«Недостатки – это потенциал нашего развития»

Время замедления органического роста сетей продуктивнее всего использовать для повышения внутренней эффективности. Генеральный директор нижегородской сети «Калинка»

Александр Степанов уверен, что доход компании зависит от профессионального уровня сотрудников и поднять это уровень можно совместными усилиями региональных сетей и крупных поставщиков.

Как вы оцениваете насыщенность розничного рынка Нижнего Новгорода и области, проще говоря, много конкурентов в вашем сегменте супермаркета?

Уровень конкуренции в Нижнем высокий, но, думаю, дальше будет, как в том анекдоте: «Один приятель обращается к другому: помнишь, я говорил тебе, что у меня в жизни черная полоса идет? Так вот, она была белая». Конкуренция и дальше будет усиливаться.

Будет ли экономическая ситуация способствовать слияниям и поглощениям на рынке Нижнего Новгорода? Планируете ли вы купить какие-нибудь сети?

У нас нет денег для покупки. Деньги есть только у федералов. Никто из них точно не уйдет с рынка Нижнего Новгорода. Местных сеток не так много, а одиночные магазины уже закрываются и будут закрываться дальше. На рынок заходит «Дикси», специалисты которой активно занимаются поиском площадей, и мы это ощущаем по тому, как собственники, предлагая торговые площади, говорят, что за помещениями якобы уже выстроилась очередь, вот, например, «Дикси». (Первый нижегородский магазин «Дикси» открыт в ноябре прошлого года, и сеть намерена расширять свое присутствие в области – ред.). Идут и другие крупные сети, которые еще не работают у нас, например, еще не вошла сеть «Верный», ведущая активную экспансию. Так что конкуренция будет обостряться, в том числе за счет поглощения местных одиночных магазинов и маленьких сеточек федералами.

За счет чего ваша сеть собирается выживать?

Почему бы нам не выжить, мы чувствуем себя довольно устойчиво. Сеть включает 24 магазина в Нижнем Новгороде и области. Конечно, мешают неравные условия с федералами, существенная разница во входных ценах. Эту разницу мы пытаемся нейтрализовать через участие в федеральном кооперативе. Работают проекты по А-брендам, запускаются СТМ . За счет участия в кооперативе постараемся сравняться с федералами эффектом масштаба.

В плане повышения профессионализма поможет кооперативный университет. По остальным параметрам мы даже выигрываем: собственник небольшой сети имеет возможность часто бывать в каждом магазине в отличие от федералов, а у собственника душа всегда болит сильнее, чем у менеджера, он быстрее замечает и имеет возможность оперативно поддержать позитивные и пресечь негативные процессы. Поэтому самые сильные игроки на европейском рынке – это кооперативы, объединения мелких собственников.

Как вы оцениваете результаты работы вашей сети по итогам 2014 года?

Прошлый год отработали неплохо, открыли три новых магазина, закрыли один убыточный, выручка увеличилась на 15%, показатель LFL +10%.

Какие меры пришлось принять в связи с экономической ситуацией?

Ухудшение экономической ситуации бьет с двух сторон: снижение реальных доходов населения и повышение кредитных ставок.

Снижение доходов уже привело к снижению покупок продуктов в натуральном выражении, происходит отток покупателей в дискаунтеры, люди готовы покупать менее качественные, но недорогие продукты. В связи с этим в наших магазинах увеличиваем долю товаров низкоценового сегмента, уменьшаем – средне – и высокоценового, сокращаем количество SKU для повышения управляемости полкой и снижения товарных остатков.

Когда стремительно растут ставки по кредитам, у компаний с высокой кредитной нагрузкой возникает риск банкротства. Считаю, что закредитованность сейчас является самой большой опасностью для региональных сетей.

Какие выводы вы сделали после уроков 2008 года в плане развития сети?

«Калинка» всегда аккуратно работала с кредитами, 2008 год мы прошли легко в плане долговой нагрузки, и сейчас наша кредитная нагрузка невысокая. Но тем не менее нам пришлось отложить реконструкции некоторых магазинов на более поздний срок, когда деньги будут стоить дешевле. Без банков развиваться не получается, но все хорошо в меру.

Расскажите о собственном производстве и о вашей фабрике-кухне. Какую долю в обороте сети «Калинка» занимает продукция собственного производства?

Мы активно вкладываем средства в развитие собственного производства. В Нижнем работает фабрика-кухня сети, производящая продукцию для городских магазинов. Фабрику-кухню открыли в декабре 2013 года, пока выводим ее на уровень рентабельности, улучшаем экономику. Работаем с фабрикой, как с конструктором: меняем ассортимент, способ заказов, время производства и так далее. Запущены 4 цеха: кулинария, холодный, пекарня и полуфабрикатов. Кроме этого, в каждом магазине планируем открывать мини-производства. Например, во всех областных магазинах будут собственные производства на местах.

В магазинах, куда делаем доставку с фабрики-кухни, доля продукции собственного производства в среднем 5-8%; в магазинах с полным циклом производства – до 30%.

