Открывать, закрывать или замереть? Как сейчас развиваются российские ритейлеры?

Продолжить развивать новые точки? Закрывать действующие, чтобы сэкономить? Или подождать, пока ситуация на рынке стабилизируется? Чего в новой рыночной реальности ждут покупатели от розничного магазина в первую очередь и в какой клиентский опыт теперь стоит вкладываться сетям? Своим мнением поделились эксперты, участники пленарной сессии «Ритейл настоящего», которая прошла в рамках Retail TECH 2022.

Фото: NVS my world/shutterstock

Как сети изменили планы по открытию новых магазинов?

Олег Пономарев, совладелец, председатель совета директоров «Спар Калининград»:

Мы остановили все проекты развития, кроме цифровых, остановили проекты строительства новых ТЦ до лучших времен. Но приняли решение завершить все проекты, которые у нас были в процессе. Например, открываем большой суперстор в Калининграде, с большими инвестициями. Можно приглашать туда соседей, чтобы они могли убедиться в том, что кризиса в России нет. И в данный момент мы хотим развивать не супермаркеты, а свою сеть дискаунтеров.

В то же время мы испытываем тяжелейшие проблемы с логистикой. Нас спасает то, что мы привыкли жить в режиме полуострова. Хотя сейчас, скорее, «дрейфуем» в состояние острова. В рамках следующего пакета санкций готовимся жить в состоянии полного эмбарго с Евросоюзом, и, как следствие, сейчас изучаем более предметно морскую логистику».

Георгий Чкареули, генеральный директор сети магазинов «Бетховен»:

Отсюда другой вопрос: какое количество магазинов вам нужно, чтобы продать ограниченный товарный запас? Поэтому мы смотрим на размер сети исходя из этого.

Пока мы проводим достаточно точечные закрытия. Закрываем те магазины, которые уже не очень хорошо показывали себя. И плюс те, где стоимость аренды очень высока: это еще один больной вопрос, который приходится решать. Мы даже будем готовы пойти на жертвы с точки зрения локаций, если арендодатели в каких-то случаях не пойдут нам навстречу.

Резюмируя, скажу так: мы пока замерли и чуть-чуть закрыли. К тому же пока есть непонимание, каким будет платежеспособный спрос к лету и осени. Будем планировать дальнейшую работу, исходя из этих данных».

Александр Сикачина, совладелец ТК «Гулливер», сеть дискаунтеров «Победа»:

Что касается «жестких дискаунтеров», то планы по развитию этого формата у нас были большие. В этом году мы планировали открыть 200 магазинов. Сейчас эта цифра «подвешена». Многое в новой реальности зависит от поставщиков, от их поведения: будут ли они давать отсрочки, будут ли они работать по другим правилам? Впрочем, товарные сложности уже заканчиваются, был всплеск продаж, который был даже выше, чем во время пандемии. Около трех недель магазины стояли пустые, сейчас мы восстанавливаем товарный запас. Есть проблема с транспортом: непонятно, где мы будем брать грузовики? Надеемся, что на рынке будут изменения и появится возможность привлекать сторонний бизнес для внешних перевозок. Думаю, что к концу мая наши планы будут более четкими и понятными».

Матвей Кротов, заместитель директора по продажам Hoff:

Сергей Дудник, генеральный директор сети дискаунтеров «Амбар» и сети супермаркетов «Спар»:

Евгения Грамотеева, генеральный директор «Жизньмарт» (Екатеринбург):

Николай Поляков, генеральный директор SOKOLOV:

«В прошлом году мы активно развивались, открыли около 300 магазинов. Планы на этот год также были весьма амбициозными. На фоне последних событий мы встали на паузу, чтобы осмотреться. Апрель, я надеюсь, будет дном, от которого потом можно будет оттолкнуться. И если мы будем видеть, что прибыль объектов остается на уровне нормативных цифр, то, конечно, мы продолжим экспансию в этом году».

Как меняется работа магазинов в текущей ситуации?

Олег Пономарев, совладелец, председатель совета директоров «Спар Калининград»:

«Потребитель сейчас не понимает, в какой стране он окажется. Ровно через год мы будем в другом состоянии. И параметры этого «полета» уточняются прямо в его процессе. У нас высокая инфляция, как в мире, так и в стране. И уже начало останавливаться производство. Соответственно, впереди нас ожидают «нерабочие дни» в больших секторах российской экономики.

