Баннер ФЗ-54
4 апреля 2007, 01:06 9230 просмотров

ПРОЦЕСС МЕРЧЕНДАЙЗИНГА В ЗАПАДНЫХ СЕТЯХ. Или кто управляет продажами в Российских торговых сетях

Екатерина Богачева, www.retail.ru

Справка об эксперте:

Екатерина Богачева — GLOBALTEAM International Marketing Consultants, Inc. (США), научный редактор перевода с английского знаменитого на весь мир учебника по мерчендайзингу Г.Сэнда «Принципы мерчендайзинга» (США), владелица торговой марки Академия Мерчендайзинга, член совета экспертов «MBS», первый директор клуба Белорусских брендов, тренер-консультант по мерчендайзингу с 1999 года, автор книги-мультимедиа «Мерчендайзинг для сотрудников розничных предприятий», автор легендарных семинаров «Эффективный мерчендайзинг — управление желанием купить» и «Как сделать выставку максимально эффективной». Владелица ресурса www.merchbook.com

Сегодня уже ни для кого не секрет, что технология мерчендайзинга, до недавнего времени не применявшаяся в России, сулит дополнительные выгоды в области продаж. Последнее время российские сети стали пытаться внедрять западную систему мерчендайзинга. И это не относится к просто написанию стандартных планограмм выкладки товаров на полки и передаче их в магазины сети, а к именно организационному процессу получения прибыли от мерчендайзинга. Давайте рассмотрим разницу между российской системой мерчендайзинга и западной.

РОССИЙСКАЯ МОДЕЛЬ.

Кто по-настоящему управляет продажами в розничной сети в России?

Если Вы думаете, что коммерческий директор, директор по закупкам или маркетинг-директор, то заблуждаетесь. Продажами в Российских сетях часто управляют специалисты не самого высокого класса. Рассмотрим несколько ситуаций.

В розничной компании существует два параллельных отдела – отдел закупок и отдел маркетинга. Эти два отдела взаимодействуют между собой в вопросах создания ассортимента сети и в вопросах установления рыночных цены на товары:

Иногда два отдела имеют равные полномочия в установлении цен и борются между собой, т.к. отдел маркетинга не всегда в курсе закупочной цены каждой партии товара, которая в России часто отличается. В отделе маркетинга, как правило, есть мерчендайзер, или отдел мерчендайзинга, который делает планограммы – закрепляет места на полках за отдельными товарами или товарными группами. Считается, что мерчендайзер делает планограммы «согласно продаж». Но мерчендайзер не всегда имеет физическую возможность разобраться с продажами каждой ассортиментной позиции в магазине, которых в супермаркете зачастую не менее 17 000. К тому же мерчендайзер не в курсе договоренностей с поставщиком, потому что за некоторые позиции, при достижении определенного объема продаж, поставщиком зачисляются ретро-бонусы. Мерчендайзер не знал этого, и поэтому мог поставить данный товар на нижние полки. К тому же мерчендайзер всегда анализирует продажи товаров в собственной сети, т.к. других данных, как правило, нет. Зачастую, информационная система компании не позволяет узнать мерчендайзеру реальные продажи некоторых товаров, т.к. с ними были перебои, и товара практически не было в продаже, поэтому реальные продажи этого товара слишком малы. И согласно этим данным, мерчендайзер выстраивает планограммы выкладки.

Именно мерчендайзер решает, кого поставить на лучшие полки, а кого на худшие. Таким образом, мерчендайзер по сути управляет продажами товаров, а не отдел маркетинга или отдел закупок! При чем, как правило, бесконтрольно, потому что проверить планограммы маркетинг-директор, которому подчинен мерчендайзер, не может. Слишком уж это много документов: продажи всех товаров по всем товарным группам, исследования внешних компаний, сопоставление своих и чужих продаж, проверка места на полке каждого товара из ассортиментной матрицы, проверка правильности размеров каждого товара и каждого стеллажа в каждом торговом зале. Контроль может быть осуществлен лишь выборочно, но, как правило, вообще не производится – есть более важные дела.

