основателя бизнеса, стало очевидно, что прежнюю систему классической розницы нужно менять: должно быть что-то большее, чем деньги, — глобальная цель, миссия. Кстати, миссия есть не только у компании (предоставлять покупателю качественные продукты с честным составом), но и у каждого сотрудника по отдельности, благодаря введению системы обещаний и договоренностей, описанной в статье Гэри Хэмела «Сначала увольте начальников». Система строится на том, что сотрудники дают другу обещания и сами же отслеживают ход их выполнения, где оценка результата — субъективное значение, а не числовое.

Однако, в отличие от классической «бирюзы» с линейной, сетчатой структурой управления и настроением общего равенства и братства, у розницы есть пирамида иерархий, но она перевернута: вверху находятся покупатели, а ниже — те, кто с ними работает. При этом, каждый из «кирпичиков» этой структуры, взаимодействует между собой, а руководители, скорее, коучи, а не церберы.

Так при чем здесь «бирюза»? Несмотря на то, что ритейлер не стал до конца «бирюзовым», он взял этот принцип управления за основу: уполномочил линейный персонал решать текущие вопросы, а не «обивать пороги» руководства, отказался от штрафов (а они уже стали стандартом в продуктовой рознице), жесткого графика работы, привилегий для сотрудников высшего звена и даже бюджета. Сегодня компания развивается гармонично и органично, а руководство заняло позицию «родителя», который чутко следит за ростом своего «ребенка» и состоянием его «здоровья».

По сути, «ВкусВилл» разработал собственную технологичную схему, которая максимально извлекает из имеющихся ресурсов полезный результат, вписав актуальные западные практики в российские реалии. Валерий Разгуляев считает, что развитие — это непрерывный, последовательный процесс, где всегда есть над чем работать, поэтому компания находится в постоянном поиске новых эффективных решений для бизнеса. При этом, «ВкусВилл» с удовольствием делится своим опытом не совсем «бирюзового» принципа управления с другими сетями, обучает их и надеется, что эти советы помогут рознице в России найти свой путь и измениться к лучшему.

Что мешает развитию

В компании считают, чтобы «организм» функционировал и развивался, нужно убрать те факторы, которые ему мешают:

• Дресс-код, статусность руководства, личные ассистенты. Все сотрудники, включая высшее руководство компании, сидят в одном помещении, плечом к плечу. Руководителям не отводятся особые места на парковке, отдельный офис, столовые, у них нет в распоряжении личных ассистентов и секретарей. Если сотрудник хочет поговорить с руководством, он подходит к нему лично или связывается посредством электронной почты или телефона напрямую.

• Жесткий график. В России до революции был точный термин — «ходить в присутствие», что означает присутствие человека на рабочем месте, но не означает, что он при этом работает. Опыт «ВкусВилл» показывает, что если отказаться от жесткого графика, ненужной имитации работы и обозначить сотруднику цель, то компания получает результат, а сотрудники будут чувствовать себя комфортно, решая задачи в удобное для них время. «Если вы пройдетесь по офису в пятницу, то увидите, что большинство рабочих мест — пустые, ведь мало кому хочется в этот день приходить на работу», — рассказывает Валерий Разгуляев. Но это не значит, что сотрудники не работают, многие из них выбирают работать из дома.

• Штрафы и наказание за недостачу. Штраф не решает проблему, а только ее усугубляет: проблема прячется «под ковер». Руководитель, который оштрафовал своего подчиненного за проступок, считает, что свою задачу он выполнил — нашел виновного, в действительности же, он не сделал ничего, что предупредит похожую ситуацию в будущем. В продуктовой рознице бывают недостачи и воровство — это естественный процесс. Но 80 % причин недостачи — неправильная приемка продукции, то есть люди по ошибке приняли больше товара, чем пришло по факту. В этом случае товар найдется в соседних точках или на складе. А если в магазине воруют покупатели, то тем более нет смысла вычитать деньги из зарплаты продавцов, чтобы покрыть убыток. При таком подходе даже самые честные сотрудники начнут воровать, чтобы, как минимум, компенсировать свои потери. К тому же, если систематически штрафовать сотрудников за недостачу, они в итоге научатся ее «прятать»: «недополучать» товар со склада, «подгонять «цифры на инвентаризации, пробивать лишние товары в чек покупателю. Кроме того, компания не штрафует и поставщиков за недопоставку, потому что сбои и ошибки бывают у всех. Однако если недопоставка становится систематической, «ВкусВилл» сокращает долю присутствия товаров от такого поставщика на полке.

