Николай, снова активно говорят о скором размещении акций «Виктории» – через продажу портфельным инвесторам или даже IPO. Что конкретно происходит? – Действительно, мы четыре года назад сделали стратегию по созданию публичной компании. С тех пор нас аудирует Ernst&Young, поставили корпоративное управление по международным стандартам, внедрили ERP-систему SAP стоимостью в $7 млн. Но мы всегда говорили ребятам: IPO не самоцель, а лишь инструмент для привлечения финансирования. Но сейчас денег на рынке навалом, отечественные банки снова с удовольствием дают кредиты. А IPO – это самые дорогие и самые сложные деньги, потому что оно предполагает более жесткую систему управления и кучу согласований. Поэтому с первичным размещением акций мы пока повременим, но «бронепоезд стоит на запасном пути». И по каким ставкам банки готовы вас кредитовать? – Спокойно можно находить деньги от 10 до 12%. Фактически на докризисном уровне. – Да, неплохо. Но экономике нужны кредиты по ставкам меньше 5%. Понимаю, что пока это невозможно. Хотя мне непонятна логика: когда Стабфонд рос, деньги размещались в зарубежных активах, а учетная ставка почему-то оставалась высокой. Подводя итог: о продаже акций речи снова не идет? – Она не исключена. Все-таки мы сейчас собираемся приобретать компании с рынка. И пользоваться разными инструментами финансирования. Следите за руками. Под конкретную сделку можем пускать дополнительного акционера. Кризис – вещь хорошая. Некую прививку сделал, чтобы люди не зарывались. Чтобы не допускать состояния, когда в кризис у тебя все рушится, лучше получить дополнительного акционера, но сохранить стабильную компанию. В какую сумму вы сейчас оцениваете компанию? Вроде речь шла о 10 EBITDA… – Миллиард. Смотрите по рынку: «Дикси» торгуется с коэффициентом 7–8. «Магнит» – на уровне 12–13. А средневзвешенным значением, думаю, можно считать 10 EBITDA. Какой была EBITDA «Виктории» в 2009 году? – Примерно $100–110 млн при выручке 34 млрд рублей. Долг – 1,1 EBITDA. То есть маржа по EBITDA на уровне 9%. Конечно, кризисные цифры не совсем показательные. Но в 2007 году, помнится, у «Виктории» рентабельность была поменьше, чем у X5 Retail Group. Хотя мне всегда казалось, что должно быть наоборот: там и дискаунтеры, и гипермаркеты, а у вас – магазины у дома и супермаркеты класса «выше среднего». И то и другое по определению рентабельнее. – Наверное, вы правы... Но многое зависит, например, от времени создания распределительного центра. Валовая маржа с ним сразу увеличивается благодаря дополнительной скидке до 10% от поставщиков. Кроме того, у нас в супермаркетах концептуально издержки выше: по девять производственных цехов в каждом. Это низкодоходные лидеры продаж. Цель не заработать, а привлечь покупателя. – Именно. Издержки высокие из-за дорогих арендных ставок – примерно 8–10% от оборота. Иначе все магазины были бы производственными. Это очень сложный процесс. Например, чтобы продавать вареное яйцо, по СанПиН нужно пять независимых помещений. На Западе в магазине происходит только доготовка и расфасовка тех же салатов, например. Но из-за слабого развития среднего и малого бизнеса, который обычно занимается производством полуфабрикатов, у нас мало предложений на этом рынке. Приходилось многое создавать самим. Но стратегически, надеюсь, будем двигаться в сторону доготовки в магазинах, а не производства. Вы планируете сделки по слияниям и поглощениям? – Чтобы расти такими темпами, как лидеры, ты обязан делать M&A. Планируем купить пару сетей, но подробностей рассказать не могу. Индикатив – выручка от $100 до 300 млн. Но у «Виктории» пока не было опыта покупок сетей? – Мы приобрели два года назад сеть из четырех супермаркетов «Мир продуктов» в Москве. И у нас есть франчайзинговый опыт: во Владимире неплохо развиваются «Кварталы». Получается, что вы до этого развивались только в Калининграде, Москве и Питере, а теперь решились на региональную экспансию. – На самом деле в 2008 году мы вышли в Великий Новгород, Вологду и Тамбов. Но как только кризис почувствовали, офисы и магазины там закрыли. Потому что не могли понять, насколько долгим