Продажами торговой сети часто единолично управляет не только мерчендайзер. Это может быть лицо, вообще не входящее в отдел закупок или в отдел маркетинга. Это тот, кто заключает маркетинговые соглашения с поставщиком. Иногда в сетях распределены бывают все 100% полок среди поставщиков на основании маркетинговых соглашений. При чем инициатором места на полке, за которое платит поставщик, всегда является поставщик. Поэтому, кто из поставщиков первым разобрал все лакомые места, тот и будет продаваться в магазинах сети. Не исключен тот факт, что для сети было бы выгоднее по-другому распределить место на полках и кого-то из поставщиков вообще не видеть в своих магазинах. Но, отказываясь от «маркетинговых денег» сеть теряет живые деньги, не задумываясь, что гораздо большие деньги можно получить от продаж нужных покупателю товаров. Получается, что в сетях, где все поставщики платят за полки, чаще всего продажами управляет поставщик, или представитель сети, заключающий маркетинговые соглашения.

ЗАПАДНАЯ МОДЕЛЬ.

В разных сетях по-разному, но отдел маркетинга и отдел закупок все же существует везде и так же взаимодействует между собой по ассортименту, ценам, рекламе, акциям и конечно по выкладке товаров. Выглядит все примерно так же, как в России, но с некоторой разницей в функциях и подчинениях специалистов. Как правило, в западной сети есть стратегический маркетинг, который занимается, главным образом изучением внешней среды, конкурентов и мировых тенденций в развитии торговли. Он подчиняется генеральному директору. А так же в сети есть коммерческий директор, которому подчиняется отдел закупок, отдел продаж (магазины) и отдел обслуживающего весь бизнес маркетинга. Коммерческий директор тоже подчиняется генеральному директору:

Итак, что значит «обслуживающий маркетинг» и как он может подчиняться коммерческому директору? Если отдел закупок договорился с поставщиком о совместной рекламе, как о дополнительном бонусе, то вся ответственность за эту рекламу ляжет на плечи коммерческого директора, а не маркетинг-директора, который никогда не подчиняется никому, кроме генерального директора. Если надо срочно поменять вид ценников или оформление торгового зала, опять же, отвечает за все процессы коммерческий директор, потому что все специалисты, выполняющие эти функции, ему и подчиняются. Таким образом, оформление зала, ценники, реклама, издание сетевого буклета с низкими ценами, программы скидок, работа с покупателем  — функции обслуживания жизнедеятельности сети — находятся в одних руках, в руках того, кто заинтересован в самых низких закупочных ценах, в самых высоких розничных ценах, в самом высоком товарообороте, ради которого и работает отдел маркетинга и рекламы.

Коммерческий директор ставит одинаковые цели своим подчиненным – какой товар искать, и по какой цене, по какой цене продавать, какой товар рекламировать и что делать ради этого в самих магазинах сети.

Это об управляемости в западных сетях. Теперь рассмотрим, как коммерческая служба управляет собственными продажами, не позволяя ими управлять ни поставщикам, ни специалистам других отделов.

Менеджер отдела закупок ориентируется в своей товарной подгруппе полностью – он знает ассортимент товаров данной группы в своих магазинах, магазинах конкурентов, магазинах в близлежащих странах. Он знает объемы продаж данных товаров у разных поставщиков и разных продавцов. Он даже знает объемы производства и потребления данных товаров в своей стране. Он знает всех поставщиков и производителей товаров своей товарной группы в своей стране и почти всех поставщиков в близлежащих странах. Он – эксперт в своих товарах. Он знает процесс производства, критерии качества, сам лично неоднократно бывал на производствах этого товара в разных странах, так же он в курсе всех логистических процессов производителей и поставщиков данной товарной группы, может полностью посчитать экономику данного товара – таможенный сбор, транспортные расходы и многое другое, что может влиять на цену товара. Будучи таким экспертом, он знает, какую цену требовать от поставщика и какие объемы продаж гарантировать этому поставщику.

Причем, когда известна вся картина по товарной подгруппе, совершенно понятно, куда и как поставить на полки товар. Потому что менеджер отдела закупок знает точно, что объем выкладки на полках в магазине по каждому товару прямо пропорционален объему продаж. А так же склад по каждой товарной позиции (SKU) должен быть прямо пропорционален продажам и занимаемому полочному пространству в процентах.* Менеджер отдела закупок так же знает, что выгоднее всего продавать магазину тот товар, который покупатель лучше и больше покупает, а не товар, неизвестной марки, который придется еще и «раскручивать» в собственной сети. В период этой раскрутки полки будут давать слабую отдачу, и сеть, возможно, вообще потеряет на продажах, в то время как она могла продавать популярный товар большим объемом. Сети вообще невыгодно кого-то раскручивать, ей выгодно продавать то, что продается здесь и сейчас.

