Слияние таких крупных игроков на розничном рынке, как «Пятерочка» и «Перекресток», — знаменательное событие как для ритейла, так и для рынка сделок по М&А: масштабы вложений и игроков завораживают. Однако говорить о том, что эта сделка вызовет очередную волну слияний и поглощений на рынке, было бы неверно, фактически эта волна началась год назад. М&А уже давно практикуется на российском рынке, тем не менее, до 2004 года речь шла о покупке отдельных объектов, а не целых сетей. По словам партнера компании PricewaterhouseCoopers Криса Скирроу, активность на рынке зависит от стратегии покупателей, наличия объектов приобретения и финансовых ресурсов для осуществления сделок. «Существенный рост таких сделок произойдет тогда, когда будут присутствовать все три вышеназванных элемента», — отмечает эксперт. Положение дел в российском ритейле к началу 2006 года позволяло предположить, что три вышеназванных условия как раз обозначились на рынке. Стратегия покупателя стала актуальной для сетей с уменьшением количества свободных площадок и борьбой за конечного покупателя, более слабые сети «второго эшелона» и успешные региональные компании стали подходящими целями для поглощения, а средства для финансирования этих сделок компании-лидеры нашли на бирже.
Фестиваль покупок
В прошедшем 2005-м и в 2006 году на розничном рынке произошло значительное количество сделок по приобретению бизнесов. В сделках М&А участвовала чуть ли не каждая более или менее крупная сеть, причем как в сегменте food, так и non-food. Так, в продуктовом сегменте особенно активно осуществлялась региональная экспансия столичных ритейлеров. Холдинг «Марта» вошел во вкус шопинга по-крупному и совершил сразу четыре покупки. Компания купила сети «Продмак», «Райден», «Апельсин» и «Лиа-Лев» (сделка была оформлена как альянс). Уже весной 2006-го холдинг продал большую часть — 11 из 15 своих магазинов — партнеру — немецкой компании REWE Group. Компания «Седьмой Континент» приобрела калининградскую сеть «Алтын», перекупила права аренды всех магазинов у московской сети «Самохвал» и активно скупает площади, на которых «сидит» «Рамстор». (В 2004 году компания поглотила сеть московских магазинов «Петровский»). Не остался в стороне и «Перекресток», купивший ярославскую сеть «365» и киевского франчайзи SPAR.
Настоящий накал страстей разыгрался между дискаунтерами. В конце 2005 года питерская «Пятерочка» купила бизнес компании «Сеть розничной торговли», бывшего франчайзи «Копейки» в Московском регионе. К апрелю 2006 года крупную сделку по М&А осуществил ТД «Копейка»: в результате покупки 100% долей в ООО «Торговая Фирма «Самара-Продукт» общее количество магазинов под управлением ТД «Копейка» возросло до 215. Кроме того, еще в конце 2005 года «Копейка» выкупила часть магазинов (48) и распределительный центр, принадлежащий нижегородской сети «Эконта» (продавцом сети выступала компания Millhouse Capital, управляющая непрофильными активами «Сибнефти«). Оставшиеся розничные активы «Сибнефти» еще раньше поделили между собой дискаунтеры «Магнит» (купил 20 магазинов сети «Эконта«) и «Дикси». Последнему перешли более 20 магазинов сети «Гастроном-Эконом». Непродовольственные сети также продемонстрировали активность в сделках М&А. Объявление о покупке той или иной сети аптек или сотовой связи появляются в прессе с периодичностью раз в месяц. Президент компании «Евросеть» Элдар Разроев отмечает, что его компания покупает другие сети примерно раз в квартал. «Сейчас между розничными операторами наметилась явная конкуренция, поэтому покупка готового бизнеса позволяет убить сразу двух зайцев — ты получаешь долю рынка и одновременно убираешь с пути конкурента», — отмечает эксперт. Однако, как признает Элдар Разроев, по сути, речь идет о покупке активов, а не бизнеса: «Мы покупаем не бренды, а площадки под наши магазины, вкладывать деньги в компании-клоны бессмысленно, так как узнаваемость бренда «Евросеть» все равно выше, чем местных операторов». Так, при покупке сетей «Техмаркет», «Позывной» и «Телеком пойнт» «Евросеть» оставила лишь несколько магазинов под старыми брендами, а основная часть магазинов была переформатирована под стандарты «Евросети«.
