© Торговое Оборудование (Санкт-Петербург) N4-2002
Ни один разговор об экспансии крупных торговых сетей на Восток не обходится без упоминания шведского мебельного супермаркета «Икея». Теперь этих магазинов в Москве уже два, а через несколько лет появится еще один — в Санкт-Петербурге. Андреш ЮЛИУС, директор одного из столичных магазинов «Икея», на семинаре по успешным продажам мебели в Стокгольмской экономической школе, прошедшем в рамках фестиваля «Эволюция интерьера», рассказал об истории этой торговой сети и поделился секретами успеха:
- «Икея» — это детище шведа Ингвара Кампранда. В 1959 году он решил основать самый большой в Швеции мебельный магазин и выбрал для этого городок Элколд. (В названии сети зашифрованы первые буквы имени и фамилии создателя, а также того места, где он родился и вырос.) Там было всего 12 тысяч жителей, но это не смутило Ингвара: он всегда хотел невозможного. Расчет был сделан не только на Элколд, но и на два соседних города с населением 60 и 80 тысяч жителей. По мысли Кампранда, они могли бы приезжать в магазин на машинах, не ориентируясь на общественный транспорт. (А в Элколде к их услугам была только железная дорога). Безумная затея удалась и даже получила развитие.
Теперь более чем в 20 странах мира открыто 160 магазинов «Икея». В некоторых государствах — таких, как Америка или Саудовская Аравия — под нашей маркой работают партнеры-франчайзи. Мы допускаем это там, где нерезидентам трудно или вообще запрещено вести бизнес. Самыми прибыльными являются торговые точки в Германии, Англии, США, Франции и Швеции. В последней на 17 миллионов жителей приходится 13 наших магазинов. Всего в сети работают 65 тысяч человек, и 1,5 тысячи из них — в Москве.
- Как «Икея» оказалась в России?
- Видимо, нам на роду написано плыть против течения. Еще в 1960 году Ингвар Кампранд вел торговлю с СССР и с тех пор хотел открыть там свой собственный бизнес. В результате мы пришли сюда в кризисный момент 1998 года, когда все иностранцы, наоборот, покидали Россию. Следовательно, на рынке было много безработных, удачно складывались отношения с местными поставщиками, погибающими без заказов. Все это оказалось на руку «Икее». Мы не испытываем комплексов по поводу того, что общий упадок в России способствовал нашему возвышению.
- Андреш, насколько успешным оказался ваш российский проект?
- Честно говоря, мы рассчитывали на меньшую прибыль. Покупательская активность в Москве превзошла все наши ожидания. Однако я должен уточнить, что столичные магазины еще не окупились: пока инвестиции остаются в 3 раза большими, чем отдача. Но у нас здесь интересы не только в области розничной торговли. «Икея» много товаров закупает и производит в России, а потом выгодно продает их в других странах. Например, в марте в Тихвине открылась собственная фабрика «Икеи», которая занимается во-первых, распиловкой леса, а во-вторых, изготовлением мебели из массива сосны. (Мы не продаем ничего из ДСП — такова специализация компании.)
Очевидно, что у наших магазинов в вашей стране есть перспективы. Именно поэтому мы открыли вторую «Икею» в Москве, а в 2005 году собираемся сделать это и в Санкт-Петербурге. Там уже выбрано место для строительства.
Кроме того, планируется возведение распределительного центра в Московской области. Сейчас 80% товара приходит в столицу со склада из Польши, а это по времени занимает неделю — не говоря уже о денежных затратах. Нас это не устраивает, поэтому центральный склад теперь будет и в России.
