Баннер ФЗ-54
10 марта 2016, 00:00 5153 просмотра

Нужно ли сокращать зарплату продавцу?

Вы никогда не сумеете решить возникшую проблему, если сохраните то же мышление и тот же подход, который привел вас к этой проблеме.

Альберт Эйнштейн

Синдром нерешаемой задачи.

Илюха Сергей АлександровичСергей Илюха,

бизнес консультант, генеральный директор Центра антикризисного консалтинга «Лига Коммерсантов» 

Сегодня я хочу рассказать вам о несложном алгоритме, который позволит практически любому коммерсанту увеличить прибыль в его розничном магазине.

Прибыль в 2015 году снизилась практически у всех розничных торговцев (может быть, за исключением федеральных ритейлеров, таких как «Магнит» и пр.). Но почему то владельцы магазинов прибегают только к одной антикризисной мере: сокращению заработной платы продавцов.

И, как правило, это не помогает. Немотивированный продавец работает хуже и продает меньше. Ритейлер получает меньше доход. Снова надо снижать расходы. Замкнутый круг?

Я решил разобраться в причинах такого поведения владельцев магазинов.

На мой взгляд, это происходит из-за эффекта, который я назвал «синдромом нерешаемой задачи».

Расскажу о нем подробнее. Уже давно я задавался вопросом, почему очень многие проблемы, не смотря на то, что решение вроде бы на поверхности, не решаются. Более того, никто даже не пытается их решить. В продажах В2В это проявляется, например, при согласовании условий сотрудничества поставщика с ритейлером. Сеть объявляет поставщику заведомо невыгодные коммерческие условия, а поставщик, вместо того, чтобы обсудить их, начинает придумывать, как он сможет работать на таких условиях. И идет убеждать свое руководство в том, что других вариантов нет. Это задача, которую баеру и представителю поставщика удобнее не решать.

Вместо того, чтобы приложить силы к решению вопроса и убедить закупщика сети, что предложенный товар, сервис и цена настолько выгодны сети, что можно изменить условия сотрудничества, менеджер поставщика подстраивается под условия. Ему так легче и удобнее.

Закупщик же без усилий получает свой бонус – ему это выгодней, чем идти к руководителю и убеждать руководителя, что он нашел отличный товар и можно начать сотрудничество с поставщиком на «особых условиях».

То же самое происходит и в ритейле. Последнее время все розничные торговцы в один голос говорят, что прибыль упала. И идут по накатанной, пройденной еще в 2009 году, тропинке.

1. Минимизируют расходы. В первую очередь расходы на персонал

2. Ведут переговоры с арендодателями, пытаясь снизить арендную плату

3. Закрывают нерентабельные магазины, которые в «жирные» времена поддерживали за счет прибыльных. ( Конечно, возникает вопрос, почему это не сделали раньше, но сейчас не об этом )

4. Пытаются что то «отжать» от поставщиков.

Но все это полумеры.Еще ни один коммерсант не стал успешным, сокращая расходы и отнимая деньги у партнеров. Успешный коммерсант – тот, кто умеет получить прибыль на каждый вложенный рубль. И чем больше этих вложенных рублей, тем успешнее бизнес.

Естественно, эти «легкие» решения не дают результатов. Не позволяют вернуть прибыль. И тогда наступает время «синдрома нерешаемой задачи». Свое нежелание думать нестандартно и применять передовые технологии управления продажами коммерсанты оправдывают кризисом:

  • упал потребительский спрос

  • люди стали меньше зарабатывать

  • стали меньше тратить

  • покупают более дешевые товары

  • во многом себе отказывают и т.д.

  • сети давят акциями

  • кредиты дорогие и их трудно получить

  • доллар растет

  • нефть дешевеет.

Иными словами, мир катится в пропасть и мы вместе с ним.

Вместо того, чтобы решать задачу и бороться за свой бизнес, коммерсант опускает руки и кивает на то, что не может изменить. Это легко и удобно, но, к сожалению, бесперспективно…

Отвечать так равносильно тому, как если бы на вопрос врача: «Что у вас болит?», ответить «Я плохо себя чувствую. У меня болит весь организм, потому что мне уже 50 лет!». Возраст 50 лет – это бесспорный факт. Явно с возрастом организм изнашивается. Но поставить диагноз и вылечить невозможно.

Так же и с кризисом. Бесспорно, все перечисленные выше проблемы повлияли на прибыльность бизнеса. Но какие из них нанесли наибольший вред? Что «сломалось» в вашей экономической модели? А может быть дело не только в кризисе?...

