Прошедшая в начале июня «Неделя российского ритейла» традиционно выделила однодневную секцию для обсуждения вопросов управления персоналом. На ней также вполне традиционно выступили директора по персоналу компаний крупного ритейла.
В этом году организаторы предложили обсудить самые модные темы в управлении организациями – эмоциональный капитал, бирюзовые компании, профессии будущего. Видимо, предполагая, что ритейл, как минимум стремится стать, а может, уже и стал эмоциально-интеллектуально-капитальным и бирюзовым. Как и ожидалось, не стал, да, в общем, и не стремится, но руководители по персоналу соответствующие книги читали, «цветовой» терминологией владеют.
Возможно, на данном этапе этого и достаточно, чтобы хотя бы не навредить.
Так или иначе, участники готовились к своим докладам и рассказывали хоть и не о бирюзовости, но о том, что хорошего (мы бы о плохом послушали, но об этом почему-то не принято), происходит в их компаниях.
Одним из интересных выступлений стал доклад Веры Боярковой, директора по персоналу компании «Леруа Мерлен». Она рассказала о практике работы с персоналом, с которой она познакомилась в ходе визита в европейские компании и, в частности, о трендах в управлении в ритейле.
Несколько наблюдений о процессе найма:
- - Значительная часть персонала в европейских компаниях ведется уже не столько по резюме, сколько по видео-интервью. Такой канал автоматически фильтрует сотрудников, которые не владеют соответствующими навыками в использовании компьютера. Одновременно с этим, такой метод повышает производительность отдела рекрутмента на 20%.
- - Отбор кандидатов проводится в форме группового собеседования, в ходе которого выясняют, что думают о кандидате будущие коллеги, что о нем думают клиенты.
- - Решение найме или отказе принимается быстро – в течение дня.
- Обучение в большей степени делается с помощью цифровых инструментов – компьютеров, гаджетов, интернета.
- Компании создают самообучающиеся платформы – среду обмена информацией, где сотрудники выкладывают лучшие практики, откуда другие могут это узнать и использовать. Например, в компании L’Oreal благодаря этой технологии уровень компетенций стал прирастать на 20% быстрее, чем раньше.
Некоторые компании уходят от иерархии. Компания «Бисквит», например, применяет систему управления, где руководителей минимум, а сотрудники объединены в группы внутри которых происходит совместная постановка целей
Еще один тренд – переход от распространенных ранее ежегодных оценочных бесед к оперативной обратной связи от коллег и партнеров.
Сама же компания «Леруа Мерлен» при оценке сотрудников теперь больше внимания уделяет не столько компетенциям сотрудника, сколько его личностным качествам. Компания объясняет это тем, что компетенциям, во-первых, можно научить, а во-вторых, компетенции, в которых нуждается компания, со временем меняются.
В компании считают, что «диджитальная трансформация» в ней идет. В процессе запуска находится инструмент в виде мобильного приложения, с помощью которого сотрудники смогут оценивать своих коллег. Другие функции этого приложения – получение обратной связи от сотрудников, а также возможность проверять, на сколько сотрудники понимают ценности компании.
Говоря о будущем профессии HR директора, Вера Бояркова пошутила, что будущего у профессии нет, а все сопутствующие ей компетенции перейдут руководителям всех уровней. В отличие от профессии продавца, которая сохранится, не смотря на роботизацию, так как клиентам в магазине всегда будет необходимо с кем-то пообщаться. И звучало это вполне серьезно.