Помимо ставших уже привычными объявлений о поглощении той или иной региональной сети компании непродуктового сегмента демонстрировали и новые инициативы, в числе которых, например, сделка между «Евросетью» и «Техмаркетом» — один из первых случаев поглощения известного столичного оператора с узнаваемым брендом. Одна из основных сделок прошедшего года — объявление о подписании опционного соглашения между британской сетью по продаже бытовой техники Dixons и российской сетью «Эльдорадо». Опционное соглашение предусматривает право Dixons на покупку 10% акций российской компании в 2008 году, за которым последует и покупка остальных 90% к 2011 году. Сумма сделки оказалась значительной — за 10% «Эльдорадо» британцы должны будут заплатить $190 млн, а вся сеть была оценена в $1,9 млрд. На этом фоне $1,365 млрд, которые Pyaterochka Holding заплатит за «Перекресток», не кажутся такой уж астрономической суммой, хотя закрытых сделок такого масштаба на рынке еще не было.
Процесс пошел
«Консолидация в данном секторе началась уже больше года назад. Например, в декабре прошлого года «Пятерочка» приобрела сеть, включающую 25 магазинов, за $90 млн, а «Копейка» поглотила региональную сеть «Эконта», состоящую из 48 магазинов (сумма сделки оценивалась в $80–100 млн)», — полагает менеджер компании «Эрнст энд Янг» Владимир Ярмиш.
Аналитики единодушны в том, что неким порогом, после которого слияния и поглощения вышли на новый этап, стал 2004 год. «Исторически — до 2004 года — компании розничного сектора использовали стратегию органичного роста. Начиная с 2005 года число и сумма сделок в розничном секторе стали стремительно расти», — отмечает Владимир Ярмиш. С ним соглашается и Крис Скирроу. По его словам, существенная активность в сфере слияний и поглощений наблюдается на российском рынке розничной торговли только в последние год-два. До этого, по мнению аналитиков, для развития сети компании прибегали к стратегии органического роста, присматривали площадки, покупали выгодно стоящие отдельные объекты. К тому же основные усилия были сосредоточены на понимании тенденций развития российского рынка, органическом росте бизнеса и построении брендов. «На стадии быстрого роста у компаний достаточно много проблем в организации бизнес-процессов и структурировании бизнеса, чтобы эффективно управлять процессом поглощений», — полагает Владимир Ярмиш.
Помимо того, что приоритетной стратегией для сетей было наращивание доли на рынке за счет снижения доли нецивилизованных форматов торговли и повышения внутренней эффективности, не стоит забывать и о том, что на масштабные приобретения требовались значительные «лишние» средства, а их у компаний не было: все прибыли реинвестировались в бизнес. Различные декларации о слияниях и поглощениях зачастую оставались лишь декларациями, а покупка бизнеса подразумевала покупку сети из 3–4 магазинов «на пробу». «Тогда большинство ритейлеров верили, что именно они станут лидерами на рынке, и все только и говорили о покупке всех и вся, однако ничего не происходило, — говорит Крис Сорроу. — Отсутствие реальных сделок было результатом переоценки своего бизнеса продавцами, а также отсутствия у потенциальных покупателей достаточного капитала». К тому же росту сделок М&А способствует активность инвестиционных фондов — ведь доли в розничных компаниях инвесторы покупают с мыслью их продать через какое-то время, а повышенного интереса к российской рознице инвестфонды в массовом порядке не проявляли: сказывалась непрозрачность и непонятность российского бизнеса. К непрозрачности бизнеса прибавлялись также такие потенциальные риски, как серые налоговые и таможенные схемы.
Рекомендация — покупать
После 2004 года ситуация начала меняться, причиной чему послужил целый ряд факторов.
Во-первых, столичные сети, заняв более или менее стабильное положение в Москве, начали экспансию в регионы. Отдельные попытки выйти за пределы Москвы и Московской области предпринимались и ранее, однако, как считает принципал и член правления консалтинговой компании Roland Berger Strategy Consultants Ольга Сагирова, такие попытки не приносили компаниям большой пользы: «Ритейлеры выходили на региональные рынки 1–2 объектами и не могли достойно конкурировать с местными игроками». Такие региональные инициативы были своеобразным тестом рынка, тем более что основные усилия ритейлеров были направлены на то, чтобы закрепиться на столичном рынке. Теперь же акционеры и менеджеры сетей вплотную занялись «экспансией» успешного формата на регионы. Как отмечает Ольга Сагирова, за то время, что крупнейшие сети занимались рынком Москвы, в регионах появились очень интересные цели для поглощения. В результате, по словам эксперта, столичные операторы только выигрывают, покупая регионального игрока, так как получают долю рынка, устоявшиеся отношения с поставщиками, существующие и потенциальные участки под объекты, иногда распределительный центр, а также, что немаловажно, налаженные отношения с администрацией. Рост числа сделок по слияниям и поглощениям также обуславливается и развитием фондового рынка, что, как отмечает Владимир Ярмиш, означает увеличение возможностей по привлечению финансовых ресурсов как путем повышения капитализации бизнеса (через размещение акций), так и путем привлечения заемного финансирования.