Цель этой статьи: помочь руководителям розничных магазинов детально разобраться в ситуации, разработать антикризисный план и вернуть потерянную прибыль.

В первую очередь определим составляющие антикризисного плана. Общая структура антикризисного плана приведена на Рис. 1.

Структура антикризисного плана

Рис. 1 Структура антикризисного плана

Любое планирование начинается с анализа своих ресурсов и возможностей, которые предоставляет рыночная ситуация, а так же причин, приведших к проблемам.

ШАГ 1. АНАЛИЗ РЕСУРСОВ И ВОЗМОЖНОСТЕЙ

Анализ ресурсов и возможностей можно свести к ответу на пять простых вопросов:

1. Что продаем?

2. Почему продаем?

3. Кому продаем?

4. Кто продает?

5. С помощью чего продаем?

Проведенные исследования показывают, что в зависимости от степени «вовлеченности в бизнес» коммерсанты отвечают на этот вопрос по - разному ( Рис. 2 ) «а» - стандартный магазин
2 «а» - стандартный магазин
2 «б» - продвинутый магазин
2 «б» - продвинутый магазин
Рис. 2 Результаты анализа ресурсов и возможностей.

Для того, чтобы ответить на эти пять вопросов необходимо маркетинговое исследование рынка, конкурентов, покупателей и их предпочтений. Для его проведения не обязательно иметь информацию о статистике собственных продаж, иногда бывает достаточно полученных из открытых источников исследований и проведенного силами персонала опроса покупателей. Ну и, конечно, коммерческого чутья и интуиции руководителя …

Но без него нельзя! Невозможно эффективно работать, не понимая, зачем и кому нужен ваш товар, как люди узнают о предложении и почему купят именно у вас. Как говорится, «Не важно, какова производительность твоего компьютера, если ты не умеешь его включать!».

Для проведения дальнейших исследований необходимо определить роль каждого подразделения:

1. Магазины или отдел продаж генерируется товарооборот, трафик и являются основным подразделением, отвечающим за работу с покупателями и объем продаж. Именно они формируют доход компании Но они являются и существенной статьей расходов: аренда магазина, эксплуатация и ремонт торгового оборудования, организация товародвижения, заработная плата персонала и т.д.

2. Логистические подразделения формируют расходы, связанные с товародвижением. Это вторая существенно статья расходов Вашей торговой компании. Необходимо внимательно следить не только за валовыми расходами склада, но и за тем, как эти расходы сказываются на стоимости доставки товара. При снижении товарооборота логистические издержки на единицу продукции будут расти.

3. Офис и подразделения, которые отвечают за ассортимент, ценообразование и продвижение продукции. Это отдел закупок или маркетологи, а так же отдел рекламы. Все называют их по-разному, но именно они формируют концепцию магазина, ассортиментную матрицу, уровень цен и доходов, управляют товарными запасами, получают выгодные условия от поставщиков. Да, их деятельность связана с определенными расходами. Но при минимальных собственных издержках они влияют на уровень дохода ничуть не меньше, чем магазины.

Шаг 2. АНАЛИЗ ДИНАМИКИ РАСХОДОВ

Анализ расходовА вот для проведения этого этапа необходима статистическая информация о динамике и структуре расходов именно вашего магазина.

Что необходимо знать о своих расходах:

1. Сколько денег тратит компания в целом и по статьям расходов ( статистика за период не менее 24 месяцев )

2. Как расходы распределяются между подразделениями и динамику расхода по подразделениям

3. Как расходы переносятся на себестоимость товара, какова доля расходов в себестоимости различных товарных категорий и динамику этих показателей по товарным группам.

Необходимо определить, какие статьи расходов выросли больше всего и какие подразделения внесли в эти расходы наибольший вклад.

Но расходы мы исследовать в этой статье не будем. Давайте разберемся в структуре доходов

Шаг 3. АНАЛИЗ ДИНАМИКИ ДОХОДОВ

Доход розничного магазина это произведение товарооборота на рентабельность продаж.

Под рентабельностью в данном случае понимается доля дохода в товарообороте. При этом к доходу относится как разница между закупочной и розничной ценой, так и стоимость в денежном выражении всех преференций, полученных от поставщика:

  • премий за объем выборки,

  • дополнительных бонусов и компенсаций ( компенсация потерь, логистических расходов и пр. ),

  • суммы экономии на банковском проценте за счет предоставления бесплатного коммерческого кредита ( отсрочка платежа ) и т.д.

Задача маркетологов: сконцентрировать внимание потребителей на высоко маржинальных товарах. Если же в магазине покупают только акционные товары, не обращая внимания на товары, на которых магазин должен зарабатывать – налицо ошибки в управлении ассортиментом. Падение маржинальности продаж – первый признак неправильной маркетинговой политики.

