10.04.2007 15:09:00 10 апреля 2007, 15:09 2646 просмотров

Одни пряники

Светлана Ханафиева www.expert.ru

Программы лояльности — хороший инструмент влияния на долгосрочные показатели компании. На смену дисконтным и бонусным схемам приходят факторы эмоциональной поддержки покупателя

По статистике, любую компанию США каждый год покидает в среднем 20% клиентов: за пять лет она «теряет» целую клиентскую базу. В России коэффициент удержания, вероятно, еще ниже. Этап быстрого экстенсивного роста, который сейчас проходят все компании, работающие в потребительском сегменте, сопряжен с высокими рисками потери эффективности. Активно занимая региональные рынки, игрок должен постоянно следить за тем, сколько клиентов на освоенной территории становятся постоянными. «Издержки привлечения новых покупателей в 3?10 раз больше затрат, необходимых для сохранения уже имеющихся. Всего 5?процентное увеличение удержанных потребителей дает рост прибыли от 25% почти до 100%», — указывает директор исследовательской группы «Аспект-маркетинг», преподаватель РАМЭКУрГУ Наталья Костылева.

Программы формирования лояльности потребителей — инструмент, который позволяет получить от всплеска роста доходов продолжительный эффект. Они помогают сохранять наиболее ценных клиентов, стимулируют потенциально выгодных, предлагают отказаться от бесперспективных. Какие инструменты и с каким результатом применяют уральские компании, какие методы они рассматривают в перспективе?

О любви

Лояльность, приверженность — это нежелание клиента переключаться на предложение конкурента при незначительных изменениях условий (цены, уровня сервиса и пр.). По мнению заведующей кафедрой менеджмента УГТУУПИ (Екатеринбург) Ирины Котляревской, клиенту не выгодно менять компанию, которая зарекомендовала себя как относящаяся к его нуждам с наибольшим вниманием. Он готов даже переплачивать за продукт, превращаясь для нее в VIP-клиента.

«В отличие от инерции при покупках, лояльность — осознанное и стойкое предпочтение. Его сложно изменить, по крайней мере, до тех пор, пока в этой области не произойдет реального технологического прорыва. Человек говорит: «Эта марка лучшая, я ее ни на что не променяю». Как правило, такой потребитель не только совершает повторную покупку, но и советует эту марку другим», — считает профессор Московской международной высшей школы бизнеса МИРБИС Александр Сергеев. Директор «Автоцентра МС» (Екатеринбург) Андрей Кононов привносит в определение лояльности психологический оттенок: «Лояльный клиент для нас — тот, кто в случае накладок или недопонимания готов пойти навстречу и разобраться в ситуации. Это тот, кто понимает, что иногда не все бывает гладко, и изначально позитивно относится к предприятию».

«Многие компании мечтают влиять на лояльность. Это четко ощущается последние года три. И неудивительно: лояльные клиенты экономят для компании транзакционные издержки, сокращают рекламный бюджет, служат проводниками деловой репутации, через них проще продвигать новинки. Но способы измерения лояльности по большому счету нигде не описываются», — отмечает директор по консалтингу и обучению ВЭШ при Институте экономики УрО РАН, директор Orange marketing group (Екатеринбург) Юлия Рублевская. Дефицит информации о лояльных клиентах, мотивах их выбора, логике поведения обычно приводит к размыванию маркетингового бюджета. Однако полноценными измерениями приверженности занимаются в основном лишь западные компании (о развитии всего рынка маркетинговых исследований см. «Исследуй это»).

Виртуальные деньги

Лояльность становится редкостью, для ее формирования нужны все большие усилия. «Ситуация на высококонкурентных рынках требует постоянного поддержания программ лояльности в тонусе», — подтверждает начальник отдела по связям с общественностью «МегаФонУрал» (Екатеринбург) Людмила Протасова. Примеры рынков, где такие программы активно используются, — продовольственная розница, строительные и отделочные материалы, стоматологические услуги, банки. При этом, по оценке Натальи Костылевой, «только половина местных сетевиков целенаправленно работает над повышением лояльности клиентов. С приходом федеральных игроков их число будет быстро расти: потребителю нужны новые аргументы, чтобы оставаться лояльным».