• Поиск новых сотрудников. Когда права и ответственность «лежат» в разных местах, это провоцирует ненужные конфликты в компании. Раньше отдел персонала нанимал продавцов, а розничные магазины могли их увольнять, при этом ответственность за отсутствие должного количества сотрудников в торговых точках лежала на отделе персонала. Сегодня кадровое делопроизводство передали в бухгалтерию, а рознице дали полномочия нанимать сотрудников самостоятельно. Конфликт, когда одни не решают проблему, потому что не хотят, другие — потому что не могут, — оказался исчерпан.

• Приём-передача товара и денег в магазинах. Сократить эту статью расходов помог  отказ от приёмо-передачи товара при развозе на складах и в магазинах: водители транспортных компаний, которые в ночное время забирают палеты с товаром на складе, развозят их по магазинам, сами выгружают товар а, если это небольшие «Избенки», то забирают выручку за предыдущий день. Утром приходит продавец и принимает товар. В результате компания не тратит крупные суммы на прием и передачу товара, что положительно сказывается на его свежести и скорости доставки.

• Бюджет. Несмотря на то, что в январе-феврале 2018 года, выручка компании была 4 млрд рублей, а в марте — около 5 млрд, слово «бюджет» во «ВкусВилл» — стало почти ругательным. Розница живет с некой финансовой «подушкой безопасности», которая является индикатором ее состояния: если «подушка» растет — значит компания тратит меньше чем зарабатывает, а если сокращается, то руководство начинает искать проблему. Примечательно, что любой отдел может брать деньги с общего счета финансовой «подушки», не согласовывая сумму с высшим руководством. При этом и спрос будет адресный, ведь человек начинает и тратить вдумчиво, когда знает, что придется за средства отчитываться лично.

Что способствует развитию

Параллельно, с устранением мешающих развитию факторов, компания внедряла различные практики, которые стали для нее триггерами роста:

• Перевернутая пирамида иерархий. Во «ВкусВилл» есть пирамида иерархий, но она перевернутая — сверху покупатели, ниже — те, кто их обслуживает, а в самом низу — руководители. Между тем, руководитель, по словам Валерия Разгуляева, не приносит никакой добавочной ценности, он нужен лишь для того, чтобы цепочка «продукт-покупатель-продавец» работала эффективно, а значит он должен выступать не в роли цербера, а в роли наставника, который направляет, обучает, дает рекомендации, помогает эффективнее работать с товаром и покупателем.

• Эволюционная цель важнее денег. Деньги для компании как воздух для человека, но едва ли кто-то живет, чтобы дышать. Деньги жизненно важны, поэтому во «ВкусВилл» есть «подушка безопасности», но финансы — это ресурс, а не цель. Цель для компании — это натуральные, здоровые продукты, с честным составом на этикетке, доступные каждому.

• Контролируемое самоуправление или дать права линейным сотрудникам. По мере роста сети, управленцам становится все сложнее решать текущие вопросы, потому что, во-первых, проблем становится все больше, а во-вторых, они часто приходят с опозданием или искажением. В результате «снежный ком» из проблем все увеличивается, а для их решения приходится нанимать все больше управленцев, что «бьет» по фонду оплаты труда в компании, потому что руководитель потребляет ресурсов в разы больше, чем его подчиненные. Получается замкнутый круг. Выходом для компании стал запуск механизма самоуправления, при котором сотрудникам разных уровней дали возможность решать многие вопросы самостоятельно. В результате персонал перестал «обивать пороги» руководителей, напоминая о своей проблеме, что позволило «разгрузить» руководство и увеличить скорость принятия решений на местах