И если за уровень маржинальности продаж целиком отвечает офис, то товарооборот в первую очередь надо искать в магазине.

Что же влияет на товарооборот? Товарооборот = Количество чеков* средний чекКоличество чеков = Количество потенциальных покупателей * конверсияСредний чек = Количество наименований*количество единиц товара*цена единицы

Но это прописные истины. Как же на практике выяснить, что явилось причиной уменьшения товарооборота?

Есть несколько простых правил:

1. Необходимо подготовить статистику по всем значимым показателям в разрезе: наименование продукции/ магазин / месяц за период как минимум 24 месяца.

2. Сравнивать сопоставимые показатели: измеренные по одинаковой методике в одних и тех же местах. Лучше всего использовать методику like-for-like, то есть сравнивать значения в тех объектах, которые работали все время между измерениями.

3. «Очищать» информацию, исключая данные по тем объектам, в которых изменился порядок выкладки или реализации исследуемого товара, изменилось конкурентное окружение или же стратегия позиционирования торговой точки.

4. Обязательно оценивать количество потенциальных покупателей: количество покупателей прошедших мимо магазина ( вошедших в магазин ) и конверсию. Механическое приравнивание количества потенциальных покупателей к количеству чеков – огромная и распространенная ошибка.

Пример 1. 

Допустим, за год товарооборот, измеренный LFL, уменьшился на 19,73 %. Исследование статистики показало, что снижение явилось причиной совместного действия факторов, приведенных в таблице

Таблица 1. Результаты анализа статистики
Результаты анализа статистики

Значимость каждого фактора приведена во втором столбце таблицы.

Наибольшие ложности обычно вызывает расчет количества покупателей и конверсии, поэтому остановлюсь на этом вопросе подробнее.

Современные технологии позволяют рассчитывать как количество людей, прошедших по улице, на которой расположен магазин, так и количество людей, вошедших в него.

Я предлагаю несколько вариантов конверсии:

  • К 1 = отношение количества людей, вошедших в магазин, к количеству проходивших по улице

  • К 2 = отношение количества совершивших покупку ( количества чеков ) к общему количеству вошедших в магазин

  • К 3 = отношение количества покупателей, совершивших покупку на сумму, не меньше заданной ( допустим, 300 рублей ) к общему количеству совершивших покупки.

Умножая эти коэффициенты можно решать разные задачи управления трафиком.

После того, как мы провели анализ показателей обязательно необходимо сформулировать выводы. 

В нашем случае вывод:

В результате :

  • снижения количества потребителей на 21%, 

  • снижения количества наименований продукции в чеке на 8%,

  • снижения количества единиц закупаемой продукции на 7%

  • увеличения количества отказавшихся от покупки на 5%

произошло снижение товарооборота.

Частично негативное влияние этих факторов компенсировалось ростом средней цены купленного товара на 25%

В результате снижение товарооборота LFL за год составило 19,73%

ШАГ 4. ПОСТАНОВКА ЦЕЛИ

После того, как мы провели всесторонний анализ своей деятельности и выяснили причины падения продаж, необходимо поставить себе цель. Цель должна быть понятной, измеримой и достижимой.

При этом такие «большие амбициозные цели» как, например, сделать свой магазин самым прибыльным в городе или самому стать самым богатым человеком в мире я считаю некорректными, так как они содержат сравнительные показатели – «самым». Можно никогда не достигнуть поставленных целей, даже показывая феноменальные результаты в бизнесе, потому что кто-то может быть всегда на полшага впереди.

Необходимо ставить измеримые цели: прибыль не менее 100 000 руб. в месяц, товарооборот не менее 10 млн. руб. и так далее. В любом случае цель должна быть точно сформулирована и достижима. Постановка нереальных целей убивает энтузиазм, а слишком легко достижимая цель – «расслабляет» персонал.

 После постановки цели необходимо определить критерии, по которым будет оцениваться достижение результата. Очень мало показателей не позволят оценить, почему результат не был достигнут. Слишком много показателей использовать тоже не рекомендую:

Это отвлекает персонал для расчетов и затрудняет интерпретацию результатов. Кроме того, время персонала стоит денег! Необходима «золотая середина».

В рассматриваемом примере цель: увеличить товарооборот к уровню прошлого года на 5 % в течении 3 месяцев.

ШАГ 5. СОСТАВЛЕНИЕ ПЛАНА

После этого начинается планирование. Планирование включает комплекс мер, необходимых для достижения цели. План должен быть разбит на этапы и содержать набор показателей, которых необходимо достигнуть на каждом этапе.

