Баннер ФЗ-54
13 сентября 2017, 15:30 1622 просмотра

Цепочки поставок. Взгляд со стороны поставщика

Часть ритейлеров DIY держит в секрете от своих поставщиков информацию по товарным запасам. Кто-то из соображений коммерческой тайны, другие – потому что не понимают плюсов новых систем обмена данными. Поставщики хотят знать информацию об остатках своей продукции в магазинах, чтобы снижать издержки и предлагать лучшие цены на товар. Рассмотрим несколько примеров, когда обмен информацией между сетью и поставщиком оказался взаимовыгодным. 

поставка.jpg

Формат сотрудничества, о котором говорится в этой статье, не является каким-то революционным и возник не вчера. В 90-е годы в США, крупный ритейлер WALMART пересмотрел управление запасами подгузников Pampers совместно с производителем продукта – PROCTER & GAMBLE. Поскольку подгузники занимали большой складской объём, и ритейлер много тратил на их хранение, P&G получили предложение самостоятельно сообщать о необходимости размещения заказа. Если предложение было уместным, WALMART заказ одобряли. Дело в том, что P&G лучше знали движение товара по собственным складам, особенности его использования и располагали данными о периодичности повторных закупок от других ритейлеров страны. 

walmart.jpg

Инициатива оказалась настолько успешной, что спустя какое-то время WALMART перестали размещать заказы на поставки подгузников, P&G начали самостоятельно отгружать нужное количество изделий, когда считали это необходимым. В сумме: ритейлер избавился от затрат на хранение избытков товара и передал функцию пополнения ассортимента своему поставщику. Двум контрагентам удалось исключить промежуточное звено в системе поставок, упростить её. 

Другой пример с российского рынка – это компания Ди Ай Вай Тулз (ранее «Ди Ай Вай Балтика»), бренд ручного инструмента VIRA – один из немногих поставщиков на российском рынке DIY, кто внимательно наблюдает за судьбой своей продукции после поступления партии на полки торговой сети. В компании считают, что если какие-то группы инструментов плохо продаются, то лучше их заменить. И «Ди Ай Вай Тулз» часто первой выступает с этим предложением.  

“Поставки товара в магазины – живой многофакторный процесс, в котором возможны изменения.  Мы внимательно к ним относимся, ведь от этого зависит наша репутация и прибыль, прибыль магазина. Покупатель должен получить ручные инструменты, которые ищет, торговая сеть –  продажи, а поставщик подбирает качественный товар, который у него закажут снова и снова» – говорит Михаил Бурков, менеджер отдела продаж DIY Tools.

Цепочки поставок. Взгляд со стороны поставщика

Для работы с ассортиментом, компания запрашивает у ритейлеров информацию о продажах и предлагает внедрять схему открытого управления товарными запасами.

По такой схеме компания уже работает с некоторыми крупными ритейлерами. Например, сеть торговых центров METRO собирает данные по ассортименту при помощи собственной аналитической программы «METRO LINK» и дает «Ди Ай Вай Тулз» к ней доступ. Ритейлер «ОКЕЙ» также не скрывает информацию и работает по ней в открытом режиме. В начале 2016 года стороны договорились о замене нескольких товарных групп на полках сети. VIRA взяла на себя ответственность и компенсировала издержки ритейлеру. Результат – рост оборота с полки в полтора раза и хорошие отношения с клиентом. Тот же принцип работы с открытым доступом по остаткам товаров и продажам с полок продвигает партнер «Ди Ай Вай Тулз» - сеть строительных магазинов «ВИМОС». Несмотря на явную пользу открытой схемы управления запасами, далеко не все партнеры готовы делиться информацией по остаткам. Обычный их ответ в таком случае сводится к тому, что данные о товарах на полках являются коммерческой тайной. 

Поставки «наудачу»

Без обмена информацией о товарных остатках, поставщики не видят реальную картину заказов и даже при малом увеличении объема закупки магазином, вынуждены реагировать неоправданным расширением собственных запасов. Это явление называют «эффект кнута» или (bullwhip effect). 

