Московская торговая сеть
–Как вы определяете формат ваших магазинов, какова их локация?
–Три года назад мы выбрали для себя приоритетным формат магазин «у дома» площадью до 200 кв.м. И даже точнее – «у подъезда». Эта формулировка образная, имеется ввиду, что магазины маленькие, удобные, предоставляют все необходимое и находятся близко к покупателю. Но наш формат – не просто магазин «у дома», а гастроном, что предполагает широкий ассортимент свежей продукции и готовой еды.
–Как вы оценивает конкуренцию в сегменте магазины «у дома» на столичном рынке?
–Конкуренция высокая и постоянно усиливается, но мы в ней находимся уже давно: с «Пятерочкой» уживаемся около десяти лет, с «Дикси» – около пяти, в этот сегмент вышел «Магнит», появляются новые сети и одиночные магазины. Но они, скорее, конкурируют между собой и с крупными гипермаркетами. У нас все-таки своя ниша. Одно из доказательств – недавно мы запустили переоборудованный магазин, и одновременно рядом открылся «Магнит». Так вот, наш магазин показывает рост выручки.
– Довольно много магазинов развивает схожий формат, и каждый старается найти свою «фишку», в чем ваше преимущество?
«Дружелюбные» – отношения, основанные на дружеском участии не только к клиенту, но и между сотрудниками магазина. Мы создаем магазин, в котором всем комфортно находиться – и работать, и делать покупки. Этому способствует все – и продуманное пространство, и качественное торговое оборудование, и освещение, и навигация, и наше стремление к тому, чтобы в ассортиментной матрице 50 % составляли товары категории фреш.
– Каков сейчас ваш ассортимент, и какую долю в нем занимает фреш?
–Расположение внутри квартала наверняка создает большие трудности с доставкой товара, с жильцами.
–Трудности, конечно, есть. Но они решаются через наши ключевые ценности. Например, у нас есть магазин, где жильцы против того, чтобы товар разгружался во дворе, и мы разгружаем его через главный вход, со стороны улицы. В одном магазине пришлось три раза переносить оборудование и сделать шумоизоляцию. Жилец звонил каждую неделю и жаловался на шум от оборудования, ситуация казалась безвыходной. Но я сказал ему и себе, что мы сделаем все возможное и будем стараться до тех пор, пока его не удовлетворим. И на каком-то этапе компромисс был достигнут. Все эти мероприятия заняли полгода и стоили около 600 тыс. рублей. А можно было бы пойти по-другому, сказать, что у человека фобия, бессонница или слишком музыкальный слух и игнорировать его обращения.
– В сети только 10 магазинов (десятый открыт в апреле этого года), а на рынке вы работаете с 1998 года. У вас не было цели расти более динамично?
– У нас и сейчас нет этой цели. «БиМ» – небольшая локальная, и даже не региональная, сеть. Наша цель – органический рост. Рынок магазинов «у дома» не заполнен, потенциал роста есть. Существует огромное количество одиночных магазинов, которые можно купить, взять в аренду, привлечь к партнерству для совместной работы, и у нас есть такой опыт. Даем партнерам свою франшизу «Гастроном БиМ» и развиваем франчайзинг другой фирмы – «АБК». Продвигая собственную франшизу, не видим смысла в роялти, потому что на сегодняшний день российский рынок не очень развит в плане франчайзинга, и интеллектуальные права очень трудно защитить. Мы выбрали другой путь – открываем совместную деятельность с партнерами, предоставляя франчайзинг «БиМ». При этом магазин действует как совместное предприятие. Полностью переносится наша модель – ассортимент, оборудование, руководство, персонал. То есть партнер – это пассивный инвестор, его задача предоставить площадку. Но модель работает только на доверии, без доверия она не перспективна.
– Собираетесь ли вы продвигать вашу модель в регионы?
– У нас очень маленький, но высокоэффективный коллектив. В принципе, мы готовы выходить в регионы, в настоящее время производим внутренние изменения, ведем переговоры о слиянии с другими сетями, но это не самоцель. Резкий рост может сказаться негативно, вместе с новыми магазинами придут люди, которые не разделяют наши ценности, и необходим будет длительный процесс внутренней консолидации и ассимиляции. Это сложно. Мы не можем действовать, как крупные сети, где делается все, чтобы уменьшить влияние людей. У нас каждый сотрудник ценен и индивидуален.
–Каковы планы развития на ближайшие годы?
– Стратегия нашего развития касается трех основных блоков – сотрудники, покупатели и магазин. Сотрудники стоят на первом месте не случайно. Самый главный принцип горизонтального управления, которого мы придерживаемся, – это развитие организации через развитие сотрудников и руководителей. Невозможно развивать организацию, если в ней не растут и не совершенствуются сотрудники. Когда человек заинтересован, он думает, как реализовать свою работу, ищет пути, разрабатывает свои решения, берт на себя ответственность за них. Это процесс, который нельзя внедрить волевым усилием, ему невозможно сразу научить, этому можно только научиться самому. Мы создаем процесс развития каждого члена коллектива и находимся только в начале пути.
Второй блок задач – постоянно совершенствовать модель современного, удобного и живого гастронома с площадью до 200 кв. м со свежими продуктами по разумным ценам.
Планируем органичный рост сети – открытие еще 10 гастрономов «БиМ». Будем рассматривать другие возможности открытия новых магазинов, создавая и развивая партнерские отношения. Но при этом мы должны сохранить финансовую устойчивость, независимость от внешних инвесторов. Регион развития – Москва, Московская область.