будет кризис, насколько он серьезно ударит. И, слава богу, действительно правильное было решение. Многие российские сети пострадали именно от разбросанности филиалов. А это всегда большие издержки на начальном этапе: филиал, как правило, три года генерирует убытки. А вдруг это W-кризис и нас ждет вторая волна? – Так теперь при выходе в регион мы сразу покупаем сеть из 30–40 магазинов – достаточно большую для максимального сокращения сроков выхода на точку безубыточности. Великий Новгород, Вологда и Тамбов… Все рядом с Питером? – Логистическое плечо. Опять же либо ты нанизываешь новые регионы на существующую структуру, либо создаешь все с нуля. Исходя из этой логики приобретаемые сети тоже будут находиться вблизи регионов присутствия? – Глупо ехать на Урал, в Сибирь, когда здесь под носом есть куча всякого. Сразу появляется традиционная для регионов проблема размытости формата… А в итоге нечего покупать. Помнится, в конце 2008 года X5 Retail Group грозилась скупить чуть ли не всю Россию, а в итоге – пшик. – Они раз в год целенаправленно покупают крупную сеть. Опция приобретения очень развита. То есть X5 – больше финансовая компания с той точки зрения, что умеет интегрировать в себя сети. В том числе потому, что изначально они действительно были мультиформатной сетью. А на российском рынке действительно еще мало четко спозиционированных форматов. Даже дискаунтеры а-ля рюс. Все сети при создании дискаунтера берут за основу немецкий Aldi. Но у него всегда ассортимент состоит из 800–1000 наименований, а во всех российских дискаунтерах – 2,5–3,5 тыс. Мягкость рынка позволяет иметь размытый формат. Но чем дальше, тем жестче, поскольку четкое позиционирование позволяет снижать себестоимость продаж в конечном итоге. Калининградскую сеть «Вестер», тоже выбравшую развитие в регионах России, можете купить? – У нас было несколько попыток. Но, как бы мягче выразиться, владельцы не очень адекватную цену назначали. Примерно так общались: «Давайте сливаться сегодня, но мультипликаторы возьмем, которые будут через два года». – «Странный алгоритм». – «Через два года у нас выручка будет такой же, как и у вас». – «Тогда зачем нам сегодня сливаться?» – «А иначе мы через два года с другими сольемся». – «Ну, давайте тогда подождем два года». Кстати, в начале 2008 года мы общались с основателем «Вестера» Олегом Болычевым. Он тогда озвучил просто наполеоновские планы: увеличение выручки в 17 раз за 5 лет. – В одном интервью уже комментировал планы «Вестера» по ежегодному приросту на 100%. Сказал, что если ему это удастся, то нужно будет писать книгу «Мой опыт в ритейле». И популяризировать свои знания среди молодежи, потому что Сэм Уолтон (основатель Wal-Mart – «Ф.») по сравнению с ним просто отдыхает. Реально думал, что если получится, то надо ставить памятник на родине героя. Смотрю, «Виктория» довольно легко пережила кризис, раз вы о покупках уже говорите. Попадание в список топ-10 крупнейших ритейлеров помогло? – Никаких реальных последствий от этого не было. Нам иногда на дискуссиях производители говорят: вот, вам государство помогло. Ничего подобного. Да, X5 Retail Group удалось взять кредит в банке, но по рыночной ставке, по-моему, 18% годовых. Нам теперь Сбербанк тоже дает трехлетние кредиты. Может, конечно, и попадание в список повлияло. Но слишком долгое эхо. Мы уже год как реструктурировали все долги и погасили облигационный заем, под который мы искали деньги. И нашли их в Альфа-банке. – Да, «Альфа» нам помогла. Дорого, правда. Но в любом случае помогла. А госбанки ВТБ и «Сбер», названия которых звучали на совещаниях в правительстве, не сделали нифига. Смешная ситуация: нам нужен срочный кредит под погашение облигационного займа. И вроде бы вышли в кредитный комитет, но там говорят: «Да, мы готовы дать деньги, но у вас тут риск повышается из-за наличия облигационного займа. Сначала погасите, а мы вам потом предоставим кредит». А потом: «Вы облигационный заем погасили, теперь у вас изменились параметры. Давайте новые документы готовить». Вот такая волокита. И в то же время мы видели, как Сбербанк входит в акционерный капитал розничных