Итак, о товаре и продажах лучше всего знает менеджер отдела закупок, тогда кому, как ни ему знать, с кем лучше всего заключить маркетинговое соглашение и взять деньги за полки и рекламу, а с кем лучше вообще не иметь отношений, потому что несмотря на всю рекламу, результат в продажах может быть совершенно непредсказуемым? И кому, как ни менеджеру отдела закупок знать, как расставить товары по их потенциалу продаж? Вот и получается, что весь процесс ответственности за продажи в западных сетях сосредоточен в одних руках – в руках менеджера по закупкам. И по функциям этот менеджер не просто закупщик, а управляющий продажами в категории – категорийный менеджер.

Менеджер по закупкам, в первую очередь составляет прогноз продаж в деньгах и в процентах по каждой ассортиментной позиции (SKU), затем составляет планограммы выкладки товара на полках согласно своему прогнозу: т.е. если сок J7 мультивитаминовый, в тетрапаке 1 литр, должен составлять 10% продаж от всей соковой секции, (соковая секция в магазине это 10 стеллажей по 1-му метру, на каждом стеллаже имеется 5 полок, т.о. соковая секция составляет 10х1х5=50 метров), а 10% от 50 метров составляет 5 метров, то в магазине как минимум 5 метров погонных полок должен стоять мультивитаминовый сок J7 в тетрапаке 1 литр. К тому же 10% всех складских запасов магазина по сокам должен составлять именно этот сок.

Как правило, один менеджер не может сделать планограммы на все магазины сети. Это физически невозможно, даже при хорошей автоматизации процесса создания планограмм. Поэтому ему помогает мерчендайзер (или целый отдел мерчендайзеров) отдела маркетинга, он (мерчендайзер) по принципу эталонной планограммы и процентных отношений продаж каждой позиции ассортимента делает планограммы на все другие магазины одного формата. Но мерчендайзер не делает их с нуля, а копирует с эталонной планограммы на другие магазины, принимая во внимание разное количество полочного пространства в разных магазинах одного и того же формата.

И даже если к менеджеру по закупкам придет представитель компании «Русский сочок», продажи которого в сети составляют всего 0,3% от оборота всех соков, и предложит деньги за то, что бы занять один стеллаж с 5-ю полками соками своей компании (10% полочного пространства при объеме продаж в 0,3% от оборота!) то менеджер отдела закупок может сразу прибросить убытки от недопроданных соков, которые не поместятся в торговом зале, а так же убытки от потерянных покупателей, которые перестанут ходить в магазины сети, из-за недостаточного ассортимента других соков. Только на основании этих данных менеджер по закупкам может принять решение, выгоден ли такой маркетинговый контракт всей сети или нет.

Сегодня многим российским сетям придется пересмотреть отношение к коммерческой службе. Коллективная ответственность за продажи отдела маркетинга, отдела закупок и отдала продаж (или управления магазинами), по сути, и является признаком экономики Российских торговых сетей, когда не понятно, кто же конкретно виноват в недостаточных продажах и недополученной прибыли.

* Именно поэтому западные производители, пришедшие на наш рынок 15 лет назад, требовали от торговых представителей добиться 50% доли занимаемого полочного пространства под выкладку своего товара в товарной группе. Они прекрасно понимали, что когда покупатель приходит в магазин и видит, что в отделе шоколадок половину всего ассортимента занимает шоколад Cadbury, большинство покупателей покупает Cadbury. Так и завоевывается рынок. Три вида шоколадок Cadbury в один фэйсинг, (что будет соответствовать 3%-ам всех полок, отведенных под шоколад), покупатель бы просто не увидел!

