Баннер ФЗ-54
13 февраля 2007, 17:53 2382 просмотра

Комплекс полноценности

Smartmoney, Александр Горский, партнер департамента консалтинга «Делойт СНГ», 12 февраля 2007 

Если у менеджера есть персональный набор бюджетов и ключевых показателей деятельности, он реально отвечает за принимаемые решения

В процессе расширения бизнеса компании часто задумываются о переходе от предпринимательской модели управления к корпоративной (или формализованной — с четко прописанными процедурами). Один из вариантов качественного изменения управления компанией  — построение системы управления по целям. Ее привлекательность заключается в комплексном подходе, когда бюджетирование сочетается с системой ключевых показателей деятельности и реорганизацией систем мотивации и учета.

Один из клиентов Deloitte — компания «Топ-Книга», лидер российской торговли печатной продукцией, обратилась к нам с запросом о внедрении системы бюджетирования. Совместно с руководством компании мы пришли к выводу, что на самом деле ее потребности существенно шире, чем просто бюджетирование. В условиях резкого роста по нескольким направлениям  — новые географические рынки, продуктовые категории, форматы торговли   — требовались и новые инструменты, которые позволили бы сделать этот рост управляемым и эффективным. В результате было решено провести изменения по пяти направлениям.

  • Бюджетирование. В ходе проекта была создана прозрачная финансовая структура, обозначены центры ответственности и выстроен процесс, позволяющий менеджменту концентрироваться на анализе, а не на сборе информации. Для каждого руководителя определены персональный набор бюджетов (продаж, административных расходов и т. д.) и набор ключевых показателей деятельности. Такой подход позволяет, сопоставляя предполагаемый рост доходов и расходов, принимать более выверенные решения и в конечном итоге эффективнее управлять самим ростом. Например, следя за тем, чтобы рост численности персонала не опережал рост доходов, чтобы доходы от открытия новых магазинов в новом регионе покрывали расходы на вспомогательные подразделения и обеспечивали заданную норму прибыли для акционеров.
  • Ключевые показатели деятельности (КПД). Продолжением системы бюджетирования  — с более глубоким погружением в операционное управление  — стала модель так называемых ключевых показателей, привязанных к конкретным участкам бизнеса. КПД, разработанные для «Топ-Книги», насчитывают порядка 50 показателей, разделенных по блокам и связанных с бюджетами конкретных подразделений компании.
  • Система мотивации. Для того чтобы бюджеты выполнялись, а цели руководства, выраженные в КПД, достигались, необходима реальная ответственность каждого менеджера за принимаемые управленческие решения и взятые обязательства. А ответственность возможна, если менеджер будет точно знать, что он получит по достижении результатов, при недостаточно эффективной работе, при невыполнении бюджета и ключевых показателей (то есть какой будет его премия в каждом случае). Правила игры должны быть заранее известны. В нашем случае это шкала расчета компенсаций, которой можно пользоваться в онлайн-режиме как при планировании, так и при подведении итогов по определенным периодам. Здесь, кстати, есть дополнительный мотивационный момент: люди видят, что данные, по которым их оценивают, действительно достоверные и что их премия рассчитывается справедливо. Система компенсаций, связанная с КПД и бюджетированием, делает информацию прозрачной в рамках корпоративной иерархии: менеджер филиала может понять эффективность каждого менеджера розничной сети, менеджер дивизиона  — оценить эффективность руководителей филиалов.
  • Система учета. На этом направлении потребовалось внести изменения в финансовый учет компании для получения фактических данных, сопоставимых с бюджетными. Кроме того, учет в компании был приведен к международным стандартам.
  • Информационная система. То, что связало все вышеназванные элементы в новую для заказчика модель управления (продукт одной из ведущих мировых корпораций  — к слову, впервые внедренный в России).

Проект завершился в декабре 2006 г., и работа над бюджетом 2007 г. была организована в «Топ-Книге» уже в новой системе. Хотя изменение сознания руководителей в соответствии с новыми принципами управления займет не один месяц, финансовые показатели уже сейчас позволяют говорить о том, что ожидавшийся эффект есть  — и обеспечен он именно комплексным подходом.