–По итогам прошлого года Союз независимых сетей России признал вас победителем в номинации «Эффективность года» за высокие показатели выручки с 1 кв. м площади. Как удалось добиться такой эффективности?
– У нас небольшой формат, но при этом разнообразный ассортимент и значительная доля свежей продукции, за которой люди приходят ежедневно, что дает существенную выручку. За счет этого удалось добиться высокого показателя.
– Как работает система подготовки персонала в вашей сети?
– Система находится в процессе изменения, и до конца года планируется внедрение нового проекта. Дело в том, что большинство наших магазинов было переоборудовано, поэтому потребовалась корректировка процесса подготовки. До недавнего времени мы просто обучали линейный персонал необходимым функциям. Теперь разрабатывается программа, которая будет включать обучение и линейного персонала, и руководителей магазинов. Будет создан обучающий класс, оборудованный тренажерами – кассами, программным обеспечением. Персонал будет обучаться не на рабочем месте, а проходить полноценную подготовку в учебном центре.
– Какие формы мотивации персонала вы считаете самыми действенными?
– Я считаю, что нет таких форм мотивации, которые будут однозначно действовать. У человека должна быть достойная зарплата, соответствующая рыночным показателям, его способностям, знаниям, умению и образованию. Но основная наша задача – сделать так, чтобы людям было интересно, чтобы они получали удовольствие от работы. Если они не вовлечены, то все мотивации бесполезны.
Опыт показывает, что главной мотивацией является не финансовая составляющая, а отношения в коллективе. Сотрудников нужно учиться мотивировать другими способами – карьерным ростом, творчеством. Человек на работе должен продолжать жить как дома, а не просто проводить время – 8 часов ежедневно, которые, если работа не приносит удовольствие, можно просто вычеркнуть из жизни.
– Наверное, у вас невысокая текучка персонала?
– У нас в компании 29 % сотрудников работают свыше трех лет. Для розницы – это очень хороший показатель. 70 % управляющих и сотрудников офиса пришли когда-то в сеть работать продавцами. Мы поддерживаем органичность карьерного роста. Чаще всего расстаемся с людьми по нашей инициативе.
–В России всегда несколько негативно относились к профессии продавца, а чтобы продавец еще и получал удовольствие от работы, это вообще кажется недостижимым…
– Работать продавцами к нам приходят из разных побуждений, но ощутив человеческую теплоту, с которой у нас относятся к каждому сотруднику в организации, увидев, что мы живем, как одна семья, люди начинают меняться и воспринимать свою работу как общее дело.
Наши ценности не были приняты извне, их высказали сотрудники, работающие в компании, мы их просто записали. Никто ничего не выдумывал. В «Школе развития» мы уже год разрабатываем кодекс добросовестных отношений, который создается для плодотворной совместной работы, комфортного сосуществования. На занятиях школы каждый может высказать, что ему нравится и что не нравится, и мы приходим к общему решению.
– Так мы подошли к рассказу о вашей «Школе развития», что это за проект?
– В конце прошлого года мы провели семинар руководителей офиса, на который пригасили консультанта IMO (Институт развития человека и организации) Иоахима Хайнца. На семинаре рассматривались инструменты горизонтального руководства, и многие участники посчитали, что эти инструменты интересно было бы применить в практической работе. Чтобы теоретические знания, полученные на занятиях, не пропали, а смогли реализоваться в нашей компании, мы приняли решение создать «Школу развития», в которую могут ходить все желающие. Занятия школы проводятся раз в неделю, в определенный день и час. Если в первое время иногда собиралось всего 3–4 человека, то сейчас на школу ходит 10–12 человек, включая управляющих магазинов. Каждый сотрудник офиса может попробовать себя в роли руководителя школы, заодно и решить свои личностные задачи – чему-то научиться, добиться, усовершенствовать какие-то навыки, например, держаться и выступать на публике. Каждый руководитель ведет школу по месяцу, и после 3–4 занятий приходит уверенность, пропадает боязнь. Ведение школы – это тоже обучение. Это получение опыта руководства людьми, владения их вниманием, составлять темы занятия – это ценный опыт, который в офисе сложно приобрести.
Все занятия школы разные и зависят от руководителя, который их проводит, потому что каждый вносит в них что-то свое.
Когда начинали, никто не знал, как это будет и во что это выльется. Но сейчас, если у кого-то есть вопрос, который он не может решить, может прийти в школу и попросить помощи в решении, ведь каждый проблему видит по-своему.
Стараемся развивать прозрачность и открытость между офисами и магазинами. Решения, которые принимает офис, согласуются с управляющими магазинов. Управляющие создали совет, на который могут пригласить любых руководителей сети и озвучить свои проблемы, рассказать о достижениях или поделиться опытом. Например, для управляющих было открытием, что какую-то часть своих обязанностей они могут делегировать своим подчиненным, так как они привыкли делать все сами.
Таким образом, мы развиваем инструменты горизонтального управления: коучинг, направление, вмешательство, воодушевление. Занятия протоколируются, тезисы рассылаются по офису.
–А вы материально их стимулируете к обучению, например, рублем или премией?
–Нет, только от работы отвлекаем.
Валерия Миронова, Журнал «Точка продаж» №11 (91), ноябрь 2014