сетей. Мне кажется, классическим банкам надо бы запретить создание инвестиционных дочек. Потому что они фактически за государственный счет залезают в другие сектора и набирают кучу активов, разрушая рынок. Нет ли здесь противоречия? С одной стороны, закон о торговле не нужен, но с другой – банки надо ограничить. – Но нам государство халявы не дает. У нас нет льготного кредитования, как у банков. Государство обязано регулировать там, где есть его участие. Либо тогда давайте выведем на рынок государственного капитала реальный сектор. И не надо тогда никаких регуляторов. Мы, точно так же как Сбербанк, будем брать деньги по учетной ставке. Посмотрите на крупнейшие российские компании: или относятся к сырьевому сектору, или принадлежат банкам. Может, как раз это и подталкивает банки к большим банковским ставкам, потому что у них есть возможность зарабатывать деньги не только на типичной банковской деятельности, но и на перекачке денег – государственных денег – в небанковские активы. Почему вы не развиваете формат Cash&Carry? Как открыли магазин в Калининграде в конце 90-х, так на нем и остановились. Тот же «Вестер» при выходе в Россию из Калининграда сделал ставку именно на крупный формат гипермаркета… – Долго говорил ребятам: «Давайте открывать», но как-то все руки не дошли. Так же как и до развития дискаунтера «Дешево». Тоже спящий формат. Под них нужно создавать отдельную администрацию, маркетинговую команду. Но рук не хватает. Может, сейчас купим сети с похожими форматами, и люди появятся. Где вы видите «Викторию» через пять-десять лет? – В тройке крупнейших ритейлеров России. Круто. – Не очень. Но по первому, особенно в России, всегда больнее бьют. Вы бы слышали, как полощут название X5 на всевозможных совещаниях… … и если Владимир Путин едет в магазин, то выбирает «Перекресток». – Неправильно быть номером один, лучше в тени держаться. Опять же смотришь на анализ финансовых показателей европейских сетей и видишь: лучшая доходность не у лидера, а у тех, кто менее амбициозен. Развитие всегда предполагает меньшую рентабельность. Пока у вас не очень амбициозный план по росту выручки на 2010 год стоит – лишь 25% в рублях… – Но мы еще трехлетний план написали. Этот год будет подготовительным. Что дальше? Лидеры собираются увеличить выручку на 200% за три года. Мы ориентируемся на схожие показатели. Если расти, как лидеры, то в тройку войти не удастся. – Как говорит Сергей Галицкий (основной владелец «Магнита» – «Ф.»), хромой опасен на финише. Естественно, менеджмент мы будем стимулировать на достижение более амбициозных целей. Кстати, сделки M&A в этих 200% не учтены. Компанию вы пока продавать не собираетесь? – Нет, но мы же бизнесмены. Нет желания умереть в розничной компании, как Сэм Уолтон (основатель Wal-Mart – «Ф.»). При определенных условиях не исключаем такой вариант, как продажа компании. Но сейчас не видим смысла. Надеюсь, и через пять лет все еще будем здесь. Ваши партнеры Владимир Кацман и Александр Зарибко согласны с этим тезисом? В конце 2009 года много обсуждали конфликт акционеров «Виктории»… – Преувеличили. Безусловно, есть дискуссии на тему развития. Как с женой. Я не видел семьи, в которой муж с женой никогда не ругались бы. Как ни поговоришь, у всех одни и те же проблемы. И, думаю, мысли о разводе возникают периодически в каждой семье. Так и с компаньонами. Мы вместе больше 15 лет. Очень важно не говорить последние слова, после которых уже пройдена точка возврата. А дискуссии очень жаркие, иногда с руганью. Но, слава богу, последние слова не говорим. О чем спорите? – С какими темпами расти, как и где расти, о дивидендной политике. Фонды pre-IPO возникли на том фоне, что коллегам потребовались деньги. Обсуждали с партнерами рейтинг миллиардеров журнала «Финанс.»