«В настоящее время ритейл находится на стадии активного роста — все заняты поисками возможностей расширения. В различных секторах появляются яркие лидеры, а ритейлеры, которые отстают в этой гонке, пытаются не сойти с дистанции за счет эффекта масштаба, то есть приобретения других компаний и сетей. В свою очередь лидеры также хотят сохранить свое ведущее положение на рынке», — рассуждает Крис Скирроу. Эта стадия роста, по мнению эксперта, в целом будет пролонгирована, пока ритейлеры будут продолжать свою региональную экспансию.
Гости на будущее
Не стоит забывать и о том, что все больший интерес к российской рознице проявляют иностранные компании, на настоящий момент большинство вложений аккумулируется в производственном секторе, но аналитики ожидают рост иностранных инвестиций и в торговлю товарами народного потребления. «Западные игроки существенно увеличили объемы инвестиций в производство товаров народного потребления. Так, если в 2004 году лидером по привлечению иностранных инвестиций в форме М&А была нефтегазовая отрасль — порядка 70%, а на пищевую промышленность приходилось около 16%, то в 2005 году на долю пищевой промышленности пришлось более 30% сделок с участием иностранных покупателей и она вышла на первое место, в то время как на нефтегазовую — 16%», — отмечает Владимир Ярмиш.
Крупные иностранные компании, развивающие бизнес в России, — Auchan, Metro Group, Marktkauf — пришли самостоятельно, строя объекты «с нуля» (так называемый «грин фильд»). Но сегодняшнее положение в российской рознице таково, что развивать собственную сеть иностранным операторам нецелесообразно — этот процесс займет несколько лет, а такая задержка в развитии бизнеса для сетей критична. «Наиболее эффективным и быстрым вхождение западных операторов, торгующих бытовой техникой и электроникой, в Россию может быть в случае покупки какого-то российского оператора: строить здесь сеть с нуля — значит потерять время и не использовать преимущество внезапности. «Осилить» больше 50 супермаркетов в год — сложно, конкурировать с меньшей динамикой — бесполезно», — полагает директор по связям с общественностью компании «Эльдорадо» Тимофей Суровцев. Большинство игроков признают, что потенциальной мишенью для поглощения со стороны серьезного иностранного покупателя, скорее всего, станет национальный лидер. Верность этого предположения подтверждает и пример с британской сетью Dixons, которая выбрала в партнеры крупнейшую российскую розничную сеть. «Покупка или альянс с лидером рынка — выгодная стратегия для иностранных сетей, — отмечает Тимофей Суровцев. — Покупая сеть второго эшелона, блицкрига на российском рынке не получится, а западные сети рассчитывают именно на стремительное завоевание рынка, в длительной конкуренции с более сильными российскими сетями они не заинтересованы. Рынок ведь не всегда будет прирастать на 10–15% в год, как было вплоть до нынешнего года». Слухи о приходе иностранных операторов появляются на рынке постоянно. Один из последних — выход в Россию французского оператора Carrefour (потенциальной площадкой для выхода называют крупноформатные объекты «Рамстора»), Активно использует возможности альянса с холдингом «Марта» и немецкая REWE Group — компания уже купила московские активы партнера — 15 супермаркетов «Продмак», которые в скором времени сменят вывеску на Billa. Вполне вероятно, портфель REWE может пополниться и региональными приобретениями «Марты».
Компании как люди
Рост сделок М&А выглядит закономерно, однако говорить о М&А как о повальном увлечении российских ритейлеров было бы неверно. Аналитики также затрудняются и с определением точных временных рамок различных этапов процессов М&А.