- Расскажите подробнее о вашем ассортименте и отношении к нему покупателей…
- «Икея» продает хорошую мебель по низким ценам и разнообразные товары для дома. Что касается отношения, могу рассказать правдивую историю, которая случилась в первый же день работы магазина в Химках. Туда на открытие «Икеи» пришло 40 тысяч человек. Все вошли в залы, стали рассматривать мебель, но никто ничего не покупал. Я и еще несколько руководителей стали спрашивать у посетителей, почему они ничего не берут. Один за другим люди стали говорить нам: «Слишком дорого». Мы занервничали. А потом выяснилось, что покупатели приняли наш ценник за долларовый. Никто и подумать не мог, что мебель можно так дешево покупать за рубли!
Для нас очень важно, чтобы «Икею» ассоциировали с дешевым, но качественным товаром. Сначала добиться этого было нелегко, пришлось продавать много продукции, на которой мы теряли деньги. К примеру, диван «Тана» приходил из Польши по цене 5 тысяч рублей, а продавали мы его по 2. Но постепенно эта практика меняется. Например, в Санкт-Петербурге фабрика делает теперь такие же диваны, и на каждом мы теряем сейчас всего 290 рублей. Всякий раз приходится решать, до какого уровня мы можем довести экономию без потери качества.
- Какова доля рекламы в бюджете «Икеи»?
- Каталог отвлекает на себя 60% маркетингового бюджета. Остальные рекламные затраты — секрет фирмы.
- Андреш, в чем заключаются ваши секреты мерчандайзинга?
- Первый — в планировке торгового зала. Мы заметили, что людей вынуждает останавливаться поворот на
90 градусов. Исходя из этого, наши специалисты организовали пространство магазина таким образом, чтобы в нем было как можно больше прямых углов. Планировка первого и второго этажей представляет собой чередование «горячих» и «холодных» мест продаж. Три раза в год мы тайно отслеживаем их. В эти дни сотрудники не носят форму, а ходят «в штатском» по залу вместе с посетителями. В своих блокнотах они отмечают те места, где посетители останавливаются, и записывают, с какой полки они чащу берут товар. Как ни странно, сто человек совершают примерно одни и те же перемещения. Проанализировав эти данные, мы удваиваем количество товара на указанном месте. То же самое делается и на остальных «горячих точках».
Второй секрет заключается в корректном, по отношению к покупателям, расположении продукции. Большая ее часть находится на уровне талии человека среднего роста. (Такой прием работает независимо от типа торговли, но в России им почему-то редко пользуются.)
Третий секрет — как можно быстрее подтолкнуть человека к покупке. Главное, чтобы посетитель начал складывать в сумку разные мелочи сразу же при входе в магазин. Замечено, что к одной обязательно прибавляются и другие. Как правило, это уже более крупные вещи. Чтобы стимулировать феномен «начала покупки», продавцы размещают у входа корзины с игрушками или подходящими подарками к грядущим праздникам (например, подушки-сердца ко Дню святого Валентина). Обойдя наши 32 тысячи квадратных метров, никто не уходит с пустыми руками.
- В «Икее» созданы интересные интерьеры комнат. Андреш, объясните, как они делаются?
- Чтобы построить «комнаты» в торговом зале, нам пришлось довольно долго исследовать быт московских семей, их традиции. Исследователи посещали квартиры людей, смотрели, как расположена в них мебель. Изучали жизнь полных и неполных семей, делали зарисовки и записи. Невозможно во всех странах предлагать одно и то же. Стиль жизни у всех наций разный: например, в Австрии и Германии квартиры намного просторнее, чем в Москве.
Мы испытываем сложности в связи с обновлением ассортимента, ведь исследования и планировка каждого отдельного интерьера длится три месяца, а меняется он раз в год. Выставлять же новые товары надо чаще. Если поступили свежие аксессуары (а они составляют 50% от общего объема продаж), то декораторы встраивают их в уже готовые интерьеры: кидают плед на диван, вешают в проем между шкафом и зеркалом новый светильник, сажают на постель новые игрушки. Разумеется, покупатель может взять любой предмет из «комнаты».
Если это громоздкая вещь, она найдет свое место не в «интерьере», а в «студии» — часть пространства под этим названием оформляется так, как это принято в большинстве мебельных магазинов. На ней собираются все диваны или все книжные полки, или еще что-нибудь.