? Кстати, мы ваш капитал оценили в $300 млн. – Мой компаньон до сих пор жалуется: блин, кого же попросить, чтобы выйти из этого рейтинга. Из-за калининградских пересудов? – Наверное, ему неудобно в Калининграде ощущать себя. Народ же не понимает, что стоит за этим рейтингом. Народ думает, что эти деньги у тебя в кармане лежат. А фактически речь идет о потенциале: ты можешь быть потенциально и сказочно богатым, и сказочно бедным, что кризис и показал. В методике все довольно подробно объясняется. По-моему, вы оказались самым богатым калининградцем? – Если копнуть тех, кто имеет реальные деньги в кармане, есть и богаче. Тот же Олег Болычев пересел на Rolls-Royce еще два года назад. Сколько «Виктория» выплачивает в виде дивидендов? – Раньше было заложено 10% от чистой прибыли. Сейчас по-разному. Лучше не буду озвучивать. Как решили, так и заплатили? – Да, как раз один из споров был, надо или нет платить дивиденды в кризис. Заплатили. Кстати, как вы делите города присутствия с партнерами? – Я живу постоянно в Москве, семья тоже здесь. Зарибко тоже здесь, а Кацман в Калининграде. Логично было бы, что один в Калининграде, второй в Москве, а третий в Питере. – Так и получалось вначале, что один компаньон поехал Питер развивать, но ему там стало скучно. Чем Александр Зарибко (№258 в рейтинге миллиардеров «Ф.») здесь занимается? – Ему принадлежит розничная сеть в Белоруссии и небольшая сеть магазинов в Москве. Географически с «Викторией» она не конкурирует. Москва большая, Россия большая. Мест незанятых много. Думаете о слиянии сетей? – Говорили. Будет возможно, когда появится интерес с обеих сторон. В перспективе возможно. Николай, вы говорите, что не хотите умереть в розничной торговле. Но вот у ваших партнеров есть бизнес в ресторанной отрасли, строительстве… – Первый тезис: если ты хочешь реально заработать денег, то лучше фокусироваться на одном секторе. Второй тезис: специалист подобен флюсу – всегда однобок. Концентрируясь на розничной торговле, получаешь довольно слабые компетенции в других секторах. Заработать деньги для меня не самоцель. После определенного объема доходов они уже перестают тебя интересовать. Интересно заниматься небанальным делом. Недавно зашел в проект, связанный с гостиничным бизнесом, в качестве управляющего совладельца. Большие инвестиции? – Пока нет, нарабатываю компетенцию. Ни один гениальный менеджер не заработает тебе денег. Ты сам должен разобраться в бизнесе, чтобы делегировать, понимая, что именно ты делегируешь. Некомпетентный владелец может только терять. Гостиничный бизнес в Калининграде? – Сейчас в Калининграде, может, в Москве еще тоже будет. Пока хвалиться особо нечем. О каких инвестициях идет речь? Десятки миллионов долларов? – Примерно да. Неожиданная сфера, ритейлеры часто диверсифицируются именно в сторону ресторанного бизнеса. Ваши партнеры в этом плане более показательны. – Рестораны, как и розница – наименее фондоемкие и максимально похожие виды бизнеса. В производстве другие стандарты, другая оборачиваемость капитала. Поэтому, как правило, розничники уходят либо в недвижимость, связанную именно с потребительским сектором, то есть в строительство торговых центров или в ресторанный бизнес. Ты создал продукт, а затем его тиражируешь. Тогда почему вы выбрали гостиничный бизнес? – В России эта ниша свободна. Есть одинокие проекты у отдельных людей. И западные сетки, как Marriott или Holyday Inn. Отечественных сетей на этом рынке почти не видно. Его можно долго развивать, а потребность в гостиницах будет продолжать расти. Как в розничной торговле: с 2000 по 2008 год доходы населения выросли на 550%. То есть, помимо того, что рынок не был занят, он сам по себе вырос в 5,5 раз. То есть хоть палку воткни в землю, она все равно вырастет в 5,5 раза. Чем хорошо в такой сектор входить – многие твои проблемы нивелируются ростом самого рынка. Я так понимаю, что 1,5 года в качестве министра промышленности в Калининградской области тоже были неким уходом от розницы. Что помешало карьере чиновника? – В компании начался кризис роста. Наемные менеджеры… Нельзя управлять своим бизнесом дистанционно, особенно если он приносит тебе основной доход, и зарабатывать $2 тыс. как министр в Калининграде, проводя там львиную долю времени. Рост компании затормозился, эффективность упала. Конечно, как менеджеру логично было вернуться. Очень хорошо поговорил с губернатором (Георгий Боос – «Ф.»), как бизнесмен бывший он все понял. И я спокойно ушел.