Наиболее распространены дисконтные программы. В последнее время все чаще заходят споры о том, определяет ли цена лояльность, но большинство игроков федерального масштаба отвечают утвердительно. По словам члена совета директоров ГК «Виктория» (Москва) Елены Калашниковой, «скидки действуют еще даже в Москве. Конечно, не в дискаунтерах, где средняя цена покупки не превышает 5 —7 долларов: тогда скидка составляет копейки и не привлекает». Исполнительный директор ABN AMRO Пол Шрам подтверждает: «Дисконты еще очень хорошо работают. По сравнению с Москвой и СанктПетербургом лояльность в регионах гораздо выше».

Региональные игроки, однако, не столь оптимистичны. «Покупатели уже закормлены различного рода дисконтами (если только речь не идет о действительно серьезных скидках) и ждут к себе иного отношения. Конечно, скидки работают, но их эффективность стремительно снижается. Обычный дисконт становится чем-то обязательным и привычным, к тому же он воспитывает только экономическую лояльность: если конкурент предложит скидку больше — клиент уйдет к нему. Поэтому дисконтные программы становятся многоступенчатыми и играют на спортивном интересе (накопление баллов с возможностью получения некого бенефита)», — рассказывает Андрей Кононов. Пример приводит директор по маркетингу сети «Купец» (Екатеринбург) Екатерина Поспелова: «Разовые акции по снижению цен не работают. Мы запускали подобные акции. Положительный эффект был, но только на рост продаж в краткосрочном периоде. Дисконтные программы, по нашему опыту, в большей степени влияют на коэффициент привлечения покупателей, чем на коэффициент удержания: вероятность повторной покупки изза низкой цены мала».

Генеральный директор Московской международной бизнесассоциации и советник мэра Москвы Александр Борисов считает минувший год переломным: «Средняя заработная плата достигла уровня 10 тыс. рублей, номинальный ВВП на душу населения — 6 тыс. долларов, а по паритету покупательной способности — 12 тыс. долларов. Это означает, что по классификации Всемирного банка Россия переходит из категории стран с низкими доходами на средний уровень».

Цена перестает определять потребительский выбор, возникает необходимость в разработке новых программ. Набирают обороты бонусные программы: совершая покупки, клиент накапливает виртуальные баллы, которые потом может использовать. Это автоматически втягивает его в процесс повторных покупок. Менеджер по развитию промоагентства HiperCom. (Москва) Светлана Звездина считает, что «сейчас — момент перехода: карточек слишком много, они перестают работать. Клиент должен получать не мертвые карты, а эмоции, азарт, удовлетворять свою жадность». Показательны программы накопления авиакомпаний: American Airlines (США), Air Miles (Великобритания), аналог на местном рынке — программа «Крылья» «Уральских авиалиний». «Несколько лет назад бонусные программы с начислением баллов казались нестандартными. Один из первых примеров — сеть ресторанов «Малахит». Интересны программы сотовых операторов, к примеру, «МегаФонБонус». Активно развивают это направление зарубежные автодилеры. Например, по наблюдению оператора программ лояльности компании MediaTrac, сотрудничающей более чем с двумя сотнями дилеров, наиболее часто применяется следующая схема — за каждый потраченный доллар начисляется 10 бонусов. За определенные накопления можно получить несложный ремонт, скидку на новый автомобиль, мойку авто или скидку на замену масла», — приводит пример Андрей Кононов. Схема получения выгод должна быть максимально прозрачна и понятна, слишком сложные или слишком простые программы не работают.

Все более популярны партнерские программы лояльности — бонусы и скидки при покупке товаров и услуг у партнеров компании. Самые сильные кобрендовые программы — в Германии и Англии, где одна карта действует практически во всех сетях. Это позволяет сократить до 60% затрат компанииучастника по сравнению с запуском самостоятельной программы. В России в апреле прошлого года была открыта одна из наиболее успешных на сегодняшний день бонусных программ — «Малина». Инициаторами выступили «РосИнтер» («Планета суши» и пр.), «Рамэнка» (Рамстор), «ВымпелКом» (Билайн), «Аптечная сеть 36,6», BP. Суммарный объем инвестиций компаний в разработку и запуск составил 10,4 млн долларов. По оценкам экспертов, количество участников даже превысило ожидаемые 3 — 4 млн человек. При этом программа работает только в Москве. Основная проблема в регионах и даже в СанктПетербурге — низкий уровень консолидации рынка. Впрочем, примеры реализации коалиционных программ есть и на региональном рынке: программа лояльности клиентов корпорации «Перспектива» (Пермь) объединяет около 35 компаний, предоставляющих скидки клиентам.

