Баннер ФЗ-54
10 июля 2007, 11:45 2571 просмотр

Текучий момент

Руслан Ильясов не считает текучкой увольнение лишних людей

Все течет, все заменяется

«Если положить яйцо в инкубатор, цыпленок, конечно, вылупится,-- говорит Татьяна Шевченко, HR-директор холдинга „Евродон» (крупнейший в России производитель индейки).-- Но вырастет ли из него птица, если уволится птицевод?»

Текучесть персонала -- головная боль любого руководителя. На советских предприятиях этот показатель был феноменально низким -- всего 1–4%, однако с тех пор он вырос в десятки раз: в некоторых компаниях текучесть зашкаливает за 100% в год. Однако вред от текучки не столь очевиден, как кажется. Так, у одного из лидеров по поставкам офисной техники меняется до 200% персонала в год -- люди не выдерживают жесткого темпа работы и драконовских порядков, царящих в компании. Однако фирму такое положение, похоже, устраивает -- она прочно держится в тройке лидеров в своем сегменте. А крупное агентство недвижимости, которое сумело снизить текучесть управленческих кадров почти до нуля, сейчас испытывает неудобства от рекорда. Агентству явно не хватает новых идей и технологий, а главное -- новых людей. «В компании застой, в руководстве за три года не поменялся ни один человек,-- жалуется HR-директор этого агентства.-- Кажется, что по углам уже пахнет плесенью, хочется наконец открыть форточку и впустить свежий воздух».

Понятно, что между двумя этими крайностями должна быть золотая середина. Как определить, какой уровень текучки допустим, а когда он становится опасным для бизнеса?

Сверхъестественная убыль

Чтобы ответить на этот вопрос, «Секрет фирмы» совместно с Национальным союзом кадровиков провел исследование. Мы опросили 624 HR-специалиста из разных отраслей и задали им вопрос о текучести кадров в их компаниях. Кроме того, мы попросили их субъективно оценить этот уровень как высокий или низкий, а также сравнить текучесть кадров в своей фирме с показателями конкурентов.

Лидерами по текучести оказались продуктовый ритейл (средний показатель -- 89%), строительство и недвижимость (84%) и розничная торговля непродовольственными товарами (82%). Столь высокие проценты несколько озадачили экспертов. «Когда текучесть приближается к 100%, это слишком»,-- считает HR-директор компании Alcoa Руслан Ильясов.

«Такая высокая текучесть связана с тем, что сети используют неквалифицированный труд грузчиков и продавцов, которые мало получают и склонны менять работу,-- объясняет управляющий партнер RQLab Павел Буков.-- Кроме того, сети активно растут и переманивают друг у друга персонал целыми магазинами».

HR-менеджеры большинства компаний из самых «текучих» отраслей отметили, что недовольны показателями своих компаний и ведут борьбу за кадровую стабильность. Например, сверхвысокая текучесть отрицательно сказывается на качестве обслуживания в сети «Эльдорадо», которая никогда не славилась хорошим сервисом. Поэтому прошлый год компания объявила «годом сервиса» и взяла курс на снижение текучести. В 2005 году текучка в «Эльдорадо» составляла 105%, в прошлом году снизилась до 85%, а в 2007 году, по оценкам компании, упадет до 70%.

70% -- это много или мало? Самый простой путь -- обратиться к данным конкурентов и попытаться определить отраслевые нормы. Многие компании так и поступают.

Бенчмаркинг удобно применять в тех индустриях, где компании используют схожие технологии. Например, «Alcoa Россия» ведет мониторинг текучести в отрасли и пытается удерживать ее у себя на уровне «ниже среднего». По данным Руслана Ильясова, уровень «текучки» в металлургии не превышает 5%, а в самой Alcoa составляет менее 4%. «Металлургу трудно сменить работу,-- объясняет Руслан Ильясов.-- Иногда для этого нужно ехать в другой конец страны».

Однако компаниям, чьим сотрудникам не нужно отправляться на край света в поисках нового места, бенчмаркинг едва ли поможет.

Замена с калькулятором

Стоимость замены одного сотрудника складывается из нескольких расходных статей. Во-первых, расходы на увольнение сотрудника. Сюда входит и время, которое HR-департамент тратит на оформление бумаг, и «выходное» собеседование. Во-вторых, издержки, связанные с поиском нового человека. Это самая большая статья расходов. Она включает стоимость рекламы в прессе или интернете, гонорар рекрутингового агентства или время, которое тратит корпоративный рекрутер на поиск кандидатов и собеседования.

Кроме того, нужно оценить косвенные расходы -- недополученную прибыль от отсутствия сотрудника на рабочем месте. Обычно на поиск одного менеджера среднего звена уходит около трех недель. Однако стоит делать поправку на то, что какую-то часть функций уволившегося работника берут на себя оставшиеся сотрудники.

Наконец, необходимо подсчитать издержки на адаптацию новичка. В первую очередь это расходы на его обучение и недополученная прибыль, так как в первые полгода работы новичок достигает в лучшем случае 70% производительности опытного сотрудника.