Детали
Николай Власенко об истории ГК «Виктория»
Вы много рассказывали про «Викторию» после ее выхода на московский рынок в 2002 году. И почему экспансия в Россию началась именно со столиц. Но вот что было до того? – Чем хороша торговля: минимум капитала, минимум барьеров, особенно тогда. Начинали с продажи колес, на машины денег не было. Моряки-дальнобойщики привозили из Германии колеса б/у. Мы их перекупали и продавали на калининградском рынке. Я тогда еще преподавал в Калининградском высшем инженерном морском училище (ныне Балтийская государственная академия – «Ф.»). У моего товарища, бывшего сокурсника, приболел компаньон. Предложил съездить с ним. И я за день заработал на цветной телевизор. Бросил преподавание, перестал таксерить по ночам. Хотя никогда не думал, что буду заниматься торговлей. Все больше к романтическим профессиям тяготел. Почему тогда преподаватель, а не моряк? – Я ходил в море на транспортных, спасательных, научных судах. Четыре года чистого плавстажа. Но у моря есть огромный недостаток – сильно тупеешь из-за ограниченного количества информации. Тяжелая профессия с точки зрения развития. В какой момент появились ваши нынешние партнеры? – Чуть позже. Кацман приехал из Грозного в 1995 году. И наши общие друзья из МИФИ попросили его пристроить. С Зарибко я учился в средней мореходке. Тоже из одной компании ушел и ходил без дела. Давай, говорит, заниматься фруктами. Одно время мы серьезно занимались этим бизнесом, через Калининград возили в Москву и Питер. Почему отказались от импорта фруктов? Из-за кризиса? – Нет, просто розничная торговля у нас лучше пошла. Кстати, мы до сих пор кое-что из фруктов импортируем самостоятельно… Но, как говорится, в мире есть кокаиновые короли, оружейные и банановые. Импорт фруктов – очень дорогой и специфический бизнес. В него для развития требовалось вкладывать большие средства. В покупку тех же плантаций, например. Но мы решили сконцентрироваться на рознице. Голландский партнер по импорту фруктов и овощей дал нам первые $700 тыс., которые мы вложили в открытие Cash&Carry. Собственно, как возникло название «Виктория»: в 1998-м грянул кризис, естественно, денег у нас не было. И голландец сказал: «Ребята, ничего страшного, через два года отдадите, когда деньги будут». Кстати, все иностранцы тогда хорошо отнеслись к россиянам, если только ты тупо не отказывался от долгов. Открывали магазин и думали, как его назвать. А у голландца как раз дочка Виктория. Мы, говорим, сейчас тебе ничего отдать не можем, так хотя бы назовем компанию именем твоей дочери. Сначала заработал Cash&Carry, затем в 1999‑м открыли первый супермаркет. Мы изначально придерживались стратегии строительства современных объектов, для этого много ездили. В чем плюс Калининграда: до Берлина 600 км, до Вильнюса – 350. Поездили по Европе. И построили первый супермаркет с открытой выкладкой, кассами на выходе. Сначала думали, что упрут весь магазин. Он у нас открывался еще и в неблагонадежном Балтрайоне, где и цыганский поселок, и наркоманы. Но тащили так же как за рубежом, ни больше ни меньше. И пошли тиражировать. Затем увидели, что в Калининграде нам стало тесно, и решили сделать новый скачок: выйти за пределы одного региона. Москва в этом плане очень хороший город, толерантный. В любом другом регионе много проблем, связанных с идентификацией «свой-чужой». А в Москве пофиг, кто ты. Деньги есть? Значит, хороший человек.
Николай Власенко о митингах в Калининграде
На ваш взгляд как уроженца Калининграда и бывшего министра промышленности, с чем связан рост протестных настроений? – Калининград для России – заграничная территория. Мировой опыт показывает, что любая заграничная территория – как чемодан без ручки: и нести тяжело, и бросить жалко. И она всегда либо подразумевает большую степень свободы, либо же ты вкачиваешь в нее огромные деньги. Иностранные государства на таких территориях обычно создают офшоры: финансовые, юридические. И тем самым придают импульс развития. Но ведь у Калининграда тоже особый статус? – В том и дело: 10 лет действовал закон об особой экономической зоне, который привлекал инвестиции. Но потом каждый год федеральное правительство фактически «откусывало» от этого закона льготы одну за другой. Наконец год или два назад появился новый закон об ОЭЗ, который предполагал окончание всех льгот по старому закону и оставлял лишь одну новую: ставка 0% по налогу на прибыль на шесть лет для инвестиционных проектов. Но ее недостаточно. Налог на прибыль появляется, когда есть прибыль. А если ее нет, то льгота не является мотивирующим фактором. Тем более, первые 6 лет – нулевая ставка, но зато вторые 6 лет – 50% от базовой ставки. А любой серьезный инвестиционный проект только три года к прибыли идет. Минус области – логистические и политические издержки. Например, в Литве тариф на транзит в Калининградский порт выше, чем в Клайпедский. Митинги начались не потому, что народ видит, как зарабатывают те же литовцы и поляки, и хочет больше денег получать. А из-за того, что условия хозяйствования объективно хуже. Местный рынок маленький. Любое среднее предприятие уже обязано выходить за пределы Калининграда. А это резко увеличивает издержки: расходы на создание инфраструктуры, связанной с дистрибуцией, доставкой и