Баннер ФЗ-54
10.09.2003 23:00:00 10 сентября 2003, 23:00 3031 просмотр

Ключевая проблема «Ключстройарсенала»

© Секрет фирмы, 09.09.2003

В июле этого года некогда крупнейшая в стране сеть магазинов по торговле стройматериалами и товарами для ремонта «Ключстрой-Арсенал» ликвидировала свой последний магазин. С арендованными помещениями в Москве и других городах пришлось расстаться после дефолта по вполне объективным причинам. Собственный же самый большой по площади магазин учредители некоторое время еще пытались сохранить. Однако принятых для его спасения мер оказалось недостаточно.

На рынке стройтоваров промышленно-строительная компания «Ключ» появилась в 1993 году и была тогда одной из немногих фирм, специализировавшихся на прямых поставках импортных отделочных материалов и сантехники. Два года спустя в Москве начал работать первый ее магазин «Ключстройарсенал», для которого взяли в аренду помещение на Дмитровском шоссе. К 1998 году в управлении компании было уже 16 строительных магазинов — по пять в Москве и Екатеринбурге, два в Тольятти, по одному в Чехове, Ярославле, Воронеже и Ростове.

В 1998 году «Ключ» завершил строительство первого собственного магазина. Крупнейший в сети торговый комплекс площадью 5 тыс. кв. м, расположившийся в столице на Варшавском шоссе, создавали по образу и подобию бау-маркетов, очень популярных в Германии. Эта концепция предполагает, в частности, минимальные издержки на содержание торгового зала и практическое отсутствие складских помещений — весь товар выкладывается в зале на высоких стеллажах. (По той же схеме организованы столичные ТК «Бауклотц» и «Бауланд», входящие в АФК «Система».) Формат магазина предполагалось тиражировать — оборотные средства первого баумаркета инвестировались бы в строительство второго, третьего и т. д.

Магазин проработал месяц, и тут грянул август 1998-го. Поскольку «Ключ» занимался поставками самостоятельно и закупал товар по предоплате, его нельзя было вернуть поставщикам. Оборотные средства оказались заморожены, и во всех магазинах сети начались перебои с пополнением ассортимента. За два года компании пришлось отказаться от всех арендованных торговых площадей. Груз долгов всей сети лег на единственный оставшийся магазин на Варшав-ке. Хотя были введены скидки для покупателей и проведена продолжительная рекламная кампания, эти меры баумар-кет не спасли, дела у него шли все хуже.

К 2001 году доходы «Ключстройарсенала» практически не покрывали его операционных расходов. Тогда для исправления ситуации в «Ключ» на должность генерального директора магазина был приглашен Малик Каримов, имеющий богатый опыт работы со стройматериалами. В 1997 году он участвовал в подготовке проекта комплекса «Дмитровский двор» (товары для ремонта) , после его открытия возглавил информационно-аналитический отдел, а в 1999 году занял пост заместителя гендиректора «Дмитровского».

Пан или пропал

Перед новым управляющим «Ключстройарсенала» были поставлены достаточно общие задачи: магазин должен выйти на безубыточный уровень, а затем начать приносить прибыль. Оценив обстановку, господин Каримов понял, что ему предстоит реорганизовать сразу несколько направлений: подходы к формированию ассортимента, кадровую политику и имиджевое наполнение брэнда.

Вспоминая опыт, полученный за время работы в «Дмитровском дворе» (начало работы этого комплекса тоже пришлось на дефолт), господин Каримов говорит: «Дмитровский» выжил за счет того, что быстро переориентировался на отечественную продукцию. Продажа отделочных материалов была закрыта, оставшийся товар вернули поставщикам. Основу ассортимента составили кирпич, шифер и оцинковка, а на территорию комплекса пустили арендаторов. Уже в 1999 году последствия августа 1998-го удалось преодолеть».

Первым делом новый гендиректор «Ключстройарсенала» попытался обратиться за помощью к конкурентам. Он предложил руководству магазинов «Бауланд» и «Бауклотц» объединиться в своего рода закупочный кооператив. Большое пересечение ассортимента позволяло объединить закупки по многим товарным позициям, получить лучшие условия у поставщиков и увеличить за счет этого свою маржу. Однако менеджменту конкурирующих с «Ключом» магазинов аргументы показались не слишком убедительными, и поиском более выгодных оптовых предложений управляющему «Ключстройарсенала» пришлось заниматься самостоятельно.