Словосочетание описывает нарастающую амплитуду колебания спроса в цепочке от реального потребителя товара до самого первого поставщика.  Возрастание спроса на товар на несколько единиц, провоцирует магазин заказать партию товара побольше. Поставщик находится в неведении о том, что вызвало внезапный интерес к продукции, но вынужден реагировать и расширять свои страховые запасы. Это товар «на всякий случай», чтобы всегда можно было что-то продать и не провалить поставку.  Чем дальше от потребителя находится следующий поставщик в цепочке, тем больше времени тратится на выполнение заказа, возрастает и количество страховых запасов у следующих контрагентов. В результате выясняется, что рост спроса на товар у потребителей был вызван сезонными факторами или коснулся лишь одного магазина из целой сети. При этом принимается избыточное количество невостребованного товара, магазин тратит деньги на его хранение, занимает им место на складе. То же самое с поставщиками, которые успели расширить свои страховые запасы, а теперь ума не приложат, что с ними делать? Произошло мнимое изменение спроса, неправильно истолкованное менеджерами магазина. 

Если бы в описанном случае применялась электронная система управления товарными запасами, поставщики могли бы отследить разовый всплеск интереса к товару и не прогнозировали аналогичный спрос ежемесячно. 

Новую систему управления запасами надо увидеть как инструмент эффективного общения поставщиков и ритейлеров. Работа в старой парадигме закрытости напоминает ситуацию, когда два человека не могут договориться о встрече, потому что не имеют мобильных телефонов. 

Магазины расширяют сети, а значит увеличивают объёмы закупок у поставщиков. Затем сети обращаются к поставщикам с запросами о снижении цен, мол, мы же теперь больше покупаем. Но увеличение поставок, а значит и расширение страховых запасов может привести поставщика к большим издержкам, из-за которых он точно не изменит цену. Вместо этого можно открыто работать по данным об остатках товара и идти по пути снижения цены за счет снижения издержек. Выгодны не большие, а своевременные и не раздутые поставки.  

Retail.ru
Статья относится к тематикам: Категорийный менеджмент
Поделиться публикацией:

поставка.jpg

Формат сотрудничества, о котором говорится в этой статье, не является каким-то революционным и возник не вчера. В 90-е годы в США, крупный ритейлер WALMART пересмотрел управление запасами подгузников Pampers совместно с производителем продукта – PROCTER & GAMBLE. Поскольку подгузники занимали большой складской объём, и ритейлер много тратил на их хранение, P&G получили предложение самостоятельно сообщать о необходимости размещения заказа. Если предложение было уместным, WALMART заказ одобряли. Дело в том, что P&G лучше знали движение товара по собственным складам, особенности его использования и располагали данными о периодичности повторных закупок от других ритейлеров страны. 

walmart.jpg

Инициатива оказалась настолько успешной, что спустя какое-то время WALMART перестали размещать заказы на поставки подгузников, P&G начали самостоятельно отгружать нужное количество изделий, когда считали это необходимым. В сумме: ритейлер избавился от затрат на хранение избытков товара и передал функцию пополнения ассортимента своему поставщику. Двум контрагентам удалось исключить промежуточное звено в системе поставок, упростить её. 

Другой пример с российского рынка – это компания Ди Ай Вай Тулз (ранее «Ди Ай Вай Балтика»), бренд ручного инструмента VIRA – один из немногих поставщиков на российском рынке DIY, кто внимательно наблюдает за судьбой своей продукции после поступления партии на полки торговой сети. В компании считают, что если какие-то группы инструментов плохо продаются, то лучше их заменить. И «Ди Ай Вай Тулз» часто первой выступает с этим предложением.  