 

 
Статья относится к тематикам: Общеотраслевое, Открытия и закрытия магазинов
Поделиться публикацией:
Концепции настоящего и будущего
2617
Больше, чем просто магазин
1581
Андрей Бударин, начальник Управления оперативного ...
102
Михаил Иванцов, генеральный директор розничной се...
1071
Торговый зал — лишь небольшая часть бизнеса. Наш м...
3178
Идея важнее денег, а покупатель - Бог
6890

Smartmoney, Александр Горский, партнер департамента консалтинга «Делойт СНГ», 12 февраля 2007 

Если у менеджера есть персональный набор бюджетов и ключевых показателей деятельности, он реально отвечает за принимаемые решения

В процессе расширения бизнеса компании часто задумываются о переходе от предпринимательской модели управления к корпоративной (или формализованной — с четко прописанными процедурами). Один из вариантов качественного изменения управления компанией  — построение системы управления по целям. Ее привлекательность заключается в комплексном подходе, когда бюджетирование сочетается с системой ключевых показателей деятельности и реорганизацией систем мотивации и учета.

Один из клиентов Deloitte — компания «Топ-Книга», лидер российской торговли печатной продукцией, обратилась к нам с запросом о внедрении системы бюджетирования. Совместно с руководством компании мы пришли к выводу, что на самом деле ее потребности существенно шире, чем просто бюджетирование. В условиях резкого роста по нескольким направлениям  — новые географические рынки, продуктовые категории, форматы торговли   — требовались и новые инструменты, которые позволили бы сделать этот рост управляемым и эффективным. В результате было решено провести изменения по пяти направлениям.

  • Бюджетирование. В ходе проекта была создана прозрачная финансовая структура, обозначены центры ответственности и выстроен процесс, позволяющий менеджменту концентрироваться на анализе, а не на сборе информации. Для каждого руководителя определены персональный набор бюджетов (продаж, административных расходов и т. д.) и набор ключевых показателей деятельности. Такой подход позволяет, сопоставляя предполагаемый рост доходов и расходов, принимать более выверенные решения и в конечном итоге эффективнее управлять самим ростом. Например, следя за тем, чтобы рост численности персонала не опережал рост доходов, чтобы доходы от открытия новых магазинов в новом регионе покрывали расходы на вспомогательные подразделения и обеспечивали заданную норму прибыли для акционеров.
  • Ключевые показатели деятельности (КПД). Продолжением системы бюджетирования  — с более глубоким погружением в операционное управление  — стала модель так называемых ключевых показателей, привязанных к конкретным участкам бизнеса. КПД, разработанные для «Топ-Книги», насчитывают порядка 50 показателей, разделенных по блокам и связанных с бюджетами конкретных подразделений компании.
  • Система мотивации. Для того чтобы бюджеты выполнялись, а цели руководства, выраженные в КПД, достигались, необходима реальная ответственность каждого менеджера за принимаемые управленческие решения и взятые обязательства. А ответственность возможна, если менеджер будет точно знать, что он получит по достижении результатов, при недостаточно эффективной работе, при невыполнении бюджета и ключевых показателей (то есть какой будет его премия в каждом случае). Правила игры должны быть заранее известны. В нашем случае это шкала расчета компенсаций, которой можно пользоваться в онлайн-режиме как при планировании, так и при подведении итогов по определенным периодам. Здесь, кстати, есть дополнительный мотивационный момент: люди видят, что данные, по которым их оценивают, действительно достоверные и что их премия рассчитывается справедливо. Система компенсаций, связанная с КПД и бюджетированием, делает информацию прозрачной в рамках корпоративной иерархии: менеджер филиала может понять эффективность каждого менеджера розничной сети, менеджер дивизиона  — оценить эффективность руководителей филиалов.
  • Система учета. На этом направлении потребовалось внести изменения в финансовый учет компании для получения фактических данных, сопоставимых с бюджетными. Кроме того, учет в компании был приведен к международным стандартам.
  • Информационная система. То, что связало все вышеназванные элементы в новую для заказчика модель управления (продукт одной из ведущих мировых корпораций  — к слову, впервые внедренный в России).

Проект завершился в декабре 2006 г., и работа над бюджетом 2007 г. была организована в «Топ-Книге» уже в новой системе. Хотя изменение сознания руководителей в соответствии с новыми принципами управления займет не один месяц, финансовые показатели уже сейчас позволяют говорить о том, что ожидавшийся эффект есть  — и обеспечен он именно комплексным подходом.

 

 
Комплекс полноценностисистема, показатель, компания, новый, ключевой, управление, менеджер
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
Комплекс полноценности
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME https://www.retail.ru
https://www.retail.ru/articles/12205/2017-10-18