И еще один аспект, о котором многие забывают: надо иметь «базовый» план, оптимистичный и пессимистичный сценарии. Это знают все, а вот делают многие. Использование нескольких планов позволяет в определенный момент перейти к «экстренному сценарию" Три варианта плана по товарообороту
Три варианта плана по товарообороту

В жизни ситуация с выполнением плана складывается точно так же, как с ревизией:

Если план не выполняется (недостача в ревизии) – все понимают, что это плохо. Находят причины, ищут пути решения и общими силами стараются вернуть показатели к плановым значениям.

Проблемы наступают, если нет пессимистичного сценария, который показывает «точку невозврата» (Рис.3). Если товарооборот стал ниже предусмотренного пессимистичным сценарием, необходимо не придумывать меры по его повышению, а применять «План В» по выходу из бизнеса с минимальными потерями. Если же пессимистичного сценария нет – фирма прикладывает усилия к спасению «мертвеца» и множит свои убытки.

Проблемы при реализации плана
Проблемы при реализации плана
Если же товарооборот превышает плановые показатели – все хлопают в ладоши и радуются своей прозорливости. А вспомните, радуетесь ли вы, когда ревизия показывает излишки? Как излишки не возникают «из ниоткуда», так и перевыполнение плана вызвано объективными причинами. Если показатели не превышают оптимистичный сценарий – можно просто радоваться. Но если показатели вышли за рамки оптимистичного сценария (Рис. 4) – время бить тревогу. Рост продаж вызвали причины, которые вы упустили при планировании. И это может привести к непредсказуемым последствиям  Резкий рост товарооборота
Резкий рост товарооборота

Вернемся к нашему примеру, составив лишь базовый план.

Как видно из таблицы 1, наибольший вклад в падение товарооборота внес отток покупателей. Следовательно, необходимо в первую очередь выявить ошибки в работе с целевой аудиторией и вернуть покупателей в магазин.

План необходимо составлять на три месяца по всем показателям, приведенным в таблице 1. При этом необходимо определить не только точки роста и планируемое улучшение каждого показателя, но и план действий ( Таблица 2 ).
 Таблица 2. План повышения товарооборота
План повышения товарооборота

Основные мероприятия по повышению товарооборота в кризис:

  1. Устранение причин, которые могли заставить покупателя отказаться от посещения вашего магазина

По данным компании ROMIR причины, не связанные с ассортиментом и ценами, которые могли заставить покупателя отказаться от посещения магазина (в % от количества опрошенных) следующие: Основные мероприятия по повышению товарооборота

2. Устраняем ошибки в работе с ассортиментом.

 Ассортимент должен быть подобран таким образом, чтобы:

  • Дать потенциальным покупателям возможность купить все необходимые товары

  • Сделать наиболее выгодное предложение по значимым для покупателя товарам

  • Создать синергический эффект для того, чтобы обеспечить рост среднего чека

  • Информируем целевую аудиторию о наших нововведениях и конкурентных преимуществах. Сделать это необходимо небанальным способом, так как раздача листовок и вброс буклетов в почтовые ящики значительно менее эффективны, чем десять лет назад.

ШАГ 6. КОНТРОЛЬ.

Контроль должен быть эффективным. Это означает, что количество используемых KPI должно быть «необходимым и достаточным» для качественной диагностики состояния компании и эффективности решения стоящих перед ней задач. Для этого необходимо составить график контроля:

1. Составить список всех показателей, которые только смогли придумать.

2. Провести их ранжирование по важности для достижения конечного результат.

3. Выбрать те, которые действительно важны, отсеяв второстепенные. В результате должно получиться 50 – 100 показателей.

4. Составить график оценки показателей:

  • ежедневно

  • еженедельно

  • ежемесячно

  • ежеквартально.

5. Определить порядок расчета показателей (для чего: магазин, категория, SKU рассчитывается показатель, кто, как и с использованием какой информации ведет расчеты).

6. Хранить базу показателей за период не менее 24 месяцев.

И самое главное:

Регулярно производить анализ выполнения плана и не бояться корректировать свои цели и планы при изменении рыночной ситуации.

И тогда в кризис вы не только выживете, но и вырастите.

Сергей Илюха,

бизнес консультант, генеральный директор Центра антикризисного консалтинга «Лига Коммерсантов» 

Статья относится к тематикам: Retail, Бизнес мнения, FMCG, продуктовый ритейл, алкоголь
Поделиться публикацией:
Куда уходит покупатель и во что играют современные...
825
Концепции настоящего и будущего
3206
Андрей Бударин, начальник Управления оперативного ...
1585
Михаил Иванцов, генеральный директор розничной се...
1145
Торговый зал — лишь небольшая часть бизнеса. Наш м...
3250
Идея важнее денег, а покупатель - Бог
6989

Синдром нерешаемой задачи.