- Что, кроме мебели, привлекает покупателей в «Икею»?
- Например, у нас хорошо организовано быстрое питание. Мы стремимся к тому, чтобы человек, зайдя к нам, обязательно что-нибудь купил — хотя бы хот-дог на выходе из магазина. Могу с уверенностью сказать, что набор «хот-дог и pepsi-cola» стоит у нас дешевле, чем в целом по Москве — 15 рублей. Это укореняет в сознании потребителя представление о нас как о дешевой и доступной компании. Такое мнение человек затем распространяет на весь наш ассортимент — в том числе и более дорогой.
- Как вы управляете ценами в магазине?
- Мы их понижаем. Например, «Икея» 2 раза в год выпускает каталог товаров тиражом 4 миллиона экземпляров. И полгода до следующего издания указанные цены не меняются. При выходе нового каталога они снижаются на 2-3%.
Это достигается за счет разумного управления затратами и поиска новых путей в логистике. По всему миру рассылаются эксперты, ищущие варианты удешевления производства, перевозки и упаковки товара. Скажем, в России был обнаружен завод, делающий керамические изоляторы для электросети. Ему было предложено переквалифицироваться на подсвечники, что он с успехом и сделал. Теперь производительность этого предприятия выросла в 3 раза, а мы получили возможность приобретать продукцию по низкой стоимости.
Или другой случай: наши логистики нашли способ упаковывать в одну паллету не 288 кружек, а 740. Следовательно, цена на транспортировку упала, и мы смогли предлагать кружки по 10 рублей — дешевле, чем кто-либо в Москве.
Специалисты «Икеи» из отдела закупок вырабатывают свою стратегию, в основе которой — полная предпродажная подготовка товара поставщиком. К складу, а то и прямо к магазину подходят трейлеры с упакованным товаром. И функцию поиска продукции на складе, а также ее сборки, мы тоже перепоручаем. На этот раз — покупателю. Он сам выбирает в зале модели, отмечает их коды в специальном листе, затем идет на наш склад и грузит себе в специальную тележку все, что выбрал. Дома, вооружившись инструкцией, легко собрать любую нашу модель — от шкафа до кресла-качалки. Силы сотрудников магазина на это не отвлекаются, что тоже снижает издержки.
- Как «Икея» набирает сотрудников?
- Основное требование к российскому персоналу — умение говорить по-английски. Конечно, хорошо, если продавец окончил университет, но это не обязательно. В самой инфраструктуре «Икеи» есть много школ и центров подготовки кадров, где мы готовим как старший, так и младший персонал.
Средний возраст сотрудников — от 20 до 30-35 лет. Вообще, у нас везде молодые служащие, но в России сейчас больше пожилых людей, поэтому в ближайшее время мы планируем принимать на работу и желающих старше 40 лет, лишь бы они были молоды душой. Я считаю, что это справедливо для россиян: например, у женщин здесь карьера начинает складываться после того, как они родили и вынянчили детей. Уже сейчас в русской «Икее» много талантливых женщин-менеджеров, а будет еще больше.
Мотивацией к хорошей работе служит стабильность заработной платы и ее размер (самый младший персонал — посудомойки, упаковщики — получает не меньше 7-8 тысяч рублей, а начальники отделов — до 2,5 тысячи долларов). У нас хороший пакет социальных услуг, 100% оплата внеурочной работы, 4 недели отпуска и очень дешевые обеды. Кроме того, есть подарки. Например, стоимость всего, что человек продаст в «Икее» в субботу перед Рождеством, будет прибавлена к его зарплате. То есть продавец сможет взять себе точно такие же вещи или эквивалентную сумму денег. Скажем, в прошлом году каждый сотрудник в московской «Икее» в этот день дополнительно заработал около 1 тысячи долларов, а общий оборот московского магазина составил 50 миллионов долларов.
Записала Елена Горелкина
