Виктор, почему именно в МГУ?
– На экономическом факультете учился мой старший брат. Я подумал, что старший брат плохого не посоветует.
Работали во время учебы?
– Стал работать во время обучения в школе бизнеса. Сначала в «Копейке» в 2001 году финансовым аналитиком, в том же году перешел в «Никойл», где был аналитиком, потом старшим аналитиком, associate. После окончания школы бизнеса, я оказался снова в «Копейке», но уже финансовым директором.
Как вы в 2001 году попали в «Копейку»?
– По объявлению. До этого, как и половина экономфака, ходил на собеседования в аудиторские компании «большой четверки». На финальном собеседовании в «Артур Андерсен» партнер компании сказал, что у меня «не горят глаза». Кажется, в этот момент мы обсуждали разницу между 01 и 08 счетом, или еще нечто необыкновенно захватывающее. Так, не начавшись, оборвалась моя карьера аудитора. Пользуясь случаем, хочу от всего сердца поблагодарить этого человека.
Буквально перешагнув порог своих университетов, стали финансовым директором?
– Так вышло. Цепь случайных совпадений. Когда я пришел в «Копейку» в 2001 году, сеть состояла из 20 магазинов в Москве с оборотом около $100 млн. Ничего не предвещало миллиардного бизнеса. Акционеры находились в поисках внешнего инвестора, чтобы рефинансировать часть долга и привлечь капитал для развития. В какой-то момент им потребовалась оценка стоимости, а я удачно попался под руку и с пионерским задором взялся за это дело, поучаствовав в сделке, по итогам которой контрольный пакет «Копейки» купила «Юкос».
По завершении сделки я получил предложение из финансовой корпорации «Никойл», формировавшей на тот момент команду управления фондами прямых инвестиций, и с радостью им воспользовался. Начал работать аналитиком, потом associate, занимался подготовкой маркетинговой документации фонда, анализом потенциальных инвестиций - ездил смотреть заводы, в тетрадочку все записывал - такой банкир начинающий.
Контактов с акционерами «Копейки» тоже не терял – время от времени общались, обменивались новостями. Когда в 2003 году оканчивал школу бизнеса – сказали, что готовятся к обратному выкупу у «Юкоса» пакета акций. Предложили подключиться, помочь с подготовкой меморандума, поиском потенциальных инвесторов, организацией финансирования. А я согласился. Сделку закрыли за два-три месяца – 50% пакет акций приобрел мой бывший работодатель - «Уралсиб» (экс-«Никойл»).
Получилось так, что после сделки компанию покинула большая часть финансовой команды – финансовый директор, глава казначейства, глава планирования и контроллинга. Осталась только российская бухгалтерия. В этой ситуации акционеры предложили задержаться на несколько месяцев и закрыть возникшие проблемы – до момента назначения нового финансового директора. Задержался на 4 года.
Что из себя тогда представляла «Копейка»?
– Розничная сеть из 60 магазинов с присутствием в Москве и Московской области, оборотом $250-300 млн. Эффективно работающая бизнес-модель, одна из лучших управленческих команд в секторе, с нуля построивших свой бизнес.
А с точки зрения финансовой функции была грустная картина: отсутствие единой системы отчетности, кредитной истории, серьезные пробелы в области операционного и инвестиционного планирования. Самое главное – не было команды. Как я уже говорил – мое наследство было ограничено российской бухгалтерией. Все это серьезно ограничивало компанию с точки зрения развития и масштабирования бизнес-модели.
В тот момент мой опыт работы был небольшим, соответственно, не было возможности оценить в полном объеме «масштаб бедствия». Думаю, это стало основным фактором успеха – вместо того, чтобы переживать и бояться, я начал делать работу. 2003-й и большая часть 2004 года ушли на то, чтобы сформировать костяк команды, упорядочить отчетность и систему планирования. Интересное получилось испытание: все без исключения сотрудники были старше и опытнее меня. Оглядываясь назад: был ряд ошибок в отношении людей, кого-то из уволенных я бы сейчас оставил, кого-то – наоборот.
К осени 2004 года мы имели регулярную управленческую отчетность, ежеквартальную отчетность по
МСФО
, консолидированный бюджет, систему инвестиционной оценки новых проектов – стандартный «джентльменский набор». Зато возник вопрос финансирования экспансии – компания взяла за правило расти на 70-80% в год. Хорошо говорят, что деньги в банках выдают. Сейчас сходим туда. Те удивились. Окей, думаю – если в эту дверь не получается – пойдем в форточку. Так, мы стали первой из российских розничных сетей, вышедшей на международный публичный рынок долгового капитала, разместив выпуск кредитных нот на $40 млн.
В 2006 году, с тем чтобы поддержать финансирование региональной экспансии мы начали параллельный процесс подготовки IPO, стратегической продажи. Сделка завершилась в 2007 году – «Уралсиб» консолидировал 100% акций розничной сети, выкупив доли основателей компании. На тот момент «Копейка» состояла из 350 магазинов в 25 регионах России с объемом продаж чуть меньше миллиарда долларов. Такой вот хэппи-энд.