Статья относится к тематикам: Мерчендайзинг. Выкладка. Витрины, Общеотраслевое
Поделиться публикацией:

Екатерина Богачева, www.retail.ru

Справка об эксперте:

Екатерина Богачева — GLOBALTEAM International Marketing Consultants, Inc. (США), научный редактор перевода с английского знаменитого на весь мир учебника по мерчендайзингу Г.Сэнда «Принципы мерчендайзинга» (США), владелица торговой марки Академия Мерчендайзинга, член совета экспертов «MBS», первый директор клуба Белорусских брендов, тренер-консультант по мерчендайзингу с 1999 года, автор книги-мультимедиа «Мерчендайзинг для сотрудников розничных предприятий», автор легендарных семинаров «Эффективный мерчендайзинг — управление желанием купить» и «Как сделать выставку максимально эффективной». Владелица ресурса www.merchbook.com

Сегодня уже ни для кого не секрет, что технология мерчендайзинга, до недавнего времени не применявшаяся в России, сулит дополнительные выгоды в области продаж. Последнее время российские сети стали пытаться внедрять западную систему мерчендайзинга. И это не относится к просто написанию стандартных планограмм выкладки товаров на полки и передаче их в магазины сети, а к именно организационному процессу получения прибыли от мерчендайзинга. Давайте рассмотрим разницу между российской системой мерчендайзинга и западной.

РОССИЙСКАЯ МОДЕЛЬ.

Кто по-настоящему управляет продажами в розничной сети в России?

Если Вы думаете, что коммерческий директор, директор по закупкам или маркетинг-директор, то заблуждаетесь. Продажами в Российских сетях часто управляют специалисты не самого высокого класса. Рассмотрим несколько ситуаций.

В розничной компании существует два параллельных отдела – отдел закупок и отдел маркетинга. Эти два отдела взаимодействуют между собой в вопросах создания ассортимента сети и в вопросах установления рыночных цены на товары:

Иногда два отдела имеют равные полномочия в установлении цен и борются между собой, т.к. отдел маркетинга не всегда в курсе закупочной цены каждой партии товара, которая в России часто отличается. В отделе маркетинга, как правило, есть мерчендайзер, или отдел мерчендайзинга, который делает планограммы – закрепляет места на полках за отдельными товарами или товарными группами. Считается, что мерчендайзер делает планограммы «согласно продаж». Но мерчендайзер не всегда имеет физическую возможность разобраться с продажами каждой ассортиментной позиции в магазине, которых в супермаркете зачастую не менее 17 000. К тому же мерчендайзер не в курсе договоренностей с поставщиком, потому что за некоторые позиции, при достижении определенного объема продаж, поставщиком зачисляются ретро-бонусы. Мерчендайзер не знал этого, и поэтому мог поставить данный товар на нижние полки. К тому же мерчендайзер всегда анализирует продажи товаров в собственной сети, т.к. других данных, как правило, нет. Зачастую, информационная система компании не позволяет узнать мерчендайзеру реальные продажи некоторых товаров, т.к. с ними были перебои, и товара практически не было в продаже, поэтому реальные продажи этого товара слишком малы. И согласно этим данным, мерчендайзер выстраивает планограммы выкладки.

Именно мерчендайзер решает, кого поставить на лучшие полки, а кого на худшие. Таким образом, мерчендайзер по сути управляет продажами товаров, а не отдел маркетинга или отдел закупок! При чем, как правило, бесконтрольно, потому что проверить планограммы маркетинг-директор, которому подчинен мерчендайзер, не может. Слишком уж это много документов: продажи всех товаров по всем товарным группам, исследования внешних компаний, сопоставление своих и чужих продаж, проверка места на полке каждого товара из ассортиментной матрицы, проверка правильности размеров каждого товара и каждого стеллажа в каждом торговом зале. Контроль может быть осуществлен лишь выборочно, но, как правило, вообще не производится – есть более важные дела.

Продажами торговой сети часто единолично управляет не только мерчендайзер. Это может быть лицо, вообще не входящее в отдел закупок или в отдел маркетинга. Это тот, кто заключает маркетинговые соглашения с поставщиком. Иногда в сетях распределены бывают все 100% полок среди поставщиков на основании маркетинговых соглашений. При чем инициатором места на полке, за которое платит поставщик, всегда является поставщик. Поэтому, кто из поставщиков первым разобрал все лакомые места, тот и будет продаваться в магазинах сети. Не исключен тот факт, что для сети было бы выгоднее по-другому распределить место на полках и кого-то из поставщиков вообще не видеть в своих магазинах. Но, отказываясь от «маркетинговых денег» сеть теряет живые деньги, не задумываясь, что гораздо большие деньги можно получить от продаж нужных покупателю товаров. Получается, что в сетях, где все поставщики платят за полки, чаще всего продажами управляет поставщик, или представитель сети, заключающий маркетинговые соглашения.