Илюха Сергей АлександровичСергей Илюха,

бизнес консультант, генеральный директор Центра антикризисного консалтинга «Лига Коммерсантов» 

Сегодня я хочу рассказать вам о несложном алгоритме, который позволит практически любому коммерсанту увеличить прибыль в его розничном магазине.

Прибыль в 2015 году снизилась практически у всех розничных торговцев (может быть, за исключением федеральных ритейлеров, таких как «Магнит» и пр.). Но почему то владельцы магазинов прибегают только к одной антикризисной мере: сокращению заработной платы продавцов.

И, как правило, это не помогает. Немотивированный продавец работает хуже и продает меньше. Ритейлер получает меньше доход. Снова надо снижать расходы. Замкнутый круг?

Я решил разобраться в причинах такого поведения владельцев магазинов.

На мой взгляд, это происходит из-за эффекта, который я назвал «синдромом нерешаемой задачи».

Расскажу о нем подробнее. Уже давно я задавался вопросом, почему очень многие проблемы, не смотря на то, что решение вроде бы на поверхности, не решаются. Более того, никто даже не пытается их решить. В продажах В2В это проявляется, например, при согласовании условий сотрудничества поставщика с ритейлером. Сеть объявляет поставщику заведомо невыгодные коммерческие условия, а поставщик, вместо того, чтобы обсудить их, начинает придумывать, как он сможет работать на таких условиях. И идет убеждать свое руководство в том, что других вариантов нет. Это задача, которую баеру и представителю поставщика удобнее не решать.

Вместо того, чтобы приложить силы к решению вопроса и убедить закупщика сети, что предложенный товар, сервис и цена настолько выгодны сети, что можно изменить условия сотрудничества, менеджер поставщика подстраивается под условия. Ему так легче и удобнее.

Закупщик же без усилий получает свой бонус – ему это выгодней, чем идти к руководителю и убеждать руководителя, что он нашел отличный товар и можно начать сотрудничество с поставщиком на «особых условиях».

То же самое происходит и в ритейле. Последнее время все розничные торговцы в один голос говорят, что прибыль упала. И идут по накатанной, пройденной еще в 2009 году, тропинке.

1. Минимизируют расходы. В первую очередь расходы на персонал

2. Ведут переговоры с арендодателями, пытаясь снизить арендную плату

3. Закрывают нерентабельные магазины, которые в «жирные» времена поддерживали за счет прибыльных. ( Конечно, возникает вопрос, почему это не сделали раньше, но сейчас не об этом )

4. Пытаются что то «отжать» от поставщиков.

Но все это полумеры.Еще ни один коммерсант не стал успешным, сокращая расходы и отнимая деньги у партнеров. Успешный коммерсант – тот, кто умеет получить прибыль на каждый вложенный рубль. И чем больше этих вложенных рублей, тем успешнее бизнес.

Естественно, эти «легкие» решения не дают результатов. Не позволяют вернуть прибыль. И тогда наступает время «синдрома нерешаемой задачи». Свое нежелание думать нестандартно и применять передовые технологии управления продажами коммерсанты оправдывают кризисом:

  • упал потребительский спрос

  • люди стали меньше зарабатывать

  • стали меньше тратить

  • покупают более дешевые товары

  • во многом себе отказывают и т.д.

  • сети давят акциями

  • кредиты дорогие и их трудно получить

  • доллар растет

  • нефть дешевеет.

Иными словами, мир катится в пропасть и мы вместе с ним.

Вместо того, чтобы решать задачу и бороться за свой бизнес, коммерсант опускает руки и кивает на то, что не может изменить. Это легко и удобно, но, к сожалению, бесперспективно…

Отвечать так равносильно тому, как если бы на вопрос врача: «Что у вас болит?», ответить «Я плохо себя чувствую. У меня болит весь организм, потому что мне уже 50 лет!». Возраст 50 лет – это бесспорный факт. Явно с возрастом организм изнашивается. Но поставить диагноз и вылечить невозможно.

Так же и с кризисом. Бесспорно, все перечисленные выше проблемы повлияли на прибыльность бизнеса. Но какие из них нанесли наибольший вред? Что «сломалось» в вашей экономической модели? А может быть дело не только в кризисе?...

Цель этой статьи: помочь руководителям розничных магазинов детально разобраться в ситуации, разработать антикризисный план и вернуть потерянную прибыль.