Бесполезный ориентир

Покидая компанию, сотрудник заставляет работодателя нести издержки

Статья относится к тематикам: Общеотраслевое, Торговый персонал
Поделиться публикацией:
Мнение экспертов: возможно ли такое в России?
378
Новое на рынке: первые проекты запущены и успешно ...
570
Ярослав Шиллер, исполнительный директор иркутской ...
384
О запуске нового розничного проекта HomeMarket
2030
Торговый зал — лишь небольшая часть бизнеса. Наш м...
2567
Идея важнее денег, а покупатель - Бог
5974
Опыт использования системы Jungheinrich ISM Online...
780
Как запускался новый офлайн-магазин и как тестиров...
936

Руслан Ильясов не считает текучкой увольнение лишних людей

Все течет, все заменяется

«Если положить яйцо в инкубатор, цыпленок, конечно, вылупится,-- говорит Татьяна Шевченко, HR-директор холдинга „Евродон» (крупнейший в России производитель индейки).-- Но вырастет ли из него птица, если уволится птицевод?»

Текучесть персонала -- головная боль любого руководителя. На советских предприятиях этот показатель был феноменально низким -- всего 1–4%, однако с тех пор он вырос в десятки раз: в некоторых компаниях текучесть зашкаливает за 100% в год. Однако вред от текучки не столь очевиден, как кажется. Так, у одного из лидеров по поставкам офисной техники меняется до 200% персонала в год -- люди не выдерживают жесткого темпа работы и драконовских порядков, царящих в компании. Однако фирму такое положение, похоже, устраивает -- она прочно держится в тройке лидеров в своем сегменте. А крупное агентство недвижимости, которое сумело снизить текучесть управленческих кадров почти до нуля, сейчас испытывает неудобства от рекорда. Агентству явно не хватает новых идей и технологий, а главное -- новых людей. «В компании застой, в руководстве за три года не поменялся ни один человек,-- жалуется HR-директор этого агентства.-- Кажется, что по углам уже пахнет плесенью, хочется наконец открыть форточку и впустить свежий воздух».

Понятно, что между двумя этими крайностями должна быть золотая середина. Как определить, какой уровень текучки допустим, а когда он становится опасным для бизнеса?

Сверхъестественная убыль

Чтобы ответить на этот вопрос, «Секрет фирмы» совместно с Национальным союзом кадровиков провел исследование. Мы опросили 624 HR-специалиста из разных отраслей и задали им вопрос о текучести кадров в их компаниях. Кроме того, мы попросили их субъективно оценить этот уровень как высокий или низкий, а также сравнить текучесть кадров в своей фирме с показателями конкурентов.

Лидерами по текучести оказались продуктовый ритейл (средний показатель -- 89%), строительство и недвижимость (84%) и розничная торговля непродовольственными товарами (82%). Столь высокие проценты несколько озадачили экспертов. «Когда текучесть приближается к 100%, это слишком»,-- считает HR-директор компании Alcoa Руслан Ильясов.

«Такая высокая текучесть связана с тем, что сети используют неквалифицированный труд грузчиков и продавцов, которые мало получают и склонны менять работу,-- объясняет управляющий партнер RQLab Павел Буков.-- Кроме того, сети активно растут и переманивают друг у друга персонал целыми магазинами».

HR-менеджеры большинства компаний из самых «текучих» отраслей отметили, что недовольны показателями своих компаний и ведут борьбу за кадровую стабильность. Например, сверхвысокая текучесть отрицательно сказывается на качестве обслуживания в сети «Эльдорадо», которая никогда не славилась хорошим сервисом. Поэтому прошлый год компания объявила «годом сервиса» и взяла курс на снижение текучести. В 2005 году текучка в «Эльдорадо» составляла 105%, в прошлом году снизилась до 85%, а в 2007 году, по оценкам компании, упадет до 70%.

70% -- это много или мало? Самый простой путь -- обратиться к данным конкурентов и попытаться определить отраслевые нормы. Многие компании так и поступают.

Бенчмаркинг удобно применять в тех индустриях, где компании используют схожие технологии. Например, «Alcoa Россия» ведет мониторинг текучести в отрасли и пытается удерживать ее у себя на уровне «ниже среднего». По данным Руслана Ильясова, уровень «текучки» в металлургии не превышает 5%, а в самой Alcoa составляет менее 4%. «Металлургу трудно сменить работу,-- объясняет Руслан Ильясов.-- Иногда для этого нужно ехать в другой конец страны».

Однако компаниям, чьим сотрудникам не нужно отправляться на край света в поисках нового места, бенчмаркинг едва ли поможет.

Замена с калькулятором

Стоимость замены одного сотрудника складывается из нескольких расходных статей. Во-первых, расходы на увольнение сотрудника. Сюда входит и время, которое HR-департамент тратит на оформление бумаг, и «выходное» собеседование. Во-вторых, издержки, связанные с поиском нового человека. Это самая большая статья расходов. Она включает стоимость рекламы в прессе или интернете, гонорар рекрутингового агентства или время, которое тратит корпоративный рекрутер на поиск кандидатов и собеседования.

Кроме того, нужно оценить косвенные расходы -- недополученную прибыль от отсутствия сотрудника на рабочем месте. Обычно на поиск одного менеджера среднего звена уходит около трех недель. Однако стоит делать поправку на то, что какую-то часть функций уволившегося работника берут на себя оставшиеся сотрудники.

Наконец, необходимо подсчитать издержки на адаптацию новичка. В первую очередь это расходы на его обучение и недополученная прибыль, так как в первые полгода работы новичок достигает в лучшем случае 70% производительности опытного сотрудника.

Бесполезный ориентир

Покидая компанию, сотрудник заставляет работодателя нести издержки

Текучий моменткомпания, год, текучий, сотрудник, однако, текучка, уровень
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
Текучий момент
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME https://www.retail.ru
https://www.retail.ru/articles/12339/2017-09-26