Дополнительные аргументы

До сих пор актуальны подарки, розыгрыши, сувенирная продукция. Однако более активно лояльность формирует расширенный дополнительный сервис — ассортимент дополнительных бесплатных услуг при прочих равных условиях (резервирование товарного запаса, отсрочки платежа, банковские продукты в сети, личные ответы руководства, обучающие семинары и круглые столы, специальное информационное обслуживание). Управляющий департамента бухгалтерского и налогового учета «РАСТАМАудит» (Тюмень) Виктор Сахаров: «В качестве дополнительного поощрения при заключении консультационного договора мы готовим обзор законодательства, комментарии специалистов по наиболее интересным вопросам, часто выявляемым при проверках ошибкам. Кроме того, установлено правило постоянного информирования клиента о стадиях работы с его заявкой, начиная от получения и до окончательной сдачи. При этом сдачей считается момент, когда клиент сообщил, что ему все понятно и работа его полностью устраивает».

«В финансовой среде клиентам в первую очередь важны не столько дополнительные бонусы, сколько гарантия качества банковских услуг. По итогам нашего маркетингового исследования, проведенного в конце прошлого года, 30% клиентов главным фактором, обеспечивающим лояльность к банку, считают систему денежной гарантии Money Back», — оценивает директор по маркетингу Банка24.ру Ирина Буянова. Существенную долю на рынке АЗС Сургута удалось занять компании «Стройторгхим», придумавшей дополнительную услугу развоза бензина «застрявшим» на дороге.

Важным инструментом формирования лояльности для продовольственных сетевиков стало создание собственных торговых марок (СТМ): новое предложение известного товара под брендом сети, подразумевающее гарантию качества. Развивать это направление региональные сетевики начали еще в 2004 году (см. «Комплексный обет», «Э-У» № 40 от 25.10.04). «Для лояльности важно постоянство — ассортимента, качества и прочего. Мы последними из крупных ритейлеров запустили продажи СТМ и сейчас, видя их успех, планируем наращивать обороты. В декабре прошлого года доля СТМ в выручке составила уже 2,5%. В этом году планируем довести до 5 — 7%», — делится опытом Елена Калашникова.

Прямое попадание

Все большее значение для лояльности приобретают психологические факторы, программы не экономической, а эмоциональной поддержки, считают аналитики. «Главное поощрение, которое хочет получить клиент, — это внимание, информация, поздравления с праздниками, подарки и сувениры, лотереи, проведение закрытых мероприятий, то есть все, на что хватит фантазии. Клиенту нравится чувствовать сопричастность и заботу о себе. Именно это и делает потребителя лояльным», — уверен Александр Сергеев. По мнению генерального директора сети торговых центров DEHNER GmbH в России Ильи Корнюхова, ключевая причина оттока покупателей из отдельно стоящих магазинов в торговые центры — эмоциональная составляющая в процессе покупки. «Применение инструментов эмоционального маркетинга позволяет увеличить трафик в магазине и количество выдаваемых дисконтных или бонусных карт на 25 — 30%», — приводит статистику Светлана Звездина. Любопытные подарки предлагает банк «Агропромкредит»: «Любой вкладчик участвует в розыгрыше романтического ужина на двоих в ресторане, поездки на матчи финальной серии чемпионата мира по хоккею. Для корпоративных клиентов пару раз в год устраивается совместный отдых, это может быть выезд за город на пикник, активный вид досуга, к примеру пейнтбол или бильярд», — рассказывает главный специалист по связям с общественностью филиала «Уральский» Анна Горобцова.

Известный консультант по менеджменту Том Питерс называет инструменты маркетинга, основанные на эмоциях, продажей мечты — дримкетингом. Зарубежные примеры приводит директор Центра управленческого и инвестиционного консультирования при Международном научноисследовательском институте проблем управления (Москва), визит-профессор Центра «Бизнес-Образование» (Екатеринбург) Станислав Хайниш: «Довольно продвинуты в этом плане компании Сингапура. В турфирме могут продаваться путевки по цене на 2 — 5% выше, чем у конкурентов, однако клиенты все равно идут именно туда. Дело в том, что они занимаются не только продажей путевок, а информацией, сообщая, к примеру, о том, что на третий день в 30 км будет проходить кинофестиваль или в отеле, где остановится семейная пара, — важный международный конгресс по тематике работы супруга. И это не обязательная услуга, а продажа впечатлений».