Почему в 2007 году вы перешли в Accent Real Estate Investment Managers?
– Вместе с одним из бывших акционеров «Копейки» я участвовал в создании фонда прямых инвестиций в недвижимость. Основным инвестиционным фокусом фонда являлись девелоперские проекты в секторе торговой и складской недвижимости. Моя роль заключалась в структурировании фонда, подготовке маркетинговых документов и организации частного размещения – вот где пригодился опыт, полученный в «Никойле». Также я принимал непосредственное участие в отборе потенциальных объектов инвестиций и структурировании сделок – в 2007-2008 году фонд инвестировал около $150 млн.
В «Сбербанк Капитал» вы пришли заниматься сетью «Мосмарт»?
– Да. Какое-то время я делал это из «Сбербанк Капитала», на определенном этапе было принято решение, что лучше находиться внутри проекта. Как футбол: участвовать в игре можно и с тренерской скамейки, а забить гол – только играя в поле. В данной ситуации «Мосмарту» срочно требовался полевой игрок, чтобы сравнять счет.
Какая задача перед вами была поставлена?
– В сжатые сроки реструктурировать бизнес. «Мосмарт» по состоянию на начало 2009 года представлял собой магазины с пустыми полками. С более чем тысячей исков от поставщиков. В состоянии технического банкротства, с огромным набором проблем. Сбербанк, будучи кредитором, поддержал компанию, реструктурировав значительную часть долга и предоставив дополнительное финансирование. Но этого было недостаточно для решения проблемы – потребовалось более активное вмешательство. Было необходимо реструктурировать долги не только перед банками, но и перед поставщиками, существенно сократить издержки. Нужна была реанимация существующей команды, потому что после года неопределенности значительная часть профессиональных сотрудников покинула «Мосмарт». Также было необходимо обеспечить контроль целевого использования выделяемых средств. В общем, так я провел лето.
После вас компания явно окрепла…
– За прошедший год мы решили большую часть наиболее острых проблем. В стиле военно-полевой хирургии - отрезали, зашили, пришили. Руки, ноги на месте, дышит самостоятельно – уже хорошо. А дальше приходят обстоятельные ребята с компрессами и перевязками.
Сложно было руководить самым проблемным отделом?
– Требовалось быстро, жестко и агрессивно начинать. Обычно есть возможность подождать месяц-два, оглядеться и начать какую-то настройку. Тут же ты приходишь и говоришь: «Ты, ты и ты - добро пожаловать на борт. А ты, ты, и ты – на выход». Через две недели нужно иметь команду, а за месяц полностью изменить финансово-хозяйственную структуру деятельности группы. Нужно было быстро думать, принимать решения, и, самое главное, делать. При этом отдавать себе отчет, что часть решений будет ошибочна. Примерно так. По-другому не работает. Это было интересно, но энергозатратно. Вопрос не в том, сколько времени работаешь. Можно просидеть 12 часов на рыбалке, а можно за 2 часа вымотаться так, что хоть выжимай.
Почему решили уйти?
– Задачи, которые ставились изначально, были выполнены. Кредиторская задолженность реструктурирована в полном объеме, возобновлены поставки в магазины, сформировано более 80% товарной матрицы. Реализована новая, отвечающая текущим требованиям юридическая и финансовая структура. Сформирована финансовая команда. Дальше предстоит огромная ежедневная рутинная работа, но переключиться в рамках одной компании с «реструктуризации» на «тонкую настройку» тяжело. Это была одна из тех переправ, где «коней» лучше поменять.
Когда почувствовали, что спектр задач решен, начали искать новое место работы?
– Я начал искать место работы, место начало меня искать. У меня в целом с работой режим случайностей. Я еще не успел подумать о том, что нужно бы что-то придумать, чего дальше делать, а тут уже «Росинтер» на горизонте оказался. Я даже пока рестораны магазинами называю по старой памяти. Но борюсь с собой.
Какие задачи сейчас стоят перед вами?
– Должен сказать, ситуация здесь для меня необычная – мой предыдущий опыт всегда был сопряжен с тем, что финансовая функция на момент моего появления либо отсутствовала либо работала неудовлетворительно. А сейчас я оказался в ситуации, когда и с бизнесом все хорошо, и финансы работают, и команда на месте. Я не знал, что так бывает. Хочется сказать «большое спасибо» моему предшественнику за оставленный «багаж».
Вместе с тем есть набор актуальных задач - позиционирование компании на рынках долгового капитала и работа с банками - на сегодня очевидно несоответствие между реальным кредитным риском компании, который существенно сократился после проведенного SPO, и стоимостью долга. Также стоит задача продолжить оптимизацию общих, административных расходов - благодаря наличию опыта работы в секторе розничной торговли у меня возможность посмотреть свежим взглядом на компанию, заимствовав те или иные решения из продуктовой розницы. В принципе, многое можно сделать. Это же работа, а не ракетная наука.