“Поставки товара в магазины – живой многофакторный процесс, в котором возможны изменения.  Мы внимательно к ним относимся, ведь от этого зависит наша репутация и прибыль, прибыль магазина. Покупатель должен получить ручные инструменты, которые ищет, торговая сеть –  продажи, а поставщик подбирает качественный товар, который у него закажут снова и снова» – говорит Михаил Бурков, менеджер отдела продаж DIY Tools.

Цепочки поставок. Взгляд со стороны поставщика

Для работы с ассортиментом, компания запрашивает у ритейлеров информацию о продажах и предлагает внедрять схему открытого управления товарными запасами.

По такой схеме компания уже работает с некоторыми крупными ритейлерами. Например, сеть торговых центров METRO собирает данные по ассортименту при помощи собственной аналитической программы «METRO LINK» и дает «Ди Ай Вай Тулз» к ней доступ. Ритейлер «ОКЕЙ» также не скрывает информацию и работает по ней в открытом режиме. В начале 2016 года стороны договорились о замене нескольких товарных групп на полках сети. VIRA взяла на себя ответственность и компенсировала издержки ритейлеру. Результат – рост оборота с полки в полтора раза и хорошие отношения с клиентом. Тот же принцип работы с открытым доступом по остаткам товаров и продажам с полок продвигает партнер «Ди Ай Вай Тулз» - сеть строительных магазинов «ВИМОС». Несмотря на явную пользу открытой схемы управления запасами, далеко не все партнеры готовы делиться информацией по остаткам. Обычный их ответ в таком случае сводится к тому, что данные о товарах на полках являются коммерческой тайной. 

Поставки «наудачу»

Без обмена информацией о товарных остатках, поставщики не видят реальную картину заказов и даже при малом увеличении объема закупки магазином, вынуждены реагировать неоправданным расширением собственных запасов. Это явление называют «эффект кнута» или (bullwhip effect). 

Словосочетание описывает нарастающую амплитуду колебания спроса в цепочке от реального потребителя товара до самого первого поставщика.  Возрастание спроса на товар на несколько единиц, провоцирует магазин заказать партию товара побольше. Поставщик находится в неведении о том, что вызвало внезапный интерес к продукции, но вынужден реагировать и расширять свои страховые запасы. Это товар «на всякий случай», чтобы всегда можно было что-то продать и не провалить поставку.  Чем дальше от потребителя находится следующий поставщик в цепочке, тем больше времени тратится на выполнение заказа, возрастает и количество страховых запасов у следующих контрагентов. В результате выясняется, что рост спроса на товар у потребителей был вызван сезонными факторами или коснулся лишь одного магазина из целой сети. При этом принимается избыточное количество невостребованного товара, магазин тратит деньги на его хранение, занимает им место на складе. То же самое с поставщиками, которые успели расширить свои страховые запасы, а теперь ума не приложат, что с ними делать? Произошло мнимое изменение спроса, неправильно истолкованное менеджерами магазина. 

Если бы в описанном случае применялась электронная система управления товарными запасами, поставщики могли бы отследить разовый всплеск интереса к товару и не прогнозировали аналогичный спрос ежемесячно. 

Новую систему управления запасами надо увидеть как инструмент эффективного общения поставщиков и ритейлеров. Работа в старой парадигме закрытости напоминает ситуацию, когда два человека не могут договориться о встрече, потому что не имеют мобильных телефонов. 

Магазины расширяют сети, а значит увеличивают объёмы закупок у поставщиков. Затем сети обращаются к поставщикам с запросами о снижении цен, мол, мы же теперь больше покупаем. Но увеличение поставок, а значит и расширение страховых запасов может привести поставщика к большим издержкам, из-за которых он точно не изменит цену. Вместо этого можно открыто работать по данным об остатках товара и идти по пути снижения цены за счет снижения издержек. Выгодны не большие, а своевременные и не раздутые поставки.  

Retail.ru
Цепочки поставок. Взгляд со стороны поставщикапоставки, закупки, управление запасами, Walmart
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
Цепочки поставок. Взгляд со стороны поставщика
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME https://www.retail.ru
https://www.retail.ru/articles/145157/2017-10-17