Эмоции особенно важны на рынках, где наблюдается феномен быстрого привыкания: выбрав однажды марку, человек не хочет ее менять — велики издержки и риски. Таковы рынки консалтинговых услуг, бизнесшкол, стоматологических клиник, парикмахерских, салонов красоты, гостиниц, санаториев. Многие отмечают, что скорость формирования приверженности клиентов велика на большинстве рынков В2В. Как ни странно, это даже рынки очень незначительных покупок, к примеру, глазированных сырков. На таких рынках клиентов нужно поощрять сразу, как только они пришли в компанию, даже если они еще никак себя не проявили — восхитить и поразить с первого же контакта.

Эмоции и отношения создают сотрудники, которые находятся в зоне прямого контакта с потребителем. Получается, что любая программа лояльности клиентов должна опираться на программу лояльности персонала. «На разработку и внедрение программ лояльности приходится примерно 20% маркетингового бюджета. Планируется увеличение вложений. При этом особое место займет работа с персоналом для создания реальной, а не декларируемой клиентоориентированности», — подчеркивает важность фактора Андрей Кононов. «Мы привязываем показатель доли постоянных клиентов в выручке компании к бонусам менеджеров по итогам работы за год», — предлагает метод мотивации Виктор Сахаров.

Нужный выхлоп

Оценить эффективность программ лояльности довольно сложно. Сколько стоит компании каждый дополнительный балл удовлетворенности покупателей и следует ли тратить бюджеты, чтобы повысить этот показатель, допустим, с 3,5 до 4,5 балла по 5балльной шкале?

Зачастую при проведении агрессивных маркетинговых акций возникает вынужденная лояльность: та или иная программа действительно привлекает новых клиентов, но они не ориентированы на долгосрочное сотрудничество с компанией. Возникает лояльность к программе, но не к бренду. В результате участие в программе псевдолояльных клиентов может принести не прибыль, а убыток.

О неудачном опыте рассказывает Екатерина Поспелова: «В 2004 году мы проводили акцию «Лада-Ладога от Купца». Продажи партнера акции водки «Ладога» выросли в 18 раз. Был разыгран автомобиль и вручено более 500 других призов, количество покупателей во время проведения акции выросло. Но сегодня мало кто помнит торговую марку «Ладога». И не факт, что покупатели, привлеченные в то время в наши магазины возможностью выиграть приз, остались нашими постоянными покупателями. Другая акция «Подарки просто так», проведенная в 2003 году, обернулась для компании финансовыми потерями. Для получения подарка достаточно было купить определенное количество продукта, на который цены были специально снижены, и написать поздравительную телеграмму сети. Чтобы привлечь покупателей в магазин, рекламировали также и другие товары по самой низкой цене. Мы понимали, что не сможем заработать на них, но надеялись привлечь покупательский поток, ожидая, что купят еще что-нибудь по более высокой цене. Однако в магазин хлынули «халявщики». Это создавало большие очереди, неудобства для постоянных покупателей с большой суммой покупки, и их лояльность резко снизилась. Теперь подход к оценке эффективности программ существенно изменился». Эксперт предлагает рассматривать «пожизненную доходность покупателей»: текущие и будущие доходы с учетом временной стоимости денег и вероятности ухода покупателей к конкурентам.

При оценке эффективности вообще необходимо сместить акцент с показателей роста продаж на понятие доходности покупателя, рассматривать лояльность потребителей как некий материальный актив, а расходы на разработку и внедрение программ — как стратегические инвестиции, способные повысить стоимость компании в долгосрочной перспективе.

По оценкам аналитиков, региональный рынок прошел первый этап освоения программ лояльности. Дисконтные карты, накопительные схемы ритейлеров практически идентичны. А некоторые считают, что на сегодняшний день на Урале успешных программ лояльности и вовсе нет. «У нас не принято изучать потребителя и ориентироваться на него. Эффективные программы лояльности остаются в теории», — считает Наталья Костылева. Как только компании начнут глубже понимать лояльность, собирать более полноценную информацию о клиентах, постараются увидеть за общей массой конкретные лица, тогда и начнутся реальные серьезные прорывы. Появится возможность удерживать лояльность не столько с позиции скидок, сколько с позиции эмоциональных программ. Необходимость перехода на другой уровень при построении программ лояльности подчеркивает Станислав Хайниш: «Все увлеклись товаром и забыли о потребителе. Ценой и сервисом уже никого не удивишь. Отношения с клиентом, впечатления  — вот та педаль, на которую нужно нажимать, чтобы обогнать конкурентов».