Предложением собственного производства мы отличаемся от «Магнитов» и «Пятерочек». Вкусная домашняя еда, свежая выпечка притягивают покупателей. Хлеб выпекаем прямо в магазине, работают пекарни полного цикла, от муки. И приятно наблюдать, как покупатели, поджидая новую порцию свежей выпечки, покрикивают на пухлых розовощеких пекарей, чтобы они долго не канителились и быстрее доставали хлеб из печки.

Как часто ротируется ассортимент, кто принимает решение о новинках?

Новинки вводятся регулярно, ассортимент зависит и от сезона (например, в зимнем большую долю занимают тяжелые и жирные блюда, в летнем – легкие овощные), и от локации – там, где живет и учится молодежь, предлагаем пиццу, в старых районах, с преобладанием пожилых людей, делаем акцент на свежий хлеб.

У вас пока нет собственного РЦ, но специалисты настаивают на том, что если сеть, независимо от количества магазинов, хочет развиваться, она должна иметь собственный логистический центр. Что вы по этому поводу думаете?

Согласен абсолютно, но у нас оборот недостаточный для своего РЦ. Планируем объединяться с другими сетями Нижнего Новгорода, но пока этот процесс продвигается нелегко. Значит, есть еще поле для деятельности. Все наши недостатки, то, где теряем сегодня, составляют потенциал нашего развития. Если мы живем и умудряемся развиваться сейчас, то, когда начнем использовать неизрасходованный потенциал, поднимемся на новый качественный уровень.

Какие новые информационные технологии вы внедряете в управлении сетью?

Отдел информационных технологий сети занимается внедрением электронного документооборота. В настоящее время доводим до ума автозаказ магазинов. В первую очередь внедрили ЭДО с крупными поставщиками, у которых системы более продвинутые, и постепенно расширяем перечень партнеров. Не все поставщики, особенно мелкие и средние, технологически и морально готовы к электронному документообороту, но стараемся вовлекать их в этот процесс – берем пять компаний, отлаживаем процессы с ними, затем следующие пять и так далее, увеличивая количество поставщиков. Есть некоторые поставщики, с которыми вообще вряд ли когда-нибудь установится ЭДО, например, торговцы зеленью.

Развиваете ли программы лояльности? Кто ваш самый лояльный покупатель?

Программа лояльности у нас немудреная, в зависимости от суммы покупки на карточку начисляются баллы – 1 балл = 1 рублю, на отдельные товары, как правило, более маржинальные, начисляются дополнительные баллы. За накопленные баллы можно купить товары. Дополнительных условий нет (например, таких как в «Спортмастере», где, чтобы реализовать баллы, нужно потратить еще наличные). Баллы не сгорают. Самые лояльные покупатели те, кто живет в соседнем доме и ходит к нам в тапочках.

Как работает система подготовки продавцов-кассиров сети?

Продавцов-кассиров обучает менеджер по обучению, привлекаем лучших продавцов, администраторов.

Расскажите о проекте «Богородский рынок». Каковы ваши планы на этот объект? Какие возможности вам откроет освоение этого формата?

В свое время на аукционе мы выкупили Богородский районный рынок. Он приносил городу прибыли меньше, чем у нас минимаркет площадью 25 кв. м. На вопрос «как это возможно», директор рынка ответил, что у него затраты большие, а у минимаркета маленькие. Директора мы, конечно, поменяли.

На территории рынка построены два современных здания по 1500 кв. м, в одном из них предприниматели торгуют продовольственными, в другом – непродовольственными товарами. Достраиваем основное здание рынка площадью 2700 кв. м, пул арендаторов формируется. Работа Богородского рынка повышает финансовую устойчивость нашей группы компаний.

На какие средства приобретен рынок? И считаете ли вы, что формат рынка будет выгоднее, чем формат гипермаркета?

Объект приобретен на заемные средства, размер инвестиций – в районе 20 млн рублей, но это было лет 7 назад. Основные арендаторы – местные производители. Формат интересен тем, что в магазине ассортимент ограничен и, как правило, однообразен, а на рынке одним и тем же товаром торгуют разные предприниматели. То есть, у одних печенье шоколадное, у других – кокосовое, у третьих – с изюмом, у всех свои рецептуры, магазин не в силах обеспечить такой широкий ассортимент. В городе исторически сложилось так, что люди охотно идут на рынок, для многих дорога натоптана с детства. Здесь можно поторговаться, пообщаться с продавцами и друг с другом. Это самое большое учреждение города, центр притяжения местного населения, плюс адрес нашего рынка – Красная площадь, что о многом говорит. Пока мы думаем над концепцией нового достраиваемого здания, но уверены, что желающих арендаторов там будет много.

Справка

Александр Степанов, соучредитель и генеральный директор сети «Калинка», родился в городе Горький, окончил Горьковское высшее военное училище тыла им. Баграмяна. После окончания училища был направлен в Закавказский военный округ. После увольнения возвратился в Нижний Новгород. Работал на машиностроительном заводе. В 1992 году вместе с компаньоном начал заниматься предпринимательской деятельностью.

Валерия Миронова, журнал «Точка продаж»