Полки со скудным набором товаров первой необходимости: растительное масло, крупы, напитки.
Цены с точностью до копейки. Неулыбчивые продавцы, кучкующиеся возле кассы. Песня Аллы Пугачевой из динамиков. В общем, атмосфера хорошего советского гастронома. Так выглядят гипермаркеты сети «Утконос», которая позиционирует себя как самый технологичный формат розничной торговли в Москве.
Конечно, гипермаркетами их можно назвать с большой оговоркой: площадь магазинов такого формата должна быть не менее 8–10 тыс. кв. м, тогда как у «Утконосов» она составляет всего 200–300 кв. м. Зато по ассортименту они вполне сопоставимы с крупнейшими магазинами -- в каждом «Утконосе» сегодня около 60 тыс. наименований. Для сравнения: у «Ашана» на площади 16 тыс. кв. м размещено около 40 тыс. товарных позиций. Тотальная оптимизация пространства в «Утконосе» достигается благодаря тому, что 95% товара представлено не в торговом зале, а на сайте компании. Так что получить доступ к продуктовому изобилию можно только через интернет или через специальные электронные терминалы, установленные в магазине. После чего система управления регистрирует заказ и отправляет его на распределительный склад. Заказы аккумулируются и в течение суток развозятся по магазинам. Клиенту необходимо прийти на следующий день, оплатить и забрать товар.
Такая концепция работы позволяет компании расширять ассортимент почти до бесконечности. Весной 2007 года «Утконос» стал торговать мобильными телефонами, а в скором времени займется фармацевтикой. Как утверждает председатель совета директоров компании «Новый импульс» (управляет сетью «Утконос») Алексей Грицай, к концу 2008 года ассортимент должен увеличиться до астрономической цифры 150–200 тыс. наименований. Проблема в том, что количество позиций в прайс-листе -- далеко не самый главный критерий успешности розничного магазина. Гораздо важнее срок возврата инвестиций. А с этим показателем дела у «Утконоса» обстоят не так радужно.
Импульс «Северстали»
Своим появлением «Утконос» обязан волне интернет-торговли, захлестнувшей мир в конце 1990-х. В 1998 году в Рунете появился магазин «Озон», специализирующийся на доставке книг, год спустя -- «Служба 77», занимавшаяся доставкой на дом продуктов питания. «Озон» существует до сих пор: в 2005 году его выручка выросла на 75% -- до $19,3 млн. А вот «Служба 77» в том же году прекратила свое существование. Потому что интернет-коммерция хороша для продвижения товаров отложенного спроса, например книг или бытовой техники, но плохо работает в продуктовом ритейле.
Основатель компании «Новый импульс» Сергей Разумов узрел эту истину еще на рубеже 2000-х. Поэтому, загоревшись идеей продвижения продуктов через интернет, решил развивать ее на базе сети «магазинов шаговой доступности». Преимущество проекта-гибрида перед традиционными форматами торговли виделось в экономии на аренде недвижимости и персонале: как говорит Алексей Грицай, это позволяло удерживать розничные цены на 10–15% ниже, чем в среднем по рынку. С другой стороны, заставляя людей приходить за товарами в магазины, «Утконос», в отличие от той же «Службы 77», значительно экономил на логистических издержках. «Мы проводили эксперименты, просили наших сотрудников поехать по адресам своих знакомых или родственников и несколько минут постоять у квартиры, имитируя выдачу заказа и прием денег. Оказалось, чтобы вовремя доставить заказы со склада, нужно по каждому адресу отправить по одной машине»,-- вспоминает Алексей Грицай. В противном случае клиент получал свой заказ не в 18.00, а в полночь. Поэтому компания отказалась от доставки товаров до двери.
Выработка новой концепции заняла больше года. А вот найти деньги под проект оказалось нетрудно. В конце 1990-х -- начале 2000-х Сергей Разумов работал исполнительным директором в торговом доме «Эллит», который занимался экспортом металлопродукции холдинга «Северсталь». Владелец «Северстали» Алексей Мордашов и стал основным инвестором проекта, по-дружески вложив в него несколько сотен тысяч долларов.
На эти средства в 2001-м -- прошло больше года с момента рождения замысла -- «Новый импульс» приобрел в Зеленограде помещение под склад площадью 6 тыс. кв. м, а в марте 2002-го открыл в том же городе два первых магазина под вывеской «Утконос». Название сети произошло из корпоративного сленга: «утконосами» в компании прозывали складских рабочих, формировавших заказы с помощью специального прибора -- универсального терминала комплектовщика (УТК), или «утки».
ДОСЬЕ
КОМПАНИЯ «НОВЫЙ ИМПУЛЬС» (управляет сетью «Утконос») зарегистрирована в июле 2000 года торговым домом «Эллит» -- структурой, подконтрольной ОАО «Северсталь». В настоящий момент основными владельцами компании являются ее основатель Сергей Разумов и структуры, аффилированные с акционерами «Северстали».