В общем виде этап российской истории М&А в ритейле можно определить следующим образом: нулевой уровень (то есть открытие собственных магазинов), покупка отдельных объектов, покупка сетей и М&А с участием международных компаний. Однако соотнести по времени эти этапы нельзя: тенденции очень разные в зависимости от формата. Так, по словам Ольги Сагировой, наиболее «продвинутые» в плане слияний и поглощений — дискаунтеры, на «втором уровне» — супермаркеты, convenience stores находятся на этапе покупки отдельных объектов, а для гипермаркетов по объективнм причинам актуален пока только «грин фильд». По мнению эксперта, такая ситуация объясняется особенностями самих форматов. «Для более мелких форматов в низких ценовых сегментах, для дискаунтеров, например, быстрый рост сети жизненно необходим: как отдельно стоящий объект дискаунтер не всегда может быть прибыльным, так как несет на себе затраты центрального офиса, весь смысл этой технологии — расширение сети, экономия на масштабах», — рассуждает эксперт. В то же время отдельно стоящий гипермаркет может самоокупаться, и развитие путем поглощения других объектов для этого формата не столь критично. К тому же, по словам руководителя проектов компании Roland Berger Strategy Consultants Георгия Бабилашвили, сегодня реального предложения для поглощения в регионах в этом формате нет, а если бы были, то, конечно же, операторы, развивающие этот формат, с удовольствием заключили бы сделку. Что касается сравнительно нового формата — convenience stores, — то сегодня, как признают эксперты, операторы этого формата находятся на том этапе, который уже прошли супермаркеты — определяют стратегии, работают над созданием брендов, определяют ЦА, расширяют сеть за счет покупки/взятия в аренду новых объектов. Хотя, опять же, как говорит Георгий Бабилашвили, любая сделка М&А — это вопрос цены, поэтому предсказывать развитие событий наверняка никто не берется.
С тем, что стратегия слияний и поглощений актуальна для компаний в разные периоды развития, соглашается и Элдар Разроев: «Нельзя говорить, что стратегия М&А имеет явные преимущества над органическим ростом. Просто в какой-то период она более приемлема для компании, в какой-то — менее. Когда рынок еще «сырой», на нем есть место для развития, логичнее выглядит «грин фильд», так как он менее капиталоемкий». По словам эксперта, открытие магазина «с нуля» обходится компании в $10–15 тыс., а покупка объекта — $15–20 тыс.
«Наличие или отсутствие сделок слияний и поглощений на российском рынке розничной торговли тесно связано с этапами развития конкретных компаний. Подобно людям, компании рождаются, растут и взрослеют, а затем стареют и умирают. Развитие и рост неразрывно связаны с борьбой за ресурсы и успехом концепции компании у потребителей. Некоторые ритейлеры добиваются в этом большего, чем конкуренты, успеха, что создает основания для слияний и поглощений, позволяющих в итоге сохранить или упрочить позиции, получить конкурентное преимущество или закрепить свое лидерство», — резюмирует Крис Скирроу.
Здоровый интерес к шопингу
Активные участники М&А — аптечные сети. «Региональная экспансия крупных отечественных сетей с каждым годом становится все более агрессивной. Так, только лидер рынка «Аптечная сеть 36,6» в среднем в месяц открывает около 30–40 аптечных учреждений в регионах», — отмечает глава департамента маркетинговых исследований ЦМИ «Фармэксперт» Давид Мелик-Гуссейнов. По словам эксперта, процесс консолидации развивается с двух сторон: с одной — этот процесс продвигают мелкие аптечные сети, а с другой — крупные игроки. «У вчерашних независимых, а сегодня просто мелких аптечных сетей есть два пути развития: либо закрываться, так как конкурировать с крупными сетями становится все труднее, либо продаваться или готовиться к продаже этим же крупным игрокам», — объясняет эксперт. Что касается крупных игроков, то основная мотивация, оправдывающая стратегию роста за счет поглощений, — географическая экспансия. «Строить новую аптеку слишком накладно, поэтому крупный сетевой игрок либо работает по франчайзинговому механизму, либо покупает, причем покупка одиночной аптеки сегодня уже мало кого интересует, покупают сразу сети, от 5–6 аптек», - рассуждает Давид Мелик-Гуссейнов. Хотя здесь тоже есть свои варианты. По мнению начальника отдела рекламы и PR компании «Экрафарм» (сеть аптек «Доктор Столетов») Ольги Николаевой, все зависит от того, какие цели ставит перед собой компания, приходя в регион. «Если цель — изначально обозначить свое присутствие, так сказать, «застолбить участок», то как вариант может рассматриваться сеть, занимающая незначительную долю рынка», — объясняет Ольга Николаева. Такой подход