Исторически большая часть ассортимента обеспечивалась оптовым подразделением компании «Ключ», работавшим с немногими поставщиками. Из-за этого большинство секций магазина были монобрэндовыми. Так, секция керамической плитки торговала только продукцией фабрики Imola Ceramica — соблюдая это условие, «Ключ» находился у итальянского производителя на особом положении и получалтовар по хорошим ценам. В товарной группе сыпучих смесей преобладала марка Pufas, в группе красок — Caparol. Малик Каримов: Работая по такой схеме, магазин терял значительную часть оборота. Imala обслуживала от трети до четверти реального спроса на плитку. Ждать, что одна не всем, известная и не настолько активно продвигаемая марка обеспечит отдачу за счет низких закупочных цен, это было иллюзией. На всей керамической плитке можно было заработать куда больше.

Малик Каримов стал вводить в ассортимент продукцию других производителей. Это коснулось секций керамики, лакокрасочных материалов, сыпучих смесей и обоев. Убедить владельцев «Ключа» расширить список поставщиков оказалось непросто, ведь с уходом от монобрэндовости пришлось бы перезаключить часть выгодных договоров со старыми партнерами. Однако эту идею все же удалось пробить. Секция сантехники была расширена втрое, продажа напольных покрытий как наименее прибыльная, наоборот, практически свернута. На освободившихся площадях организовали продажу товаров для сада — сертифицированных саженцев, закупаемых в столичном НИИ растениеводства, а также садового инвентаря и аксессуаров. Малик Каримов: Какой смысл нести издержки на направлениях, не дающих прибыли? Гораздо логичнее направить средства на развитие перспективных ниш. Так, на керамическую плитку всегда приходилось до 40 % оборота магазина. Но люди не могут покупать плитку и не покупать сантехнику. Тот экспресс-анализ, который я провел, показал, что соотношен ие продаж плитки и сантехники должно быть примерно 1:1,5. В секции сантехники была проведена внешняя реконструкция, после которой отдел стал больше напоминать выставочный зал: громоздкие стеллажи заменили на подиумы, усилили освещение. Не последнюю роль в обновлении секции сыграли и новые поставщики. Они готовы были продвигать свою продукцию, предоставляя оборудование для ее демонстрации и участвуя в совместных рекламных акциях.

Недореорганизованный бизнес

Параллельно с изменениями в ассортименте компания провела реорганизацию внутренней структуры. Целью было минимизировать потери информации при прохождении через сбытовую цепочку и одновременно повысить мотивацию сотрудников. Хотя каждое подразделение «Ключа» вроде бы исполняло возложенные на него функции, говорить об эффективности работы в целом было сложно: у персонала не было заинтересованности в увеличении продаж.

Малик Каримов предложил перераспределить полномочия по комплектованию ассортимента. Раньше этим занимался отдел закупок, теперь — менеджеры товарных секций (на эти должности были поставлены наиболее опытные продавцы). Они становились ответственными за подбор ассортимента и закупали товар по цене, которая могла обеспечить необходимый для каждой товарной группы уровень наценки. Кроме того, менеджеры отвечали за управление секцией, набор, обучение и систему мотивации продавцов. Размер заработной платы стал рассчитываться по новой схеме: небольшой фиксированный оклад плюс проценты по итогам продаж. Продавцы получали процент от оборота секции, менеджер — процент от наценки. «Сажать всех „на оборот» было бы неправильно,— считает господин Каримов.— При таком подходе можно много продавать, но на выходе практически не получать прибыли. Поэтому кто-то обязательно должен следить за наценкой».

Несмотря на подробные разъяснительные беседы о пользе, которую принесет процентная схема, многие сотрудники приняли ее в штыки и уволились. Однако Малик Каримов добился-таки своего — оставшиеся были готовы не просто находиться на своем месте от звонка до звонка, но еще и зарабатывать.   Другую важную задачу — привлечь покупателей — предполагалось решить не менее радикально. Компания планировала полностью сменить имидж магазина — начиная от фасада и заканчивая новой униформой персонала. «После проведенной работы с ассортиментом и персоналом необходимое внутреннее наполнение для нового позиционирования магазина уже существовало,— объясняет Малик Каримов.— Ему требовалось лишь придать подходящую форму». Гендиректор подумывал о том, чтобы переименовать магазин в «Ключ». Торговая точка от этого только бы выиграла. Согласно результатам исследования, проведенного в 2001 году агентством Compass Research, марка «Ключстройарсенал» несла в себе больше негативных эмоций, чем позитива. «Во-первых, „Ключ» —это зарегистрированная торговая марка, тогда как„стройарсеналов» и в Москве, и в России много. Во-вторых, „ключ» —очень емкое понятие, которое можно легко обыграть. Например, „Весь интерьер в одном ключе» или „Ключ к решению всех проблем»»,— приводит аргументы господин Каримов.