ЗАПАДНАЯ МОДЕЛЬ.

В разных сетях по-разному, но отдел маркетинга и отдел закупок все же существует везде и так же взаимодействует между собой по ассортименту, ценам, рекламе, акциям и конечно по выкладке товаров. Выглядит все примерно так же, как в России, но с некоторой разницей в функциях и подчинениях специалистов. Как правило, в западной сети есть стратегический маркетинг, который занимается, главным образом изучением внешней среды, конкурентов и мировых тенденций в развитии торговли. Он подчиняется генеральному директору. А так же в сети есть коммерческий директор, которому подчиняется отдел закупок, отдел продаж (магазины) и отдел обслуживающего весь бизнес маркетинга. Коммерческий директор тоже подчиняется генеральному директору:

Итак, что значит «обслуживающий маркетинг» и как он может подчиняться коммерческому директору? Если отдел закупок договорился с поставщиком о совместной рекламе, как о дополнительном бонусе, то вся ответственность за эту рекламу ляжет на плечи коммерческого директора, а не маркетинг-директора, который никогда не подчиняется никому, кроме генерального директора. Если надо срочно поменять вид ценников или оформление торгового зала, опять же, отвечает за все процессы коммерческий директор, потому что все специалисты, выполняющие эти функции, ему и подчиняются. Таким образом, оформление зала, ценники, реклама, издание сетевого буклета с низкими ценами, программы скидок, работа с покупателем  — функции обслуживания жизнедеятельности сети — находятся в одних руках, в руках того, кто заинтересован в самых низких закупочных ценах, в самых высоких розничных ценах, в самом высоком товарообороте, ради которого и работает отдел маркетинга и рекламы.

Коммерческий директор ставит одинаковые цели своим подчиненным – какой товар искать, и по какой цене, по какой цене продавать, какой товар рекламировать и что делать ради этого в самих магазинах сети.

Это об управляемости в западных сетях. Теперь рассмотрим, как коммерческая служба управляет собственными продажами, не позволяя ими управлять ни поставщикам, ни специалистам других отделов.

Менеджер отдела закупок ориентируется в своей товарной подгруппе полностью – он знает ассортимент товаров данной группы в своих магазинах, магазинах конкурентов, магазинах в близлежащих странах. Он знает объемы продаж данных товаров у разных поставщиков и разных продавцов. Он даже знает объемы производства и потребления данных товаров в своей стране. Он знает всех поставщиков и производителей товаров своей товарной группы в своей стране и почти всех поставщиков в близлежащих странах. Он – эксперт в своих товарах. Он знает процесс производства, критерии качества, сам лично неоднократно бывал на производствах этого товара в разных странах, так же он в курсе всех логистических процессов производителей и поставщиков данной товарной группы, может полностью посчитать экономику данного товара – таможенный сбор, транспортные расходы и многое другое, что может влиять на цену товара. Будучи таким экспертом, он знает, какую цену требовать от поставщика и какие объемы продаж гарантировать этому поставщику.

Причем, когда известна вся картина по товарной подгруппе, совершенно понятно, куда и как поставить на полки товар. Потому что менеджер отдела закупок знает точно, что объем выкладки на полках в магазине по каждому товару прямо пропорционален объему продаж. А так же склад по каждой товарной позиции (SKU) должен быть прямо пропорционален продажам и занимаемому полочному пространству в процентах.* Менеджер отдела закупок так же знает, что выгоднее всего продавать магазину тот товар, который покупатель лучше и больше покупает, а не товар, неизвестной марки, который придется еще и «раскручивать» в собственной сети. В период этой раскрутки полки будут давать слабую отдачу, и сеть, возможно, вообще потеряет на продажах, в то время как она могла продавать популярный товар большим объемом. Сети вообще невыгодно кого-то раскручивать, ей выгодно продавать то, что продается здесь и сейчас.