Почему в феврале кредитный риск снизился?
- Компания провела SPO и привлекла около $27,5 млн. Соотношение долга и собственного капитала изменилось в сторону уменьшения долговой нагрузки, теперь нужно, чтобы это отразилось в стоимости долгового финансирования.
Какие инструменты собираетесь использовать?
– Убеждение и использование рыночных механизмов. Здесь нет какой-то волшебной таблетки. Есть ситуация, разрыв. Есть, к счастью, рынок, на котором наблюдается избыток ликвидности и недостаток качественных заемщиков. Те финансовые институты, что хотят свой избыток ликвидности разместить с должным уровнем кредитного риска, такую возможность получат. А те, кто хочет зарабатывать в полтора-два раза больше, чем это положено, не получат такой возможности. Конкуренция. Адам Смит своей «невидимой рукой» все исправит.
Будете пересматривать ставки в банках по старым кредитам или брать новые?
– И с действующими договариваться, и с новыми работать.
Раньше вы работали в непубличных компаниях, а сейчас в «Росинтере», акции которой котируются на бирже. Чувствуете какую-то разницу?
– У публичной компании есть набор формальных ограничений - раскрытие информации, более строгие нормы корпоративного управления. Но мне кажется, это не все - различия витают в воздухе. В публичной компании цели приобретают экономический характер. Если частная компании может иметь цели, отличные от роста стоимости, чистой прибыли, то в публичных компаниях это невозможно. Для меня это очень комфортно – я логику, отличную от того, чтоб заработать больше денег, воспринимаю с трудом. У компании ориентация на определенный конечный результат, это чувствуется. И это здорово. Приятно понаблюдать за динамикой курса акций. Вчера поработал – сегодня выросли.
Кризис
для компании продолжается?
– Сегодня ситуация стабильная. Продажи like-for-like вышли на предкризисные уровни и демонстрируют рост. Я не люблю заниматься предсказаниями. Делай, что должен, и будь что будет. Есть очевидные шаги, которые необходимо делать вне зависимости от того, будет вторая волна кризиса или не будет, закончился он или нет. Работа аналитиков и исследователей – размышлять V- или W-образная природа кризиса, а мы будем заниматься снижением издержек, повышением операционной эффективности, сокращением стоимости долга и развитием ресторанной сети.
До кризиса сеть активно развивалась. В 2009 году компания приостановила свою экспансию. В 2010 году стоит задача открывать новые рестораны?
– У «Росинтера» самая успешная платформа в России в ресторанном секторе. Во-первых, с точки зрения возможности ее масштабирования. Во-вторых, у компании в секторе лучший доступ к финансированию. В-третьих, после SPO кредитная нагрузка холдинга ниже оптимальной. В общем, короткий ответ – «да».
Сколько для вас сейчас составляет разумная процентная ставка?
– Ноль – моя любимая процентная ставка. И рисуется красиво.
Сколько в среднем стоят сейчас деньги для «Росинтера»?
– Сейчас она выше нуля, и это мне не дает покоя. Если серьезно, то кредитный риск компаний сопоставимого качества сейчас стоит, в зависимости от временной структуры долга и обеспечения, в районе 10-12%. Финансовые институты иногда рассуждают так: чтобы корова меньше ела и давала больше молока, ее нужно меньше кормить, и больше доить. Будем исправлять.
В феврале вы провели SPO. На данный момент вы оцениваете себя выше, чем пока банки. Сейчас изменились макроэкономические показатели?
– Изменилось все. Макроокружение улучшилось. На рынке возник избыток ликвидности при дефиците качественных заемщиков. Помимо SPO компания в прошлом году предпринимала серьезные усилия по корректировке коммерческой стратегии: было сделано многое, чтобы повысить трафик в ресторанах и это принесло результаты. Была сделана огромная работа по сокращению издержек. Все это в совокупности фундаментально улучшает качество компании.
Какие у вас увлечения?
– Мотокроссом увлекаюсь – круглогодично. А летом по городу езжу – с работы, на работу. Едешь не спеша, отдыхаешь, пробок нет. Еще хочу по Европе осенью прокатиться – сейчас провожу переговоры с семьей.
Вы были в рейтинге лучших финансовых директоров в 2005-2006 годах.
– Ну, это приятно. У меня бабушка радуется. Она – главный потребитель рейтингов в нашей семье. Для меня важнее что-то более измеримое – прибыль, например.
Что порекомендуете молодым людям, начинающим карьеру?
– Не думал никогда об этом. Мне кажется, важно держать всегда открытыми глаза и видеть возможности. Я никогда не планировал свои карьерные движения на десять лет вперед. Меньше планировать, больше делать.
Финанс