  Построение коммуникации между отделами По наблюдению Валерия Разгуляева, причина всех войн между отделами в компании — плохая коммуникация. Когда возникает какая-то проблема, она часто оказывается в некой «сумеречной зоне» — ни один из отделов не считает, что ее решение — их ответственность. Такую проблему все стараются не замечать, между тем она раздувается как мыльный пузырь и в конце концов становится видна высшему руководству. Логично, что руководители наказывали тех людей, которые изначально создали неправильную коммуникацию: посчитали вопрос недостаточно важным, направили запрос не тому сотруднику и т. д. В результате, пламя войны между отделами разгорается с такой силой, что любое взаимодействие сводится к нулю, что приводит все к новым проблемам, связанным с плохой коммуникацией. Как разорвать этот замкнутый круг? Как ни странно, больше общаться: посадить людей за общий стол, обсудить проблему, и тогда она исчезнет.

• Обещания. С 2012-2013 г. в компании действует система обещаний — лаконичного описания результата работы, без цифр. К примеру, для уборщицы обещание звучит как: «Всегда чистый пол» вместо принятого «Я обещаю мыть полы каждый день с 9 до 18 часов». Такой подход добавляет сотрудникам осознанности и эффективности, поскольку цель их деятельности становится им понятна. При этом, есть тонкая грань между обещанием и поручением: поручение — это обязательство, данное другому, а обещание — обязательство, осознанно взятое на себя. Но, чтобы обещание было обещанием по сути, в момент, когда его берет на себя исполнитель, у него должна быть возможность запросить и все необходимые для его выполнения права и ресурсы. И если, ему не готовы их дать, то обещание должен взять на себя тот, кто владеет ими!

• Система договоренностей. В 2016 году в компании появляется система договоренностей, а у обещания появляется «заказчик» — конкретный сотрудник или несколько, которые будут оценивать результат. В результате выстроилась некая иерархия: все отделы разделились на главные, поддерживающие и обеспечивающие. К примеру, когда происходит возврат товара, отдел бухгалтерии обещает, что проведет операцию с минимальными налогами и штрафами. Документально это выглядит так: в программу «1С» выгружен файл-таблица с графами: «заказчик», «исполнитель», «текст обещания», «оценка». Причем, оценка — не числовое значение, а субъективное («полностью исполняется», «частично исполняется», «полностью не исполняется»). Систему договоренностей компания ввела даже в работе с покупателями, которые просили простых вещей: чтобы в магазине было чисто, не было просроченных продуктов, а продавцы улыбались. Выполнение этих обещаний взял на себя совет управляющих, куда входят все руководители подразделений, сотрудники которых дали обещание покупателям.

Текущие результаты

С 2012 года, благодаря новому подходу к управлению, «ВкусВилл» вырос суммарно в 9 раз. Сегодня в компании работает 3375 линейных сотрудников, на которых приходится 248 представителей руководящего звена. При этом затраты на управление снизились с 38 % от фонда оплаты труда в 2012 году, до 13 % от фонда оплаты труда или 1,5 % от выручки компании вместе с налогами в 2017 году. Как только у линейных сотрудников появились права, затраты на решение многих текущих вопросов снизились на 40 %, а скорость их выполнения увеличилась на 60 %. За счет этого, удалось разгрузить руководство, которое сосредоточилось на новых проектах компании. Персонал при этом осознает свою миссию в компании и мотивирован глобальной целью сети, а не только деньгами. А войны между отделами стихли, что не замедлило сказаться на эффективности их взаимодействия.

Читайте также кейс о том, как «ВкусВилл» автоматизирует складские операции, кейс Нестандартная история: работа «ВкусВилла» с поставщиками и кейс «ВкусВилл»: как управлять розничной сетью с помощью смартфона?.

Яна Морозова, специально для Retail.ru