Уже был готов макет новой вывески и составлена смета проведения мероприятий по смене имиджа магазина, однако дальше проекта дело не пошло. По словам Малика Каримова, руководство «Ключа» к таким изменениям оказалось не готово: в краткосрочной перспективе польза подобных шагов, а следовательно, и целесообразность дополнительных издержек были неочевидны.

Вместо этого решили ограничиться стандартной рекламной кампанией. «Ключ» потратил на нее около $150 тыс., но, по мнению господина Каримова, мероприятия по продвижению не принесли ожидаемого результата: В случае с одиночным магазином традиционные рекламные методы неэффективны. Здесь требуется не привлечение новых клиентов, а постоянное поддержание реноме в глазах уже существующих покупателей.

Прощание с розницей

Проведя мероприятия по оздоровлению бизнеса, «Ключстройарсенал» постепенно увеличил объем продаж втрое. Хотя уровень наценки вырос и по операционным расходам магазин был в плюсе, этого было недостаточно, чтобы погасить задолженность «Ключа». С ростом рынка конкуренция только усиливалась, и учредители решили поискать более интересные объекты для инвестиций. Весной этого года компания объявила, что продает магазин, и в начале мая «Ключстройарсенал» начал избавляться от товарных остатков.

Чем же объясняется неуспех этого баумаркета? Проблемы, с которыми столкнулся «Ключ», типичны для оптовых компаний, на определенном этапе решивших заняться освоением розничной ниши, утверждает Алексей Тихомиров, директор компании BBPG Consulting: Оптовик стремится реализовать посредством собственной розницы максимальные объемы закупаемой продукции, что почти всегда приводит к перекосу в структуре продаж, откровенно невыгодному розничному предприятию. Ведь это идеологически разные направления, тем более в сегменте стройматериалов, где планировать продажи очень сложно и оптовая компания далеко не всегда способна освоить важнейшую для ритейла технологию «танца» перед покупателем.

Кроме того, не совсем удачно, по мнению представителя BBPG, было расположение магазина. «Более выгодным для торгового комплекса таких размеров было бы место в районе МКАД или третьего транспортного кольца, а для локального рынка комплекс был слишком велик»,— считает Алексей Тихомиров.

С этим мнением согласен и Борис Крейндлин, замдиректора по маркетингу торговой компании «Старик Хотта-быч». Оптимальным форматом, в итоге ставшим стандартом для его сети, сейчас является магазин с торговой площадью 1500 — 2000 кв. м. Точки со значительно большей или меньшей площадью, по словам господина Крейндлина, неэффективны, и «Старик Хоттабыч» от них постепенно отказался. Перестав заниматься розницей, «Ключ», скорее всего, вновь сконцентрируется на опте и начнет расширять географию поставок. Эксперты полагают, что это стало бы оптимальным решением. Поскольку компания прежде достаточно успешно занималась оптовыми продажами, она имеет все шансы вновь стать заметным игроком на этом поле. В последние несколько лет розничный рынок начали делить крупные компании, заинтересованные в появлении серьезных поставщиков.

Что касается Малика Каримова, то он пока не решил, чем заниматься дальше. После ликвидации магазина ему поступило сразу несколько предложений, в том числе от владельцев «Ключа», а также со стороны ряда западных сетей, планирующих выход на российский рынок. Впрочем, сам господин Каримов не исключает, что займется бизнесом, пока не имеющим аналогов в этой нише. «Закрывая магазин, я получил неоценимый опыт,— признается он.— При том что товар сбывался за полцены, за два месяца нам удалось втрое перекрыть расчетные показатели и дважды обернуть прибыль. Эта ситуация помогла мне увидеть на рынке недорогих стройматериалов неудовлетворенный спрос, и теперь я знаю, как можно его удовлетворить с большой выгодой для бизнеса».