На сегодняшний день сегмент «премиум» у нас урезается в пользу высокого. Тот, в свою очередь, в пользу сегмента «средний плюс» и так далее. Это происходит даже в супермаркетах. Понятно, что данное время – это время дискаунтеров в чистом виде. Но супермаркет – он ближе к экономике впечатлений, это «праздник, который всегда рядом с твоим домом». И он должен оставаться таким, не имеет смысла превращать супермаркет в дискаунтер. Надо понимать, что у менеджеров и предпринимателей разные задачи. Менеджеры сейчас борются за каждую копейку, а предприниматели видят много возможностей. И я на них в данный момент сконцентрирован.

Давайте будем честны: для любой компании клиентоцентричность – это основа стратегии. Но сегодня нам не до высоких материй.

Когда покупатели приходят в наш магазин и видят, что все есть, то они понимают – что-то страшное происходит в другом месте, а здесь у нас все в порядке. И чтобы на полках был мир, у нас есть война с логистикой, на которую накладываются дикие разрывы в международной логистике. Мы выполняем фантастические трюки, на наших РЦ стоят машины из Турции, Македонии, Сербии, Германии, Литвы, России и Белоруссии. Все ради того, чтобы у нас был товар, желательно в полном ассортименте и по приемлемой цене. А клиентскими путями, «бирюзовыми» компаниями и всем остальным мы будем заниматься тогда, когда все это закончится».

Надежда Бабина, директор по операционному маркетингу и коммуникациям сети «Лента»:

Люди привыкли к промо, пишут нам в соцсетях, просят о новых активностях. И с благодарностью реагируют на акции, которые мы сейчас постепенно возобновляем.

Вообще, мы с надеждой смотрим в будущее. Даже наши топ-бренды, о которых много пишут в прессе, что они разъезжаются, – они просто замерли. Что касается медиаинвестиций, то их просто отложили на осень. Сейчас все просто пытаются перезапуститься.

И мы продолжим заниматься эмоциями. Например, сейчас в наших магазинах идет акция, во время которой мы дарим покупателям пакетики с семенами. Кажется, что может быть банальнее? Но эмоций море!

Также важно выстроить правильную коммуникацию с покупателем, который находится в стрессе. В контексте последних событий нам было важно сказать, что в наших магазинах все есть. И очень важно было простым и понятным языком объяснить, почему каких-то товаров нет, а на другие нам пришлось установить ограничения в штуках. Важно не заискивать, а называть вещи своими именами. И мы открыто говорили обо всем этом.

В контексте лучшего клиентского опыта мы сосредоточимся на трех вещах. Во-первых, это простота решения. Мы хорошо понимаем наших клиентов, знаем, как меняется их путь, кошелек и траты, и не можем игнорировать тренд сокращения доходов. В своей стратегии мы определили, что у нас обязательно будет выделен ассортимент, который будет соответствовать ожиданиям низкого сегмента. Мы также пересматриваем наш ассортимент СТМ . Основная задача – закрыть текущие потребности и ниши, и, возможно даже «нащупать» новые. И мы перезапускаем наше собственное производство, потому что уже поняли, что у наших покупателей возникла потребность в доступной готовой еде».

Александр Сикачина, совладелец ТК «Гулливер», сеть дискаунтеров «Победа»:

«Я против эмоционального маркетинга. И я вообще противник промо: мы практически «похоронили» товародвижение, ассортимент и выбор. Но мы играли по этим правилам. А кто нас заставлял играть? Coca-Cola, Pepsi и так далее. Все те, кто еще не ушел, но, быть может, уйдут, – мы им помашем. Ведь что мы делали раньше? Привлекали покупателя запахами, растягивали маршрут, чтобы человек по магазину походил подольше, чтобы ему нравилась атмосфера...

Сейчас так не работает! Представьте себе, что покупатель в магазине испытывает стресс. Он пришел отдать деньги. И если он «завис» у полки с чаем, где 200 SKU, то он испытывает дискомфорт. А мы в этот дискомфорт к тому же добавляем промо. Так что я исхожу из того, что покупатель хочет купить все по списку, не прихватить ничего лишнего и поскорее уйти.

Надо уважать покупателя. Он должен подойти к полке, сделать свой выбор, дойти до кассы, где к нему не будут приставать с речевками, а быстро обслужат. Если мы будем быстро пропускать людей – больше покупателей сможем обслужить. Если будем задерживать – будем создавать очереди.

В случае с дискаунтерами – мы должны переключаться на СТМ. Частная торговая марка должна составлять порядка 50–60% ассортимента. И это не товары «первой цены», это товары сегмента «средний» и «средний плюс», то есть там, где есть добавленная ценность и качество. Для этого нам нужны компетенции и знания, через которые мы должны работать с клиентами, передавая им этот опыт».

Людмила Клыженко, Retail.ru