Статья относится к тематикам: Марка. Брэнд. PrivateLabel
Поделиться публикацией:
От особенностей поведения до особенностей потребле...
857
Илья Блинов, генеральный директор компании «Милфор...
767
Виктория Харламова, руководитель направления китай...
680
Артем Тараев, генеральный директор «К-раута»
1727
Применение 54-ФЗ на примере сети из 48 магазинов
564
Количество наименований в чеке увеличилось на 20%,...
592

Светлана Ханафиева www.expert.ru

Программы лояльности — хороший инструмент влияния на долгосрочные показатели компании. На смену дисконтным и бонусным схемам приходят факторы эмоциональной поддержки покупателя

По статистике, любую компанию США каждый год покидает в среднем 20% клиентов: за пять лет она «теряет» целую клиентскую базу. В России коэффициент удержания, вероятно, еще ниже. Этап быстрого экстенсивного роста, который сейчас проходят все компании, работающие в потребительском сегменте, сопряжен с высокими рисками потери эффективности. Активно занимая региональные рынки, игрок должен постоянно следить за тем, сколько клиентов на освоенной территории становятся постоянными. «Издержки привлечения новых покупателей в 3?10 раз больше затрат, необходимых для сохранения уже имеющихся. Всего 5?процентное увеличение удержанных потребителей дает рост прибыли от 25% почти до 100%», — указывает директор исследовательской группы «Аспект-маркетинг», преподаватель РАМЭКУрГУ Наталья Костылева.

Программы формирования лояльности потребителей — инструмент, который позволяет получить от всплеска роста доходов продолжительный эффект. Они помогают сохранять наиболее ценных клиентов, стимулируют потенциально выгодных, предлагают отказаться от бесперспективных. Какие инструменты и с каким результатом применяют уральские компании, какие методы они рассматривают в перспективе?

О любви

Лояльность, приверженность — это нежелание клиента переключаться на предложение конкурента при незначительных изменениях условий (цены, уровня сервиса и пр.). По мнению заведующей кафедрой менеджмента УГТУУПИ (Екатеринбург) Ирины Котляревской, клиенту не выгодно менять компанию, которая зарекомендовала себя как относящаяся к его нуждам с наибольшим вниманием. Он готов даже переплачивать за продукт, превращаясь для нее в VIP-клиента.

«В отличие от инерции при покупках, лояльность — осознанное и стойкое предпочтение. Его сложно изменить, по крайней мере, до тех пор, пока в этой области не произойдет реального технологического прорыва. Человек говорит: «Эта марка лучшая, я ее ни на что не променяю». Как правило, такой потребитель не только совершает повторную покупку, но и советует эту марку другим», — считает профессор Московской международной высшей школы бизнеса МИРБИС Александр Сергеев. Директор «Автоцентра МС» (Екатеринбург) Андрей Кононов привносит в определение лояльности психологический оттенок: «Лояльный клиент для нас — тот, кто в случае накладок или недопонимания готов пойти навстречу и разобраться в ситуации. Это тот, кто понимает, что иногда не все бывает гладко, и изначально позитивно относится к предприятию».

«Многие компании мечтают влиять на лояльность. Это четко ощущается последние года три. И неудивительно: лояльные клиенты экономят для компании транзакционные издержки, сокращают рекламный бюджет, служат проводниками деловой репутации, через них проще продвигать новинки. Но способы измерения лояльности по большому счету нигде не описываются», — отмечает директор по консалтингу и обучению ВЭШ при Институте экономики УрО РАН, директор Orange marketing group (Екатеринбург) Юлия Рублевская. Дефицит информации о лояльных клиентах, мотивах их выбора, логике поведения обычно приводит к размыванию маркетингового бюджета. Однако полноценными измерениями приверженности занимаются в основном лишь западные компании (о развитии всего рынка маркетинговых исследований см. «Исследуй это»).

Виртуальные деньги

Лояльность становится редкостью, для ее формирования нужны все большие усилия. «Ситуация на высококонкурентных рынках требует постоянного поддержания программ лояльности в тонусе», — подтверждает начальник отдела по связям с общественностью «МегаФонУрал» (Екатеринбург) Людмила Протасова. Примеры рынков, где такие программы активно используются, — продовольственная розница, строительные и отделочные материалы, стоматологические услуги, банки. При этом, по оценке Натальи Костылевой, «только половина местных сетевиков целенаправленно работает над повышением лояльности клиентов. С приходом федеральных игроков их число будет быстро расти: потребителю нужны новые аргументы, чтобы оставаться лояльным».