Статья относится к тематикам: Практический опыт
Поделиться публикацией:
От особенностей поведения до особенностей потребле...
1175
Илья Блинов, генеральный директор компании «Милфор...
1104
Виктория Харламова, руководитель направления китай...
791
Артем Тараев, генеральный директор «К-раута»
1830
Применение 54-ФЗ на примере сети из 48 магазинов
619
Количество наименований в чеке увеличилось на 20%,...
630

© Секрет фирмы, 09.09.2003

В июле этого года некогда крупнейшая в стране сеть магазинов по торговле стройматериалами и товарами для ремонта «Ключстрой-Арсенал» ликвидировала свой последний магазин. С арендованными помещениями в Москве и других городах пришлось расстаться после дефолта по вполне объективным причинам. Собственный же самый большой по площади магазин учредители некоторое время еще пытались сохранить. Однако принятых для его спасения мер оказалось недостаточно.

На рынке стройтоваров промышленно-строительная компания «Ключ» появилась в 1993 году и была тогда одной из немногих фирм, специализировавшихся на прямых поставках импортных отделочных материалов и сантехники. Два года спустя в Москве начал работать первый ее магазин «Ключстройарсенал», для которого взяли в аренду помещение на Дмитровском шоссе. К 1998 году в управлении компании было уже 16 строительных магазинов — по пять в Москве и Екатеринбурге, два в Тольятти, по одному в Чехове, Ярославле, Воронеже и Ростове.

В 1998 году «Ключ» завершил строительство первого собственного магазина. Крупнейший в сети торговый комплекс площадью 5 тыс. кв. м, расположившийся в столице на Варшавском шоссе, создавали по образу и подобию бау-маркетов, очень популярных в Германии. Эта концепция предполагает, в частности, минимальные издержки на содержание торгового зала и практическое отсутствие складских помещений — весь товар выкладывается в зале на высоких стеллажах. (По той же схеме организованы столичные ТК «Бауклотц» и «Бауланд», входящие в АФК «Система».) Формат магазина предполагалось тиражировать — оборотные средства первого баумаркета инвестировались бы в строительство второго, третьего и т. д.

Магазин проработал месяц, и тут грянул август 1998-го. Поскольку «Ключ» занимался поставками самостоятельно и закупал товар по предоплате, его нельзя было вернуть поставщикам. Оборотные средства оказались заморожены, и во всех магазинах сети начались перебои с пополнением ассортимента. За два года компании пришлось отказаться от всех арендованных торговых площадей. Груз долгов всей сети лег на единственный оставшийся магазин на Варшав-ке. Хотя были введены скидки для покупателей и проведена продолжительная рекламная кампания, эти меры баумар-кет не спасли, дела у него шли все хуже.

К 2001 году доходы «Ключстройарсенала» практически не покрывали его операционных расходов. Тогда для исправления ситуации в «Ключ» на должность генерального директора магазина был приглашен Малик Каримов, имеющий богатый опыт работы со стройматериалами. В 1997 году он участвовал в подготовке проекта комплекса «Дмитровский двор» (товары для ремонта) , после его открытия возглавил информационно-аналитический отдел, а в 1999 году занял пост заместителя гендиректора «Дмитровского».

Пан или пропал

Перед новым управляющим «Ключстройарсенала» были поставлены достаточно общие задачи: магазин должен выйти на безубыточный уровень, а затем начать приносить прибыль. Оценив обстановку, господин Каримов понял, что ему предстоит реорганизовать сразу несколько направлений: подходы к формированию ассортимента, кадровую политику и имиджевое наполнение брэнда.

Вспоминая опыт, полученный за время работы в «Дмитровском дворе» (начало работы этого комплекса тоже пришлось на дефолт), господин Каримов говорит: «Дмитровский» выжил за счет того, что быстро переориентировался на отечественную продукцию. Продажа отделочных материалов была закрыта, оставшийся товар вернули поставщикам. Основу ассортимента составили кирпич, шифер и оцинковка, а на территорию комплекса пустили арендаторов. Уже в 1999 году последствия августа 1998-го удалось преодолеть».

Первым делом новый гендиректор «Ключстройарсенала» попытался обратиться за помощью к конкурентам. Он предложил руководству магазинов «Бауланд» и «Бауклотц» объединиться в своего рода закупочный кооператив. Большое пересечение ассортимента позволяло объединить закупки по многим товарным позициям, получить лучшие условия у поставщиков и увеличить за счет этого свою маржу. Однако менеджменту конкурирующих с «Ключом» магазинов аргументы показались не слишком убедительными, и поиском более выгодных оптовых предложений управляющему «Ключстройарсенала» пришлось заниматься самостоятельно.