пр. Митинги показывают, что федеральному центру надо внимательнее смотреть на Калининградскую область и искать конкретные меры по ее развитию. Вот появился федеральный закон, который создал приграничные территории с ограниченным доступом для иностранцев. Но для бескрайнего Дальнего Востока зона в 20–30 км не имеет значения. А в Калининградской области протяженностью с севера на юг 110 км иностранцы без специальных разрешений смогут находиться только в самом Калининграде. А как же туризм? Тоже парадокс. В Калининграде 4 тыс. км водных путей. У немцев была очень разветвленная сеть каналов, рек и озер. А в той же Польше зарегистрировано 40 тыс. парусных водномоторных лодок, владельцы которых с удовольствием могли бы посещать область. Но суда под третьим флагом не могут заходить в российские внутренние воды: нет постов для прохождения пограничного контроля. А постов нет, потому что нет туристов. Замкнутый круг. То есть одним из инструментов роста области мог бы стать туризм, но эту опцию крайне сложно реализовать из-за административных барьеров. Значит, Георгий Боос не справляется? – Губернатор все это понимает. Но вопросы находятся в ведении федеральных властей. По всей российской территории 95% экономики обусловлено федеральными законами. Стратегической власти у губернатора нет. Львиная доля налогов забирается с территории, а потом уже возвращается в виде трансфертов либо по федеральным программам. Степень региональной свободы очень маленькая. Мы не американцы. Поэтому мы не видим региональных прорывов. Москва и все. Питер. – Хуже. А возьмите дорогу между Москвой и Питером – вообще плохо. Я ездил в Новгород, когда мы филиал открывали. Тихий ужас: федеральная трасса, где-то в Верхнем Волочке стоит светофор, бабка переходит дорогу, и 16 километров фур стоят и ждут, когда красный поменяется на зеленый. Какие, на хрен, Стабфонды? Куда еще деньги вкладывать, как не в дороги? Мультипликативный эффект от дороги просто фантастический. Вот мы говорим о высокой себестоимости пищевой продукции: фура в пробке стоит или колесо попало в яму, и тебе уже начинают капать высокие издержки, связанные с логистикой. На Западе логистика занимает 2–3% от себестоимости, у нас – 7–10%. Что можно сделать в Калининграде? – Создать внутренний офшор. Чтобы деньги выводились не на Кипр и не на Британские Виргинские острова, а в Калининград. Ведь в Латвии одно время очень любили открывать офшоры и размещать капитал. Все зависит от законодательства: насколько жестко прописаны правила, степень защиты. Не думаю, что российский капитал пойдет в калининградский офшор. – Тогда тупо давайте прямое финансирование: дотируйте логистику, газ, бензин. Есть и другие неденежные формы развития территории. Государство могло бы безболезненно развивать янтарный кластер. Но у нас страна конченного идиотизма. И ФГУП «Янтарный комбинат» со 100 тыс. тонн разведанных запасов хронически несет убытки. Периодически проходя через внешнее конкурсное управление. Да продайте его уже кому-то из бизнесменов. Который создаст на его базе кластер, где бы развивалась обработка, художественный промысел. Но пока получается так: у поляков, где нет своих запасов янтаря, 2 тыс. компаний занимаются его обработкой, а у калининградцев – 30 фирм. Где логика? Все потому, что Янтарный комбинат записали стратегическим предприятием, которое нельзя приватизировать. И теперь чиновники тупо паразитируют на предприятии, покрывая контрабандную торговлю янтарем. То есть все беды – из-за нелепостей федеральной политики? – Как не было экономического анализа при законе о торговле, так и нет стратегии экономического развития страны на 5–10–20 лет. Анализа нет вообще. Вы читали «Стратегию-2020», которая с такой помпой всюду презентовалась? Набор желаний. Все хотят. А по идее в основе любой стратегии должен лежать маркетинговый план: место России в мировом распределении труда. Я вот в бытность министром пытался найти точки роста для Калининграда. Потому что нельзя просто написать «хочу». Мир тоже этого хочет. Соответственно, ты должен искать ниши и конкурентные преимущества, которые у тебя есть. Для Калининграда это туризм, янтарная отрасль и судостроение. Но у нас это тоже квазигосударственный сектор, где очень много зависит от заказов Минобороны. То есть опять же не рыночное развитие, а административное. Что из вашей стратегии выполняется? – Немногое. Например, туризм. Сразу сталкиваешься с проблемой визового пересечения российской границы. Мы с вами-то внутри находимся и вообще не понимаем, с какими проблемами сталкиваются приезжающие сюда иностранцы. Представьте многокилометровые очереди из автомобилей на границе, когда пожилых немцев заставляют выходить из автобуса с чемоданом, чтобы они прошли через рамку и для проверки паспортов. И они так пересекут границу 1–2 раза, а потом скажут: «На хрен мне это надо». Я прилетел в самолете из Лондона. К нему вышло 8 пограничников с собакой. Спросил: «Почему вас так много?» А, говорят, количество самолетов сократилось, а штат пограничников остался. Чтобы не сидели по комнатам, их, значит, в поля выгоняют. Представьте: ночь, снег, мороз, и 8 пограничников встречают тебя. С собакой. Поневоле сам начинаешь вспоминать, а не засунул ли случайно что-то в портфель. Неприятное зрелище.