В первую очередь определим составляющие антикризисного плана. Общая структура антикризисного плана приведена на Рис. 1.

Структура антикризисного плана

Рис. 1 Структура антикризисного плана

Любое планирование начинается с анализа своих ресурсов и возможностей, которые предоставляет рыночная ситуация, а так же причин, приведших к проблемам.

ШАГ 1. АНАЛИЗ РЕСУРСОВ И ВОЗМОЖНОСТЕЙ

Анализ ресурсов и возможностей можно свести к ответу на пять простых вопросов:

1. Что продаем?

2. Почему продаем?

3. Кому продаем?

4. Кто продает?

5. С помощью чего продаем?

Проведенные исследования показывают, что в зависимости от степени «вовлеченности в бизнес» коммерсанты отвечают на этот вопрос по - разному ( Рис. 2 ) «а» - стандартный магазин
2 «а» - стандартный магазин
2 «б» - продвинутый магазин
2 «б» - продвинутый магазин
Рис. 2 Результаты анализа ресурсов и возможностей.

Для того, чтобы ответить на эти пять вопросов необходимо маркетинговое исследование рынка, конкурентов, покупателей и их предпочтений. Для его проведения не обязательно иметь информацию о статистике собственных продаж, иногда бывает достаточно полученных из открытых источников исследований и проведенного силами персонала опроса покупателей. Ну и, конечно, коммерческого чутья и интуиции руководителя …

Но без него нельзя! Невозможно эффективно работать, не понимая, зачем и кому нужен ваш товар, как люди узнают о предложении и почему купят именно у вас. Как говорится, «Не важно, какова производительность твоего компьютера, если ты не умеешь его включать!».

Для проведения дальнейших исследований необходимо определить роль каждого подразделения:

1. Магазины или отдел продаж генерируется товарооборот, трафик и являются основным подразделением, отвечающим за работу с покупателями и объем продаж. Именно они формируют доход компании Но они являются и существенной статьей расходов: аренда магазина, эксплуатация и ремонт торгового оборудования, организация товародвижения, заработная плата персонала и т.д.

2. Логистические подразделения формируют расходы, связанные с товародвижением. Это вторая существенно статья расходов Вашей торговой компании. Необходимо внимательно следить не только за валовыми расходами склада, но и за тем, как эти расходы сказываются на стоимости доставки товара. При снижении товарооборота логистические издержки на единицу продукции будут расти.

3. Офис и подразделения, которые отвечают за ассортимент, ценообразование и продвижение продукции. Это отдел закупок или маркетологи, а так же отдел рекламы. Все называют их по-разному, но именно они формируют концепцию магазина, ассортиментную матрицу, уровень цен и доходов, управляют товарными запасами, получают выгодные условия от поставщиков. Да, их деятельность связана с определенными расходами. Но при минимальных собственных издержках они влияют на уровень дохода ничуть не меньше, чем магазины.

Шаг 2. АНАЛИЗ ДИНАМИКИ РАСХОДОВ

Анализ расходовА вот для проведения этого этапа необходима статистическая информация о динамике и структуре расходов именно вашего магазина.

Что необходимо знать о своих расходах:

1. Сколько денег тратит компания в целом и по статьям расходов ( статистика за период не менее 24 месяцев )

2. Как расходы распределяются между подразделениями и динамику расхода по подразделениям

3. Как расходы переносятся на себестоимость товара, какова доля расходов в себестоимости различных товарных категорий и динамику этих показателей по товарным группам.

Необходимо определить, какие статьи расходов выросли больше всего и какие подразделения внесли в эти расходы наибольший вклад.

Но расходы мы исследовать в этой статье не будем. Давайте разберемся в структуре доходов

Шаг 3. АНАЛИЗ ДИНАМИКИ ДОХОДОВ

Доход розничного магазина это произведение товарооборота на рентабельность продаж.

Под рентабельностью в данном случае понимается доля дохода в товарообороте. При этом к доходу относится как разница между закупочной и розничной ценой, так и стоимость в денежном выражении всех преференций, полученных от поставщика:

  • премий за объем выборки,

  • дополнительных бонусов и компенсаций ( компенсация потерь, логистических расходов и пр. ),

  • суммы экономии на банковском проценте за счет предоставления бесплатного коммерческого кредита ( отсрочка платежа ) и т.д.

Задача маркетологов: сконцентрировать внимание потребителей на высоко маржинальных товарах. Если же в магазине покупают только акционные товары, не обращая внимания на товары, на которых магазин должен зарабатывать – налицо ошибки в управлении ассортиментом. Падение маржинальности продаж – первый признак неправильной маркетинговой политики.