Исторически большая часть ассортимента обеспечивалась оптовым подразделением компании «Ключ», работавшим с немногими поставщиками. Из-за этого большинство секций магазина были монобрэндовыми. Так, секция керамической плитки торговала только продукцией фабрики Imola Ceramica — соблюдая это условие, «Ключ» находился у итальянского производителя на особом положении и получалтовар по хорошим ценам. В товарной группе сыпучих смесей преобладала марка Pufas, в группе красок — Caparol. Малик Каримов: Работая по такой схеме, магазин терял значительную часть оборота. Imala обслуживала от трети до четверти реального спроса на плитку. Ждать, что одна не всем, известная и не настолько активно продвигаемая марка обеспечит отдачу за счет низких закупочных цен, это было иллюзией. На всей керамической плитке можно было заработать куда больше.

Малик Каримов стал вводить в ассортимент продукцию других производителей. Это коснулось секций керамики, лакокрасочных материалов, сыпучих смесей и обоев. Убедить владельцев «Ключа» расширить список поставщиков оказалось непросто, ведь с уходом от монобрэндовости пришлось бы перезаключить часть выгодных договоров со старыми партнерами. Однако эту идею все же удалось пробить. Секция сантехники была расширена втрое, продажа напольных покрытий как наименее прибыльная, наоборот, практически свернута. На освободившихся площадях организовали продажу товаров для сада — сертифицированных саженцев, закупаемых в столичном НИИ растениеводства, а также садового инвентаря и аксессуаров. Малик Каримов: Какой смысл нести издержки на направлениях, не дающих прибыли? Гораздо логичнее направить средства на развитие перспективных ниш. Так, на керамическую плитку всегда приходилось до 40 % оборота магазина. Но люди не могут покупать плитку и не покупать сантехнику. Тот экспресс-анализ, который я провел, показал, что соотношен ие продаж плитки и сантехники должно быть примерно 1:1,5. В секции сантехники была проведена внешняя реконструкция, после которой отдел стал больше напоминать выставочный зал: громоздкие стеллажи заменили на подиумы, усилили освещение. Не последнюю роль в обновлении секции сыграли и новые поставщики. Они готовы были продвигать свою продукцию, предоставляя оборудование для ее демонстрации и участвуя в совместных рекламных акциях.

Недореорганизованный бизнес

Параллельно с изменениями в ассортименте компания провела реорганизацию внутренней структуры. Целью было минимизировать потери информации при прохождении через сбытовую цепочку и одновременно повысить мотивацию сотрудников. Хотя каждое подразделение «Ключа» вроде бы исполняло возложенные на него функции, говорить об эффективности работы в целом было сложно: у персонала не было заинтересованности в увеличении продаж.

Малик Каримов предложил перераспределить полномочия по комплектованию ассортимента. Раньше этим занимался отдел закупок, теперь — менеджеры товарных секций (на эти должности были поставлены наиболее опытные продавцы). Они становились ответственными за подбор ассортимента и закупали товар по цене, которая могла обеспечить необходимый для каждой товарной группы уровень наценки. Кроме того, менеджеры отвечали за управление секцией, набор, обучение и систему мотивации продавцов. Размер заработной платы стал рассчитываться по новой схеме: небольшой фиксированный оклад плюс проценты по итогам продаж. Продавцы получали процент от оборота секции, менеджер — процент от наценки. «Сажать всех „на оборот» было бы неправильно,— считает господин Каримов.— При таком подходе можно много продавать, но на выходе практически не получать прибыли. Поэтому кто-то обязательно должен следить за наценкой».

Несмотря на подробные разъяснительные беседы о пользе, которую принесет процентная схема, многие сотрудники приняли ее в штыки и уволились. Однако Малик Каримов добился-таки своего — оставшиеся были готовы не просто находиться на своем месте от звонка до звонка, но еще и зарабатывать.   Другую важную задачу — привлечь покупателей — предполагалось решить не менее радикально. Компания планировала полностью сменить имидж магазина — начиная от фасада и заканчивая новой униформой персонала. «После проведенной работы с ассортиментом и персоналом необходимое внутреннее наполнение для нового позиционирования магазина уже существовало,— объясняет Малик Каримов.— Ему требовалось лишь придать подходящую форму». Гендиректор подумывал о том, чтобы переименовать магазин в «Ключ». Торговая точка от этого только бы выиграла. Согласно результатам исследования, проведенного в 2001 году агентством Compass Research, марка «Ключстройарсенал» несла в себе больше негативных эмоций, чем позитива. «Во-первых, „Ключ» —это зарегистрированная торговая марка, тогда как„стройарсеналов» и в Москве, и в России много. Во-вторых, „ключ» —очень емкое понятие, которое можно легко обыграть. Например, „Весь интерьер в одном ключе» или „Ключ к решению всех проблем»»,— приводит аргументы господин Каримов.