Наиболее распространены дисконтные программы. В последнее время все чаще заходят споры о том, определяет ли цена лояльность, но большинство игроков федерального масштаба отвечают утвердительно. По словам члена совета директоров ГК «Виктория» (Москва) Елены Калашниковой, «скидки действуют еще даже в Москве. Конечно, не в дискаунтерах, где средняя цена покупки не превышает 5 —7 долларов: тогда скидка составляет копейки и не привлекает». Исполнительный директор ABN AMRO Пол Шрам подтверждает: «Дисконты еще очень хорошо работают. По сравнению с Москвой и СанктПетербургом лояльность в регионах гораздо выше».

Региональные игроки, однако, не столь оптимистичны. «Покупатели уже закормлены различного рода дисконтами (если только речь не идет о действительно серьезных скидках) и ждут к себе иного отношения. Конечно, скидки работают, но их эффективность стремительно снижается. Обычный дисконт становится чем-то обязательным и привычным, к тому же он воспитывает только экономическую лояльность: если конкурент предложит скидку больше — клиент уйдет к нему. Поэтому дисконтные программы становятся многоступенчатыми и играют на спортивном интересе (накопление баллов с возможностью получения некого бенефита)», — рассказывает Андрей Кононов. Пример приводит директор по маркетингу сети «Купец» (Екатеринбург) Екатерина Поспелова: «Разовые акции по снижению цен не работают. Мы запускали подобные акции. Положительный эффект был, но только на рост продаж в краткосрочном периоде. Дисконтные программы, по нашему опыту, в большей степени влияют на коэффициент привлечения покупателей, чем на коэффициент удержания: вероятность повторной покупки изза низкой цены мала».

Генеральный директор Московской международной бизнесассоциации и советник мэра Москвы Александр Борисов считает минувший год переломным: «Средняя заработная плата достигла уровня 10 тыс. рублей, номинальный ВВП на душу населения — 6 тыс. долларов, а по паритету покупательной способности — 12 тыс. долларов. Это означает, что по классификации Всемирного банка Россия переходит из категории стран с низкими доходами на средний уровень».

Цена перестает определять потребительский выбор, возникает необходимость в разработке новых программ. Набирают обороты бонусные программы: совершая покупки, клиент накапливает виртуальные баллы, которые потом может использовать. Это автоматически втягивает его в процесс повторных покупок. Менеджер по развитию промоагентства HiperCom. (Москва) Светлана Звездина считает, что «сейчас — момент перехода: карточек слишком много, они перестают работать. Клиент должен получать не мертвые карты, а эмоции, азарт, удовлетворять свою жадность». Показательны программы накопления авиакомпаний: American Airlines (США), Air Miles (Великобритания), аналог на местном рынке — программа «Крылья» «Уральских авиалиний». «Несколько лет назад бонусные программы с начислением баллов казались нестандартными. Один из первых примеров — сеть ресторанов «Малахит». Интересны программы сотовых операторов, к примеру, «МегаФонБонус». Активно развивают это направление зарубежные автодилеры. Например, по наблюдению оператора программ лояльности компании MediaTrac, сотрудничающей более чем с двумя сотнями дилеров, наиболее часто применяется следующая схема — за каждый потраченный доллар начисляется 10 бонусов. За определенные накопления можно получить несложный ремонт, скидку на новый автомобиль, мойку авто или скидку на замену масла», — приводит пример Андрей Кононов. Схема получения выгод должна быть максимально прозрачна и понятна, слишком сложные или слишком простые программы не работают.

Все более популярны партнерские программы лояльности — бонусы и скидки при покупке товаров и услуг у партнеров компании. Самые сильные кобрендовые программы — в Германии и Англии, где одна карта действует практически во всех сетях. Это позволяет сократить до 60% затрат компанииучастника по сравнению с запуском самостоятельной программы. В России в апреле прошлого года была открыта одна из наиболее успешных на сегодняшний день бонусных программ — «Малина». Инициаторами выступили «РосИнтер» («Планета суши» и пр.), «Рамэнка» (Рамстор), «ВымпелКом» (Билайн), «Аптечная сеть 36,6», BP. Суммарный объем инвестиций компаний в разработку и запуск составил 10,4 млн долларов. По оценкам экспертов, количество участников даже превысило ожидаемые 3 — 4 млн человек. При этом программа работает только в Москве. Основная проблема в регионах и даже в СанктПетербурге — низкий уровень консолидации рынка. Впрочем, примеры реализации коалиционных программ есть и на региональном рынке: программа лояльности клиентов корпорации «Перспектива» (Пермь) объединяет около 35 компаний, предоставляющих скидки клиентам.

