Десять лет назад в России предложение попробовать сырую рыбу вызвало бы удивление, а сегодня суши можно встретить даже в меню пиццерии. Несколько лет назад у нас считалось неприличным жить взаймы, а сейчас в стране бум потребительского кредитования. Что это? Естественная ломка культурных стереотипов? Нет, скорее умение продавцов приучить потребителей к своим продуктам.
Все, что встречается нам на жизненном пути, мы делим на несколько категорий: “точно знаю”, “кажется, что знаю”, “не знаю, а жаль”, “не знаю и знать не хочу” и “не знаю, что не знаю”. Товары, попавшие в три первые категории, понятны потребителю, оттого не требуют “разъясняющей” рекламы. В двух последних обычно оказываются либо инновационные товары, либо дорогостоящие, недоступные широкому кругу покупателей.
Неудивительно, что многие компании вынуждены обучать потребителя. На иных рынках в их числе могут оказаться производители самых распространенных товаров. Так, компания Unilever 20 лет назад обнаружила, что в Индии замужние женщины вообще не проявляют интереса к стиральному порошку. Корпорации пришлось запустить на телевидении ролики для девочек, показывающие, как с помощью порошка Surf постирать одежду для кукол. Сейчас Surf в Индии обгоняет по популярности любую другую марку порошка.
Однако не каждый бизнесмен может стать учителем, даже если понимает, что его клиентам нужна “школа потребления”. Такое образование — дорогостоящий процесс. Что же делать, если вашему бюджету его не потянуть, а потребители воспринимают ваш продукт в лучшем случае как непонятную штуковину, а в худшем — как совершенно ненужную.
Законодательный метод обучения при ограниченных ресурсах будет вам не под силу. Не все могут повторить успех страховщиков, добившихся введения ОСАГО приказом сверху. Не подойдет вам и дидактический метод, требующий огромных расходов на рекламу. Производители средств гигиены потратили в 90-х гг. сотни миллионов долларов, убеждая россиян в пользе прокладок и памперсов.
Консультационный метод тоже потребует от маленькой компании слишком больших инвестиций: вам придется тратиться на обучение и содержание десятков менеджеров.
Но есть два метода, которые доступны не только лидерам рынка, но и небольшим компаниям. Во-первых, вы можете катализировать изменения в общественном сознании, раздав образцы товара “лидерам мнений”. Элите — если это элитарный продукт, модникам — если это последний писк fashion -индустрии. Во-вторых, вы можете на время прекратить конкуренцию и создать союз для совместного формирования рынка. Делить его будете потом, и тогда каждому достанется кусок посочнее. То, что это не утопия, доказывают реальные примеры: в 80-х гг. KPMG, Deloitte&Touche, Ernst&Young, PricewaterhouseCoopers и Arthur Andersen вместе убеждали бизнесменов в необходимости работать с аудиторами “большой пятерки”, а у нас несколько лет назад сибирские продавцы цифровой фототехники создали “Фото-школу” для покупателей. И в том и в другом случае компании остались довольны сотрудничеством.