Уже был готов макет новой вывески и составлена смета проведения мероприятий по смене имиджа магазина, однако дальше проекта дело не пошло. По словам Малика Каримова, руководство «Ключа» к таким изменениям оказалось не готово: в краткосрочной перспективе польза подобных шагов, а следовательно, и целесообразность дополнительных издержек были неочевидны.

Вместо этого решили ограничиться стандартной рекламной кампанией. «Ключ» потратил на нее около $150 тыс., но, по мнению господина Каримова, мероприятия по продвижению не принесли ожидаемого результата: В случае с одиночным магазином традиционные рекламные методы неэффективны. Здесь требуется не привлечение новых клиентов, а постоянное поддержание реноме в глазах уже существующих покупателей.

Прощание с розницей

Проведя мероприятия по оздоровлению бизнеса, «Ключстройарсенал» постепенно увеличил объем продаж втрое. Хотя уровень наценки вырос и по операционным расходам магазин был в плюсе, этого было недостаточно, чтобы погасить задолженность «Ключа». С ростом рынка конкуренция только усиливалась, и учредители решили поискать более интересные объекты для инвестиций. Весной этого года компания объявила, что продает магазин, и в начале мая «Ключстройарсенал» начал избавляться от товарных остатков.

Чем же объясняется неуспех этого баумаркета? Проблемы, с которыми столкнулся «Ключ», типичны для оптовых компаний, на определенном этапе решивших заняться освоением розничной ниши, утверждает Алексей Тихомиров, директор компании BBPG Consulting: Оптовик стремится реализовать посредством собственной розницы максимальные объемы закупаемой продукции, что почти всегда приводит к перекосу в структуре продаж, откровенно невыгодному розничному предприятию. Ведь это идеологически разные направления, тем более в сегменте стройматериалов, где планировать продажи очень сложно и оптовая компания далеко не всегда способна освоить важнейшую для ритейла технологию «танца» перед покупателем.

Кроме того, не совсем удачно, по мнению представителя BBPG, было расположение магазина. «Более выгодным для торгового комплекса таких размеров было бы место в районе МКАД или третьего транспортного кольца, а для локального рынка комплекс был слишком велик»,— считает Алексей Тихомиров.

С этим мнением согласен и Борис Крейндлин, замдиректора по маркетингу торговой компании «Старик Хотта-быч». Оптимальным форматом, в итоге ставшим стандартом для его сети, сейчас является магазин с торговой площадью 1500 — 2000 кв. м. Точки со значительно большей или меньшей площадью, по словам господина Крейндлина, неэффективны, и «Старик Хоттабыч» от них постепенно отказался. Перестав заниматься розницей, «Ключ», скорее всего, вновь сконцентрируется на опте и начнет расширять географию поставок. Эксперты полагают, что это стало бы оптимальным решением. Поскольку компания прежде достаточно успешно занималась оптовыми продажами, она имеет все шансы вновь стать заметным игроком на этом поле. В последние несколько лет розничный рынок начали делить крупные компании, заинтересованные в появлении серьезных поставщиков.

Что касается Малика Каримова, то он пока не решил, чем заниматься дальше. После ликвидации магазина ему поступило сразу несколько предложений, в том числе от владельцев «Ключа», а также со стороны ряда западных сетей, планирующих выход на российский рынок. Впрочем, сам господин Каримов не исключает, что займется бизнесом, пока не имеющим аналогов в этой нише. «Закрывая магазин, я получил неоценимый опыт,— признается он.— При том что товар сбывался за полцены, за два месяца нам удалось втрое перекрыть расчетные показатели и дважды обернуть прибыль. Эта ситуация помогла мне увидеть на рынке недорогих стройматериалов неудовлетворенный спрос, и теперь я знаю, как можно его удовлетворить с большой выгодой для бизнеса».

Ключевая проблема «Ключстройарсенала»магазин, ключ, каримов, год, компания, ассортимент, продажа
http://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
Ключевая проблема «Ключстройарсенала»
http://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME http://www.retail.ru
http://www.retail.ru/articles/12202/2017-05-27