дает возможность более детально изучить местный рынок и в случае потери интереса к региону покинуть его с наименьшими потерями. Второй вариант — сразу попытаться занять более или менее значительную часть рынка путем приобретения крупной местной сети. С такой стратегией соглашаются и в «Аптечной сети 36,6». По словам директора по корпоративным финансам компании «Аптечная сеть 36,6» Андрея Сливченко, при выходе в новый регион компания заинтересована в крупной сети (одной из top-З на локальном рынке), но иногда, для того чтобы прозондировать рыночную ситуацию, можно купить и более мелкую сеть. Например, при выходе на рынок Западной Сибири «36,6» купили сначала небольшую сеть в Новосибирске (4 аптеки), а уже через полгода — крупную омскую сеть. По мнению аналитиков ЦМИ «Фарм-эксперта», наиболее вероятно, что крупные игроки в розничном аптечном сегменте будут агрессивно проникать на новые рынки сбыта, в первую очередь в регионы. Руководитель отдела специальных проектов ЦМИ «Фармэксперт» Николай Беспалов полагает, что в 2006 году под экспансию крупных игроков розничного фармрынка попадут города Екатеринбург, Казань, Ростов-на-Дону, так как эти регионы представляют интерес в плане высокого потребления лекарственных средств на душу населения и слабой конкуренции среди присутствующих на них аптечных сетей. Основу своей стратегии расширения регионального присутствия аптечные сети видят в городах с населением свыше 250 тыс. человек. «Помимо чисто экономических расчетов спроса на появление крупных игроков в некоторых регионах, можно аналитически предположить, что интересными для аптечных сетей также будут регионы, где высока доля муниципальных учреждений», — добавляет эксперт. Среди таких можно назвать Тюмень, Курган и Курганскую область, Липецк и ряд других. Также в «Фармэксперте» не исключают, что в будущем розничный аптечный сегмент сопредельных стран, в частности Украины, будет развиваться усилиями россиян, которые уже давно изучают этот рынок. Впрочем, приход крупных аптечных сетей РФ будет зависеть от экономической политики правительства государства, обеспечения законодательного зеленого света в части строительства аптек, налоговых льгот для этих компаний. «Если крупные российские аптечные фирмы увидят для себя интересные перспективы, они начнут делать владельцам аптек в СНГ предложения о покупке уже готовых сетей, от которых те не смогут отказаться», - резюмирует Давид Мелик-Гуссейнов.
Цена риска — синергия
Процесс слияний и поглощений достаточно рискованный, есть риск того, что компания приобретет переоцененный актив, не сможет грамотно осуществить постинтергацию, потеряет ценных специалистов — в общем, не получит тех преимуществ синергии, на которые рассчитывала, а значит, и не повысит свою рыночную стоимость. «Обычно стратегии в области слияний и поглощений нацелены на создание бизнеса, совокупная стоимость которого больше, чем стоимость его частей. Однако часто в результате сделки по приобретению компании потенциал синергии не реализуется либо из-за завышенной цены сделки, либо из-за плохо продуманной стратегии интеграции компаний после сделки, что приводит к появлению просто более крупных, но не более успешных компаний», — комментирует Крис Скирроу. По мнению эксперта, слишком много внимания уделяется самому факту «заключения
сделки», а не конечной эффективности объединения. Не зря после объявления о слиянии «Пятерочки» и «Перекрестка» рейтинговые агентства выдали негативный прогноз по акциям Pyaterochka Holding. Главный вопрос, на который предстоит ответить авторам слияния: удастся ли им извлечь максимальную выгоду от объединения двух совершенно разных форматов? По словам Владимира Ярмиша, перспективы данного слияния прогнозировать трудно. С одной стороны, компании могут достичь синергии в плане эффекта масштаба от возросшего объема закупок, оптимизации в управлении ассортиментом и создания центров дистрибуции. С другой - перед собственниками будет стоять задача интеграции двух бизнес-моделей и, возможно, выбора в пользу какой-либо одной». Представители обеих компаний настроены оптимистично и говорят о том, что основные преимущества получат от проведения единой закупочной политики и расширения географического присутствия, а также от объединения управленческих знаний и навыков. О преимуществах в закупках, которые дает М&А, говорит и Тимофей Суровцев. По его словам, подписание опционного соглашения с Dixons дало возможность обоим операторам выиграть в закупочной политике: благодаря взаимным контактам Dixons открыла «Эльдорадо» : путь к более низким ценам на премиальную технику, а «Эльдорадо» помогает британской сети оптимизировать затраты в экономичном ценовом сегменте.