Николай Власенко про закон «О торговле»
Сразу после интервью вы собираетесь в Минпромторг. О чем будете говорить? – О развитии торговой деятельности, правоприменении закона «О торговле». Приехали люди из регионов, представители других министерств. Сейчас у любого поставщика появляется очень мощный инструмент шантажа. Он может сказать, что его необоснованно убрали с полки или не заключили с ним договор. А ведь конкуренция в некоторых секторах очень высокая: по 10–20 поставщиков на одну полку. И все как один, даже кто производит продукцию в подвале, считают, что они выпускают качественный товар. Или фермер, почему-то уверенный, что раз корова в навозе, то она у него экологически чистая ходит. А по европейским стандартам, если скот пасется ближе 900 м от дороги, то уже в крови присутствуют тяжелые металлы. Вы сейчас репетируете будущий доклад? – В любое время дня и ночи разбуди – просто такой наболевший вопрос. Дискуссия постоянно идет. И реально не объяснишь. Поставщик показывает склад, где лук перебирают и упаковывают женщины. Представьте, какая у него себестоимость. Говорят: у нас засилье голландских овощей. Съездите, посмотрите на современный голландский склад. Он стоит $60 млн, но нет человеческого труда, все автоматизировано. И потому дешево. А у нас ручного труда много – от выращивания и сохранения до обработки. Потому не конкуренты, хоть ты таможенный барьер в 100% пошлины ставь. К сожалению, у нас в стране очень плохо с экономическим образованием. Поэтому тезисы, очевидные для любого профессионального экономиста, для российского чиновника или обывателя в новинку. Приходится доказывать аксиомы. Мы говорим, что рынок и конкуренция являются единственным способом снижения цены. Никто не понимает этого тезиса. Почему-то считают, что, ограничив наценку, ты реально снизишь цены. Это иллюзия. А если себестоимость продажи высокая? Правда, есть нюанс. На самом деле рынок на первом этапе всегда выше по себестоимости, чем «не рынок». Плановая система всей страны теоретически по себестоимости ниже из-за сокращения числа субъектов – центр управления один, меньше административные издержки. Но при капитализме эта куча административного персонала просто объективно обязана повышать производительность труда внутри себя. Попробуйте заставить госкорпорации заняться увеличением эффективности. Президент и премьер-министр говорят о внедрении инноваций, пытаются расшифровать этот термин, большие спекуляции на эту тему. А ведь все просто. Любой компании в условиях конкуренции приходится заниматься инновациями каждодневно, независимо от сектора экономики. Например, мы пытаемся внедрить бескассирное обслуживание, ранее ввели штрих-кодирование. Инновации – это в первую очередь изобретение, которое используется на практике. Институт генерирует не инновации, а изобретения. Технологичными их делает как раз реальный сектор. Теоретически нужно тогда всем давать льготу на внедрение любого нового оборудования. Но здесь такой пласт, что замучаешься его администрировать, получишь только халтуру и коррупцию. У закона о торговле нет экономического обоснования. Как-то говорю оппонентам: ребята, дайте ТЭО. Вы утверждаете, что розница, грубо говоря, много зарабатывает. Сделайте сравнение с зарубежными рынками в Европе, в Америке. Покажите, что у нас валовая маржа выше. И тогда логично выходит: не удается самим внутри себя наценку снижать, значит, мы должны снаружи ограничить. Вот у монополистов нет мотива снижения себестоимости, потому высокую маржу снижают административными методами. Но никто такого анализа не проводил. Американцы в 1995 году озадачились вопросом, как бонусы влияют на торговлю. Два года исследований доказали, что в конечном итоге они идут на пользу потребителю. Потому что бонус позволяет выставить на полку менее эффективный товар. А это и новый товар тоже, который своим объемом продаж пока еще не может обеспечить покрытие себестоимости. И бонус в таком случае значит: да, товар новый, но я знаю, что он будет продаваться. Это позволяет расширять полку, то есть увеличивать количество предложений потребителю. Интересный аспект: не так давно я узнал, в чем разница между задачами российских и американских антимонопольных органов. В США стоит задача – выигрыш потребителя. А у нас – развитие конкуренции. Но это не одно и то же. Развитие конкуренции не всегда