Итак, о товаре и продажах лучше всего знает менеджер отдела закупок, тогда кому, как ни ему знать, с кем лучше всего заключить маркетинговое соглашение и взять деньги за полки и рекламу, а с кем лучше вообще не иметь отношений, потому что несмотря на всю рекламу, результат в продажах может быть совершенно непредсказуемым? И кому, как ни менеджеру отдела закупок знать, как расставить товары по их потенциалу продаж? Вот и получается, что весь процесс ответственности за продажи в западных сетях сосредоточен в одних руках – в руках менеджера по закупкам. И по функциям этот менеджер не просто закупщик, а управляющий продажами в категории – категорийный менеджер.

Менеджер по закупкам, в первую очередь составляет прогноз продаж в деньгах и в процентах по каждой ассортиментной позиции (SKU), затем составляет планограммы выкладки товара на полках согласно своему прогнозу: т.е. если сок J7 мультивитаминовый, в тетрапаке 1 литр, должен составлять 10% продаж от всей соковой секции, (соковая секция в магазине это 10 стеллажей по 1-му метру, на каждом стеллаже имеется 5 полок, т.о. соковая секция составляет 10х1х5=50 метров), а 10% от 50 метров составляет 5 метров, то в магазине как минимум 5 метров погонных полок должен стоять мультивитаминовый сок J7 в тетрапаке 1 литр. К тому же 10% всех складских запасов магазина по сокам должен составлять именно этот сок.

Как правило, один менеджер не может сделать планограммы на все магазины сети. Это физически невозможно, даже при хорошей автоматизации процесса создания планограмм. Поэтому ему помогает мерчендайзер (или целый отдел мерчендайзеров) отдела маркетинга, он (мерчендайзер) по принципу эталонной планограммы и процентных отношений продаж каждой позиции ассортимента делает планограммы на все другие магазины одного формата. Но мерчендайзер не делает их с нуля, а копирует с эталонной планограммы на другие магазины, принимая во внимание разное количество полочного пространства в разных магазинах одного и того же формата.

И даже если к менеджеру по закупкам придет представитель компании «Русский сочок», продажи которого в сети составляют всего 0,3% от оборота всех соков, и предложит деньги за то, что бы занять один стеллаж с 5-ю полками соками своей компании (10% полочного пространства при объеме продаж в 0,3% от оборота!) то менеджер отдела закупок может сразу прибросить убытки от недопроданных соков, которые не поместятся в торговом зале, а так же убытки от потерянных покупателей, которые перестанут ходить в магазины сети, из-за недостаточного ассортимента других соков. Только на основании этих данных менеджер по закупкам может принять решение, выгоден ли такой маркетинговый контракт всей сети или нет.

Сегодня многим российским сетям придется пересмотреть отношение к коммерческой службе. Коллективная ответственность за продажи отдела маркетинга, отдела закупок и отдала продаж (или управления магазинами), по сути, и является признаком экономики Российских торговых сетей, когда не понятно, кто же конкретно виноват в недостаточных продажах и недополученной прибыли.

* Именно поэтому западные производители, пришедшие на наш рынок 15 лет назад, требовали от торговых представителей добиться 50% доли занимаемого полочного пространства под выкладку своего товара в товарной группе. Они прекрасно понимали, что когда покупатель приходит в магазин и видит, что в отделе шоколадок половину всего ассортимента занимает шоколад Cadbury, большинство покупателей покупает Cadbury. Так и завоевывается рынок. Три вида шоколадок Cadbury в один фэйсинг, (что будет соответствовать 3%-ам всех полок, отведенных под шоколад), покупатель бы просто не увидел!

ПРОЦЕСС МЕРЧЕНДАЙЗИНГА В ЗАПАДНЫХ СЕТЯХ. Или кто управляет продажами в Российских торговых сетяхпродажа, товар, отдел, сеть, магазин, закупка, полка

https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
ПРОЦЕСС МЕРЧЕНДАЙЗИНГА В ЗАПАДНЫХ СЕТЯХ. Или кто управляет продажами в Российских торговых сетях
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME https://www.retail.ru
https://www.retail.ru/articles/12288/2017-10-24