И если за уровень маржинальности продаж целиком отвечает офис, то товарооборот в первую очередь надо искать в магазине.

Что же влияет на товарооборот? Товарооборот = Количество чеков* средний чекКоличество чеков = Количество потенциальных покупателей * конверсияСредний чек = Количество наименований*количество единиц товара*цена единицы

Но это прописные истины. Как же на практике выяснить, что явилось причиной уменьшения товарооборота?

Есть несколько простых правил:

1. Необходимо подготовить статистику по всем значимым показателям в разрезе: наименование продукции/ магазин / месяц за период как минимум 24 месяца.

2. Сравнивать сопоставимые показатели: измеренные по одинаковой методике в одних и тех же местах. Лучше всего использовать методику like-for-like, то есть сравнивать значения в тех объектах, которые работали все время между измерениями.

3. «Очищать» информацию, исключая данные по тем объектам, в которых изменился порядок выкладки или реализации исследуемого товара, изменилось конкурентное окружение или же стратегия позиционирования торговой точки.

4. Обязательно оценивать количество потенциальных покупателей: количество покупателей прошедших мимо магазина ( вошедших в магазин ) и конверсию. Механическое приравнивание количества потенциальных покупателей к количеству чеков – огромная и распространенная ошибка.

Пример 1. 

Допустим, за год товарооборот, измеренный LFL, уменьшился на 19,73 %. Исследование статистики показало, что снижение явилось причиной совместного действия факторов, приведенных в таблице

Таблица 1. Результаты анализа статистики
Результаты анализа статистики

Значимость каждого фактора приведена во втором столбце таблицы.

Наибольшие ложности обычно вызывает расчет количества покупателей и конверсии, поэтому остановлюсь на этом вопросе подробнее.

Современные технологии позволяют рассчитывать как количество людей, прошедших по улице, на которой расположен магазин, так и количество людей, вошедших в него.

Я предлагаю несколько вариантов конверсии:

  • К 1 = отношение количества людей, вошедших в магазин, к количеству проходивших по улице

  • К 2 = отношение количества совершивших покупку ( количества чеков ) к общему количеству вошедших в магазин

  • К 3 = отношение количества покупателей, совершивших покупку на сумму, не меньше заданной ( допустим, 300 рублей ) к общему количеству совершивших покупки.

Умножая эти коэффициенты можно решать разные задачи управления трафиком.

После того, как мы провели анализ показателей обязательно необходимо сформулировать выводы. 

В нашем случае вывод:

В результате :

  • снижения количества потребителей на 21%, 

  • снижения количества наименований продукции в чеке на 8%,

  • снижения количества единиц закупаемой продукции на 7%

  • увеличения количества отказавшихся от покупки на 5%

произошло снижение товарооборота.

Частично негативное влияние этих факторов компенсировалось ростом средней цены купленного товара на 25%

В результате снижение товарооборота LFL за год составило 19,73%

ШАГ 4. ПОСТАНОВКА ЦЕЛИ

После того, как мы провели всесторонний анализ своей деятельности и выяснили причины падения продаж, необходимо поставить себе цель. Цель должна быть понятной, измеримой и достижимой.

При этом такие «большие амбициозные цели» как, например, сделать свой магазин самым прибыльным в городе или самому стать самым богатым человеком в мире я считаю некорректными, так как они содержат сравнительные показатели – «самым». Можно никогда не достигнуть поставленных целей, даже показывая феноменальные результаты в бизнесе, потому что кто-то может быть всегда на полшага впереди.

Необходимо ставить измеримые цели: прибыль не менее 100 000 руб. в месяц, товарооборот не менее 10 млн. руб. и так далее. В любом случае цель должна быть точно сформулирована и достижима. Постановка нереальных целей убивает энтузиазм, а слишком легко достижимая цель – «расслабляет» персонал.

 После постановки цели необходимо определить критерии, по которым будет оцениваться достижение результата. Очень мало показателей не позволят оценить, почему результат не был достигнут. Слишком много показателей использовать тоже не рекомендую:

Это отвлекает персонал для расчетов и затрудняет интерпретацию результатов. Кроме того, время персонала стоит денег! Необходима «золотая середина».

В рассматриваемом примере цель: увеличить товарооборот к уровню прошлого года на 5 % в течении 3 месяцев.

ШАГ 5. СОСТАВЛЕНИЕ ПЛАНА

После этого начинается планирование. Планирование включает комплекс мер, необходимых для достижения цели. План должен быть разбит на этапы и содержать набор показателей, которых необходимо достигнуть на каждом этапе.