приводит к выгоде потребителя. Более того, американская ФАС порой разрешает компаниям иметь долю рынка больше 70%, если от этого выигрывает потребитель. Очень хорошо сказал один немецкий экономист: «Конкуренция – как соль в супе. Много – плохо, мало – тоже плохо». Должен быть баланс. При слишком большой конкуренции происходят демпинг и обрушение рынка. В итоге страдают все, в том числе потребитель. Если развивать конкуренцию ради конкуренции, то в розничной торговле порог присутствия надо было делать не 25%, а 1%. Но тогда мы бы получили массу мелких розничных точек с высокой себестоимостью. Например, современный распределительный центр стоит минимум $30 млн. Маленькая сеть никогда не сможет его построить. Значит, себестоимость у нее всегда будет высокой. «Виктория» уже почувствовала на себе вступление в силу закона «О торговле»? – Слышал, на Metro кто-то из поставщиков подал в суд. Но дело в том, что у всех норм этого закона крайне обтекаемые формулировки, кроме одной, где про 10-процентный бонус. Кстати, представьте, что происходит изменение цены. Хорошо, когда она повышается. Тогда бонус будет чуть ниже, чем заранее описанный. А если снижается? Грубо говоря, 10% со 100 рублей – 10 рублей. А завтра цена упала и стала 95 рублей? И 10 рублей бонуса превращаются из 10% в 12%. И ты уже невольно нарушаешь закон. А де-факто мы получим мощный инструмент по борьбе с дефляцией. И цены уже физически не смогут снижаться. Думаю, нас ждет еще много веселого. И все-таки я надеюсь: в свое время римский император Диоклетиан ввел закон об ограничении наценки. Он плохо правоприменялся и умер вместе с Диоклетианом. Вот и я все жду: кто же у нас должен умереть, чтобы закон тоже умер. Наверно, кто-то из Минсельхоза. Говорят, поставщики сами уже не в восторге от закона. – Потому что мы начинаем их прессовать. Много нюансов. Половина поставщиков предоставляет товар с разными сроками годности. Если читать закон правильно, то мы должны разбивать их товары на три разные категории: подпадающие под 10-дневную, 30-дневную и 45-дневную оплату. Соответственно, увеличивается документооборот. Тоже интересный нюанс. Сельскохозяйственный поставщик говорит: сеть такая-то не платит вот уже 180 дней. В договоре записано требование о расчете через 30 дней, но не платят уже 180. Ну и что этому фермеру новый закон о торговле даст? Фактически идет нарушение существующего законодательства, нарушение договора.
Николай Власенко о личном Чем увлекаетесь? – Всякими восточными делами много занимался: ушу, цигун. Люблю футбольный мячик погонять. Что же вы калининградскую «Балтику» не поддерживаете? – Наверно, так беззаветно не люблю, чтобы вкладывать туда деньги. Кроме того, это процесс безрезультатный. Можно было бы поддерживать именно школу, которая воспитывает юных футболистов 10–12 лет. Не задумывались? – Всегда очень зависит от личности, которая развивает то или иное направление. Вот нет в калининградском футболе людей, которым бы я доверял. Например, я боксом занимался еще в школе, и тренер был прекрасный. И под него я готов там любые деньги давать, потому что знаю: человек действительно толковый. Добро должно быть с глазами. Если ты даешь деньги, не понимая, как они работают, ты делаешь зло. Вот в Олимпиаду горячо любимую реально много денег вложили. Но без глаз, и в итоге получили зло. Какой у вас распорядок дня? – Очень разный. Всегда мечтал создать строгий график, но никогда не получалось. Теоретически встаю в полвосьмого утра, минут 20 делаю зарядку. Или вечером, если не успеваю утром. График рваный, поездок много.
Николай Власенко
Родился 7 мая 1963 года. Образование: Балтийская государственная академия (1991). Опыт работы: 2009 – н.в. – член совета директоров ГК «Виктория». 2007 – 2009 – председатель совета директоров ГК «Виктория». 2005 – 2007 – министр промышленности и туризма Калининградской области. 1993 – 2005 – президент ГК «Виктория». 1991 – 1992 – преподаватель Калининградского мореходного училища. Семейное положение: женат, воспитывает сына. Хобби: йога, цигун, ушу.
«Виктория»
Одна из крупнейших розничных компаний России. Основана в 1993 году в Калининграде. Принадлежит Николаю Власенко (35,4%), Александру Зарибко (32,9%) и Владимиру Кацману (26%). Еще 5% владеют Renaissance Pre-IPO Fund и «Ист Коммерц». Выручка в 2009 году достигла 34 млрд рублей.
журнал Финанс