«Утконос» -- сеть магазинов шаговой доступности, которая работает в необычном для розничного рынка формате. Покупатель через специальный терминал в магазине, на интернет-сайте компании или по телефону заказывает товар, на следующий день приходит за ним и расплачивается. Первые «Утконосы» появились в Зеленограде в 2002 году. В 2003-м проект получил поддержку правительства Москвы. Однако активное развитие сети началось лишь с конца 2005 года, когда открылся распределительный центр площадью 60 тыс. кв. м. Сегодня сеть насчитывает 160 магазинов. К концу 2007 года «Новый импульс» обещает довести их количество до 250. Данные о выручке компании не разглашаются.
Тяжелое подспорье
Отсутствие логистических мощностей долгое время сдерживало развитие «Утконоса»
Алексей Мордашов не мог нарадоваться на проект своего друга. «В Зеленограде магазины просто штурмуют»,-- заметил он в одном из интервью в 2002 году. По словам Алексея Грицая, средняя дневная выручка зеленоградских магазинов в тот момент составляла 150 тыс. руб. Путем несложных калькуляций можно высчитать, что за год каждый из них приносил по $2 млн. У «Пятерочки», подросшей в 2002 году на 62 магазина, каждая торговая точка в среднем приносила примерно $3,5 млн в год. В защиту «Утконоса» можно сказать, что тогда он еще не использовал в полную силу свое ассортиментное преимущество -- магазины торговали всего 4,5 тыс. наименований. Впрочем, на тот момент компания едва управлялась даже с таким товарооборотом.
Из-за несовершенства компьютерных программ покупатель подчас получал неверно собранный заказ, а то и не получал его вовсе. Так продолжалось до тех пор, пока компания не перешла на информационную систему SAP/R3 -- а это случилось лишь в 2005 году. И это при том, что действительность подстегивала компанию к более активным действиям.
В конце 2002 года во время одного из своих традиционных субботних объездов мэр Москвы Юрий Лужков посетил магазин «Утконос». Градоначальник приятно удивился демократичным ценам. Поэтому уже в феврале 2003 года было принято постановление «О развитии в Москве системы торговли по предварительным заказам населения на примере опыта Зеленограда». Затем последовал конкурс на право реализации программы. Это была чистая формальность: два других кандидата не имели ни опыта, ни практических наработок. В итоге компания «Новый импульс» заключила с правительством Москвы контракт, по которому к концу 2006 года должна была открыть более 400 магазинов с ассортиментом не менее 50 тыс. наименований. Кроме того, в течение 10 лет она обязалась поддерживать цены на 15–20% ниже среднего уровня по Москве (последний рассчитывается на основе данных Росстата). В обмен городские власти обещали выделить для сети необходимое количество нежилых помещений. «Новый импульс» брал их в аренду на пять лет с условием последующей пролонгации -- по ценам более низким, чем на коммерческую недвижимость на вторичном рынке.
«Это серьезное подспорье,-- считает директор по брэндингу формата супермаркет УК „Виктория» Владимир Попик.-- Сети, которые ищут помещения самостоятельно, должны создавать дирекции развития и широкие агентские сети для сбора информации. К тому же помещения, за которыми охотятся сети, давно приватизированы, и их владельцы устраивают настоящие аукционы, в ходе которых стоимость существенно вырастает». Цены, предлагаемые департаментом имущества Москвы, действительно «несколько ниже коммерческих на вторичном рынке».
С другой стороны, многие помещения, которые власти выделяли для «Утконоса», никак нельзя назвать лакомой недвижимостью. Ритейлеров широкого профиля интересуют в первую очередь торговые площадки от 400–500 кв. м, расположенные в проходных местах. Но, например, никак не будки теплоцентрали (недавно прошла информация, что правительство Москвы собирается поселить магазины «Утконоса» в помещениях ЦТП -- центров подключения систем тепловодоснабжения к центральным городским системам Московской энергетической компании).
Между тем в обмен на покровительство города «Новый импульс» фактически взвалил на себя невыполнимые обязательства. За два года, к концу 2005-го, он открыл всего 10 магазинов, причем лишь один из них в пределах МКАД. Чтобы осуществить качественный скачок, компании требовались инвестиции -- и гораздо большие, чем предполагалось вначале.
НОУ-ХАУ
Чтобы сократить срок возврата инвестиций, компания «Новый импульс»: -- расширяет ассортимент своих магазинов за счет принципиально новых товарных категорий; -- занялась доставкой товаров на дом, чтобы уйти от имиджа магазинов для пенсионеров и привлечь людей со средним и выше среднего уровнем дохода; -- предложила использование своих логистических мощностей конкуренту -- сети «Мосмарт».