Дополнительные аргументы

До сих пор актуальны подарки, розыгрыши, сувенирная продукция. Однако более активно лояльность формирует расширенный дополнительный сервис — ассортимент дополнительных бесплатных услуг при прочих равных условиях (резервирование товарного запаса, отсрочки платежа, банковские продукты в сети, личные ответы руководства, обучающие семинары и круглые столы, специальное информационное обслуживание). Управляющий департамента бухгалтерского и налогового учета «РАСТАМАудит» (Тюмень) Виктор Сахаров: «В качестве дополнительного поощрения при заключении консультационного договора мы готовим обзор законодательства, комментарии специалистов по наиболее интересным вопросам, часто выявляемым при проверках ошибкам. Кроме того, установлено правило постоянного информирования клиента о стадиях работы с его заявкой, начиная от получения и до окончательной сдачи. При этом сдачей считается момент, когда клиент сообщил, что ему все понятно и работа его полностью устраивает».

«В финансовой среде клиентам в первую очередь важны не столько дополнительные бонусы, сколько гарантия качества банковских услуг. По итогам нашего маркетингового исследования, проведенного в конце прошлого года, 30% клиентов главным фактором, обеспечивающим лояльность к банку, считают систему денежной гарантии Money Back», — оценивает директор по маркетингу Банка24.ру Ирина Буянова. Существенную долю на рынке АЗС Сургута удалось занять компании «Стройторгхим», придумавшей дополнительную услугу развоза бензина «застрявшим» на дороге.

Важным инструментом формирования лояльности для продовольственных сетевиков стало создание собственных торговых марок (СТМ): новое предложение известного товара под брендом сети, подразумевающее гарантию качества. Развивать это направление региональные сетевики начали еще в 2004 году (см. «Комплексный обет», «Э-У» № 40 от 25.10.04). «Для лояльности важно постоянство — ассортимента, качества и прочего. Мы последними из крупных ритейлеров запустили продажи СТМ и сейчас, видя их успех, планируем наращивать обороты. В декабре прошлого года доля СТМ в выручке составила уже 2,5%. В этом году планируем довести до 5 — 7%», — делится опытом Елена Калашникова.

Прямое попадание

Все большее значение для лояльности приобретают психологические факторы, программы не экономической, а эмоциональной поддержки, считают аналитики. «Главное поощрение, которое хочет получить клиент, — это внимание, информация, поздравления с праздниками, подарки и сувениры, лотереи, проведение закрытых мероприятий, то есть все, на что хватит фантазии. Клиенту нравится чувствовать сопричастность и заботу о себе. Именно это и делает потребителя лояльным», — уверен Александр Сергеев. По мнению генерального директора сети торговых центров DEHNER GmbH в России Ильи Корнюхова, ключевая причина оттока покупателей из отдельно стоящих магазинов в торговые центры — эмоциональная составляющая в процессе покупки. «Применение инструментов эмоционального маркетинга позволяет увеличить трафик в магазине и количество выдаваемых дисконтных или бонусных карт на 25 — 30%», — приводит статистику Светлана Звездина. Любопытные подарки предлагает банк «Агропромкредит»: «Любой вкладчик участвует в розыгрыше романтического ужина на двоих в ресторане, поездки на матчи финальной серии чемпионата мира по хоккею. Для корпоративных клиентов пару раз в год устраивается совместный отдых, это может быть выезд за город на пикник, активный вид досуга, к примеру пейнтбол или бильярд», — рассказывает главный специалист по связям с общественностью филиала «Уральский» Анна Горобцова.

Известный консультант по менеджменту Том Питерс называет инструменты маркетинга, основанные на эмоциях, продажей мечты — дримкетингом. Зарубежные примеры приводит директор Центра управленческого и инвестиционного консультирования при Международном научноисследовательском институте проблем управления (Москва), визит-профессор Центра «Бизнес-Образование» (Екатеринбург) Станислав Хайниш: «Довольно продвинуты в этом плане компании Сингапура. В турфирме могут продаваться путевки по цене на 2 — 5% выше, чем у конкурентов, однако клиенты все равно идут именно туда. Дело в том, что они занимаются не только продажей путевок, а информацией, сообщая, к примеру, о том, что на третий день в 30 км будет проходить кинофестиваль или в отеле, где остановится семейная пара, — важный международный конгресс по тематике работы супруга. И это не обязательная услуга, а продажа впечатлений».