Один из потенциальных рисков при активной региональной экспансии , и покупке сетей — не угадать с форматом. По мнению Ольги Сагировой, региональные сети очень свободно подходят к определению своего формата. Так, сеть, позиционирующаяся как супермаркет, может иметь объекты с абсолютно разной площадностью — от 300 до 2500 кв. м. В итоге компания-покупатель рискует получить в управление сеть, половина объектов которой ей абсолютно не подходит. Хотя, как отмечает Ольга Сагирова, сегодня сети строго ограничивают себя в форматности, не покупают все, что предлагается на рынке. «Перед большим количеством сетей сейчас стоит задача не диверсифицировать свой портфель, а именно регионализироваться в тех форматах, в которых они являются безусловными специалистами, либо сливаться с сетями, являющимися специалистами в других форматах», — комментирует Ольга Сагирова. В этом смысле очевидно преимущество слияния «Пятерочки» и «Перекрестка»: сделка сделала компании более гибкими при поиске целей для усиления своих позиций и поглощений в регионах. «Сейчас многие мультиформатные региональные цели для поглощения могут быть более привлекательны, так как часть покупаемых сетей может потом вливаться в сеть дискаунтеров, а часть — в супермаркеты», — объясняет Георгий Бабилашвили.
Помимо рисков «запутаться в форматах», сети-покупатели могут столкнуться и с другими трудностями: проблемы нормативного регулирования, агентских отношений между менеджерами и акционерами, налоговые проблемы, проблемы, связанные с правами собственности, и т.д. Одна из наиболее острых проблем -: человеческий фактор. «Если опустить логистику, техобеспечение и ряд других аспектов, которые всегда прогнозируются и учитываются заранее, основной сложностью остается человеческий фактор», — признает Ольга Николаева. Любопытно отметить, что помимо неизбежной работы с линейным персоналом столичным ритейлерам приходится иногда работать и с владельцами локальных сетей. Как признают в «Аптечной сети 36,6», руководители региональных аптек зачастую являются и их собственниками. Поэтому расставание с бизнесом не всегда дается им легко. «Бывает, что переговоры заходят в тупик уже на финальной стадии, когда собственник вдруг понимает, что он вскоре расстанется с построенным бизнесом, и оказывается не готов к этому. Хотя стоит отметить, что подобные ситуации случаются все реже — большинство владельцев рассматривают свой бизнес как исключительно инвестиционный проект», — рассказывает Андрей Сливченко. Немаловажную роль также играет и то, удастся ли «заезжим» ритейлерам наладить контакты с местной администрацией. Как правило, это зависит от того, затронуты ли при выходе в регион личные интересы каких-нибудь крупных чиновников. «Когда вопрос касается бизнеса, в регионах появляются всевозможные проблемы со стороны местных администраций, управ, муниципалитетов», - комментирует Давид Мелик-Гуссейнов. По словам эксперта, интерес последних к розничному фармрынку до сих пор остается высоким. Однако операторы салонов связи более оптимистично смотрят на взаимоотношения с местными властями. Как отмечаетпрезидент компании «Евросеть» Элдар Разроев, к настоящему моменту «звериный оскал» администрации практически не встречается, так как местные власти сами заинтересованы в приходе крупного федерального ритейлера.
Эффект синергии, к которому так стремятся ритейлеры при М&А, лишь одна из теорий, объясняющих стремление компаний к слияниям и поглощениям. Интерес к М&А может объясняться также и желанием менеджеров направить «лишние» средства на приобретение активов, причем иногда заведомо неэффективное (чтобы не платить акционерам дивиденды). Еще одна теория М&А получила название «теории гордыни». Ее суть в том, что при поиске целей для поглощения менеджеры зачастую переоценивают собственные способности и знание рынка. В надежде найти явно недооцененную рынком компанию менеджеры покупают активы, преимущества которых далеко не очевидны, в итоге ожидаемого повышения стоимости не происходит. Менеджеры российских компаний пока не столь свободны в действиях, чтобы инициировать М&А без ведома акционеров, поэтому вторая теория для российской действительности не столь актуальна. А вот в амбициях менеджеров, как и акционеров, сомневаться не приходится. То, насколько верно ритейлеры могут оценивать активы и насколько умело управлять объединенными компаниями, станет ясно через некоторое время, когда закроются основные сделки и компании вплотную займутся интеграционными процессами.