И еще один аспект, о котором многие забывают: надо иметь «базовый» план, оптимистичный и пессимистичный сценарии. Это знают все, а вот делают многие. Использование нескольких планов позволяет в определенный момент перейти к «экстренному сценарию" Три варианта плана по товарообороту
Три варианта плана по товарообороту

В жизни ситуация с выполнением плана складывается точно так же, как с ревизией:

Если план не выполняется (недостача в ревизии) – все понимают, что это плохо. Находят причины, ищут пути решения и общими силами стараются вернуть показатели к плановым значениям.

Проблемы наступают, если нет пессимистичного сценария, который показывает «точку невозврата» (Рис.3). Если товарооборот стал ниже предусмотренного пессимистичным сценарием, необходимо не придумывать меры по его повышению, а применять «План В» по выходу из бизнеса с минимальными потерями. Если же пессимистичного сценария нет – фирма прикладывает усилия к спасению «мертвеца» и множит свои убытки.

Проблемы при реализации плана
Проблемы при реализации плана
Если же товарооборот превышает плановые показатели – все хлопают в ладоши и радуются своей прозорливости. А вспомните, радуетесь ли вы, когда ревизия показывает излишки? Как излишки не возникают «из ниоткуда», так и перевыполнение плана вызвано объективными причинами. Если показатели не превышают оптимистичный сценарий – можно просто радоваться. Но если показатели вышли за рамки оптимистичного сценария (Рис. 4) – время бить тревогу. Рост продаж вызвали причины, которые вы упустили при планировании. И это может привести к непредсказуемым последствиям  Резкий рост товарооборота
Резкий рост товарооборота

Вернемся к нашему примеру, составив лишь базовый план.

Как видно из таблицы 1, наибольший вклад в падение товарооборота внес отток покупателей. Следовательно, необходимо в первую очередь выявить ошибки в работе с целевой аудиторией и вернуть покупателей в магазин.

План необходимо составлять на три месяца по всем показателям, приведенным в таблице 1. При этом необходимо определить не только точки роста и планируемое улучшение каждого показателя, но и план действий ( Таблица 2 ).
 Таблица 2. План повышения товарооборота
План повышения товарооборота

Основные мероприятия по повышению товарооборота в кризис:

  1. Устранение причин, которые могли заставить покупателя отказаться от посещения вашего магазина

По данным компании ROMIR причины, не связанные с ассортиментом и ценами, которые могли заставить покупателя отказаться от посещения магазина (в % от количества опрошенных) следующие: Основные мероприятия по повышению товарооборота

2. Устраняем ошибки в работе с ассортиментом.

 Ассортимент должен быть подобран таким образом, чтобы:

  • Дать потенциальным покупателям возможность купить все необходимые товары

  • Сделать наиболее выгодное предложение по значимым для покупателя товарам

  • Создать синергический эффект для того, чтобы обеспечить рост среднего чека

  • Информируем целевую аудиторию о наших нововведениях и конкурентных преимуществах. Сделать это необходимо небанальным способом, так как раздача листовок и вброс буклетов в почтовые ящики значительно менее эффективны, чем десять лет назад.

ШАГ 6. КОНТРОЛЬ.

Контроль должен быть эффективным. Это означает, что количество используемых KPI должно быть «необходимым и достаточным» для качественной диагностики состояния компании и эффективности решения стоящих перед ней задач. Для этого необходимо составить график контроля:

1. Составить список всех показателей, которые только смогли придумать.

2. Провести их ранжирование по важности для достижения конечного результат.

3. Выбрать те, которые действительно важны, отсеяв второстепенные. В результате должно получиться 50 – 100 показателей.

4. Составить график оценки показателей:

  • ежедневно

  • еженедельно

  • ежемесячно

  • ежеквартально.

5. Определить порядок расчета показателей (для чего: магазин, категория, SKU рассчитывается показатель, кто, как и с использованием какой информации ведет расчеты).

6. Хранить базу показателей за период не менее 24 месяцев.

И самое главное:

Регулярно производить анализ выполнения плана и не бояться корректировать свои цели и планы при изменении рыночной ситуации.

И тогда в кризис вы не только выживете, но и вырастите.

Сергей Илюха,

бизнес консультант, генеральный директор Центра антикризисного консалтинга «Лига Коммерсантов» 

Нужно ли сокращать зарплату продавцу?Кризис, ритейл, анализ, цели, планы, контроль
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
Нужно ли сокращать зарплату продавцу?
https://www.retail.ru/local/templates/retail/images/logo/login-retail-big.png 243 67
SITE_NAME https://www.retail.ru
https://www.retail.ru/articles/107608/2017-10-20