Эмоции особенно важны на рынках, где наблюдается феномен быстрого привыкания: выбрав однажды марку, человек не хочет ее менять — велики издержки и риски. Таковы рынки консалтинговых услуг, бизнесшкол, стоматологических клиник, парикмахерских, салонов красоты, гостиниц, санаториев. Многие отмечают, что скорость формирования приверженности клиентов велика на большинстве рынков В2В. Как ни странно, это даже рынки очень незначительных покупок, к примеру, глазированных сырков. На таких рынках клиентов нужно поощрять сразу, как только они пришли в компанию, даже если они еще никак себя не проявили — восхитить и поразить с первого же контакта.

Эмоции и отношения создают сотрудники, которые находятся в зоне прямого контакта с потребителем. Получается, что любая программа лояльности клиентов должна опираться на программу лояльности персонала. «На разработку и внедрение программ лояльности приходится примерно 20% маркетингового бюджета. Планируется увеличение вложений. При этом особое место займет работа с персоналом для создания реальной, а не декларируемой клиентоориентированности», — подчеркивает важность фактора Андрей Кононов. «Мы привязываем показатель доли постоянных клиентов в выручке компании к бонусам менеджеров по итогам работы за год», — предлагает метод мотивации Виктор Сахаров.

Нужный выхлоп

Оценить эффективность программ лояльности довольно сложно. Сколько стоит компании каждый дополнительный балл удовлетворенности покупателей и следует ли тратить бюджеты, чтобы повысить этот показатель, допустим, с 3,5 до 4,5 балла по 5балльной шкале?

Зачастую при проведении агрессивных маркетинговых акций возникает вынужденная лояльность: та или иная программа действительно привлекает новых клиентов, но они не ориентированы на долгосрочное сотрудничество с компанией. Возникает лояльность к программе, но не к бренду. В результате участие в программе псевдолояльных клиентов может принести не прибыль, а убыток.

О неудачном опыте рассказывает Екатерина Поспелова: «В 2004 году мы проводили акцию «Лада-Ладога от Купца». Продажи партнера акции водки «Ладога» выросли в 18 раз. Был разыгран автомобиль и вручено более 500 других призов, количество покупателей во время проведения акции выросло. Но сегодня мало кто помнит торговую марку «Ладога». И не факт, что покупатели, привлеченные в то время в наши магазины возможностью выиграть приз, остались нашими постоянными покупателями. Другая акция «Подарки просто так», проведенная в 2003 году, обернулась для компании финансовыми потерями. Для получения подарка достаточно было купить определенное количество продукта, на который цены были специально снижены, и написать поздравительную телеграмму сети. Чтобы привлечь покупателей в магазин, рекламировали также и другие товары по самой низкой цене. Мы понимали, что не сможем заработать на них, но надеялись привлечь покупательский поток, ожидая, что купят еще что-нибудь по более высокой цене. Однако в магазин хлынули «халявщики». Это создавало большие очереди, неудобства для постоянных покупателей с большой суммой покупки, и их лояльность резко снизилась. Теперь подход к оценке эффективности программ существенно изменился». Эксперт предлагает рассматривать «пожизненную доходность покупателей»: текущие и будущие доходы с учетом временной стоимости денег и вероятности ухода покупателей к конкурентам.

При оценке эффективности вообще необходимо сместить акцент с показателей роста продаж на понятие доходности покупателя, рассматривать лояльность потребителей как некий материальный актив, а расходы на разработку и внедрение программ — как стратегические инвестиции, способные повысить стоимость компании в долгосрочной перспективе.

По оценкам аналитиков, региональный рынок прошел первый этап освоения программ лояльности. Дисконтные карты, накопительные схемы ритейлеров практически идентичны. А некоторые считают, что на сегодняшний день на Урале успешных программ лояльности и вовсе нет. «У нас не принято изучать потребителя и ориентироваться на него. Эффективные программы лояльности остаются в теории», — считает Наталья Костылева. Как только компании начнут глубже понимать лояльность, собирать более полноценную информацию о клиентах, постараются увидеть за общей массой конкретные лица, тогда и начнутся реальные серьезные прорывы. Появится возможность удерживать лояльность не столько с позиции скидок, сколько с позиции эмоциональных программ. Необходимость перехода на другой уровень при построении программ лояльности подчеркивает Станислав Хайниш: «Все увлеклись товаром и забыли о потребителе. Ценой и сервисом уже никого не удивишь. Отношения с клиентом, впечатления  — вот та педаль, на которую нужно нажимать, чтобы обогнать конкурентов».

Одни пряникипрограмма, лояльность, клиент, компания, год, рынок, покупатель
http://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
Одни пряники
http://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME http://www.retail.ru
http://www.retail.ru/articles/12251/2017-05-25