Дутый ассортимент
Алексей Грицай хотел бы видеть в магазинах «Утконос» не только пенсионеров, но и обеспеченных людей
«По сравнению с любым другим розничным бизнесом „Утконос» требовал безумных инвестиций. Речь идет о создании распределительного центра и информационной системы»,-- говорит управляющий партнер « Ритейлер групп» Даниил Сомов.
Полнофункциональная система SAP/R3 могла обойтись компании в несколько миллионов долларов. А гигантский распределительный центр в Южном Бутове, где должны были храниться товары, не поместившиеся на полках тесных магазинов, по оценкам экспертов, стоил $225 млн. (Основным инвестором выступали структуры, близкие к акционерам «Северсталь-групп», судя по тому, что помимо Сергея Разумова именно они на сегодняшний день являются крупнейшими акционерами «Нового импульса».) На эти средства можно было открыть по меньшей мере 10 гипермаркетов с торговой площадью 10 тыс. кв. м. Но ввод новой площадки дал мощный толчок развитию сети: к настоящему моменту «Утконос» разросся до 160 магазинов, и его ассортимент подскочил с 4,5 тыс. до 60 тыс. наименований. Сейчас годовая выручка среднего магазина по сети оценивается примерно в $4,2 млн. Но при чистой рентабельности продуктового ритейла в среднем 6–7% инвестиций в распределительный центр вернутся лет через пять. Как считают эксперты, при текущей бизнес-модели «Утконоса» реальный срок возврата может достичь и 10 лет. Тогда как гипермаркеты могли бы окупиться года за два.
Руководство «Нового импульса» рассчитывает сократить срок возврата инвестиций за счет интенсивного открытия новых магазинов (склад в Бутове рассчитан на обслуживание до 250 «Утконосов»), а также добавления в ассортимент новых товарных групп. Например, мобильных телефонов.
Исполнительный вице-президент сети «Цифроград» Владимир Пляко уверен, что сотовый ритейл не займет существенной доли в общем обороте сети: «При продаже аппарата необходим грамотный консультант, который сможет рассказать о функциях телефона, помочь выбрать необходимую модель и объяснить, как ею пользоваться». У Алексея Грицая на этот счет свое мнение: «Вы пришли в специализированную сеть, рассмотрели интересующую модель, вам профессионально рассказали обо всех плюсах и минусах, потом вы пришли в „Утконос» и купили дешевле». Другое дело, что удешевляться «Утконосу» особо некуда. Ведь специализированные операторы работают с вендорами напрямую, а «Утконосу» из-за малых объемов продаж приходится закупать товар у оптовиков, то есть на 2–3% дороже.
Не менее спорным является и другое начинание ритейлера -- торговля фармацевтикой. В общей сложности компания рассчитывает продавать 10 тыс. наименований лекарственных препаратов; ассортимент стандартной аптеки -- 5–6 тыс. наименований. «Если „Утконос» в своих 160 помещениях откроет 160 обычных аптек, то он сразу займет существенную долю рынка,-- признает генеральный директор аптечной сети А5 Владимир Кинцурашвили.-- Но система заказа лекарств с отсрочкой смысла не имеет. Потому что когда человек заболел, он хочет прийти в аптеку и сразу получить нужное лекарство». «Вообще, покупка аптечных товаров через интернет не пользуется большой популярностью в России,-- подливает масла в огонь генеральный директор аптечной сети „Ригла» Ольга Шелудченко.-- Многие потребители не доверяют качеству товаров, продаваемых через интернет. Чаще покупатели отдают предпочтение аптекам, где они могут купить товар гарантированного качества, проконсультироваться с фармацевтом и воспользоваться различными дополнительными услугами». Наконец, так же как и в случае с сотовым ритейлом, «Утконосу» вряд ли стоит рассчитывать на выгодные условия сотрудничества с фармдистрибуторами.
РЫНОК РОЗНИЧНОЙ ТОРГОВЛИ является в России одним из наиболее динамичных. По данным самих ритейлеров, в 2006 году его объем превысил $250 млрд (примерно на 12% больше, чем годом ранее). Лидерами по обороту являются Центральный федеральный округ (27% рынка), Северо-Западный (9,5%) и Дальневосточный (около 4%).
На продовольственные товары приходится 46,1% продаж. Доля сетей в общем обороте продовольственной розницы выросла в 2006 году с 21% до 29%. Крупнейшие игроки по количеству точек -- сети «Магнит» (свыше 1,5 тыс. магазинов), «Пятерочка» (более 750) и «Дикси» (более 320). Все они работают в формате дискаунтеров, то есть ориентируются на ту же аудиторию, что и «Утконос». Правда, несмотря на увеличение концентрации торговых сетей, степень обеспеченности магазинами современных форматов остается недостаточной даже в Москве, не говоря уже о региональных городах.
По прогнозам экспертов, насыщение сегмента цивилизованного ритейла должно произойти к концу 2008 года. После этого рост рынка снизится примерно до 8% в год.
