©Алексей Ходырев, «Профиль, N23 (4834) / Июнь 2006», 19.06.2006
Павел Мусял — «темная лошадка» в российском ритейле. Будучи операционным директором сети «Перекресток», он не давал интервью, но сумел добиться того, что ритейлер сменил имидж пафосной сети на «сеть для всех». Став на днях полноправным гендиректором сети магазинов «Перекресток», Мусял встретился с корреспондентом «Профиля».
— Павел, в России о вас известно немного: вы работаете в «Перекрестке» с 2004 года, но до сих пор не были публичной фигурой. За что вы отвечали в компании?
— Два последних года я отвечал за все, что касалось операций сети «Перекресток». Это управление сетью магазинов, департамент торговли, коммерческий департамент, управление цепочками поставок. В последнее время к этому добавились вопросы маркетинга, рекламы, ценообразования, категорийный мерчендайзинг, а также кадровая политика. По сути, я курировал все, за исключением департамента развития, финансового, юридического департаментов и службы безопасности.
— Кто вас пригласил в компанию?
— Чья была инициатива, точно не знаю, но мне известно о решении совета директоров в начале 2004 года о привлечении специалиста по операционным технологиям и управлению в качестве консультанта «Перекрестка». Правда, впервые меня звали сюда еще в 2001 году, но тогда я отказался. Однако интереснее другое: позднее, в 2004 году, британская сеть Tesco предложила мне работу в качестве СOО в Польше. Но я выбрал Россию.
— И почему вы сделали ставку на мелкую по западным меркам сеть?
— В основном я работал в Польше, в представительствах немецкой сети гипермаркетов Hit и британской Tesco. И могу сказать, что западные компании ограничены в своем развитии определенными рамками. В той же Tesco существует огромный талмуд, где прописаны все процедуры, технологии, где содержатся ответы на вопросы, как поступать в том или ином случае. Получается, что нет необходимости принимать стратегические решения — их уже приняли до тебя за 90-летнюю историю компании. Топ-менеджер Tesco — это в большей степени исполнитель, нежели генератор идей. Стратегические вопросы, не прописанные в политиках компании, решаются советом директоров в Великобритании. Здесь же, в России, я могу успешно внедрять технологии, которые узнал, работая в польских офисах крупнейших европейских сетей. Условно говоря, в России можно вечером придумать идею, а с утра уже начинать ее воплощать. Это никогда не удалось бы мне, Павлу Мусялу, ни в Tesco, ни в Hit, ни в Auchan, ни в Carrefour. Кроме того, в России динамично развивается рынок сетевого ритейла, а в Польше темпы уже замедлились.
— Что уже удалось заимствовать из опыта Tesco?
— Три недели назад на официальное приглашение «Перекрестка» откликнулся один из гуру сети Tesco, Кэвин Дохерти. Этот человек работает в компании уже 45 лет, начав карьеру в 15-летнем возрасте. Он признался мне, что «Перекресток» напоминает ему одно из подразделений Tesco: мы близки к этой сети по управлению, структуре, методологии, ассортименту, ценовой политике.
— Кстати, о ценах: имеется в виду смена имиджа «Перекрестка» с тем, чтобы сделать его более дешевым магазином?
— Типичная ошибка быстрорастущих рынков — сегментация покупателей. Например, некоторые говорят: «Мы работаем только для среднего класса». Или: «У нас сеть для богатых». Это черта небольших сетей, чьи магазины не могут выйти за рамки своего родного региона. Если посмотреть на value proposition (ценности, которые предлагает компания рынку, преимущества, отличающие ее от конкурентов. — «Профиль») топ-10 мировых торговых сетей, становится очевидно, что лидеры всегда создают «магазины для всех», где каждый покупатель найдет что-то для себя. Такое перепозиционирование произошло и в «Перекрестке».
— А рынок созрел для этого?
— Когда я начал работать в «Перекрестке», я постоянно слышал мнение: дескать, «Перекресток» — не магазин для бабушек, а сеть для обеспеченных граждан. Этот тезис очень органично звучал в стенах большой переговорной на пятом этаже нашего офиса, но, спускаясь вниз, в магазин, или заходя в супермаркеты в регионах, я наблюдал совершенно иную картину. На совещаниях говорилось, что в «Ашане» и дискаунтерах закупаются только бедные люди, — а я видел там «мерседесы» С-класса и другие дорогие машины. А на стоянке у «Перекрестка» — «Жигули» и «Волги». И то, что я воочию наблюдал, не подтверждало всех красивых теорий. А между тем большинство собственников российских сетей, те, кто видит мир через стекло своего «мерседеса» или БМВ, конечно, легко верили подобным измышлениям. Похожий подход был и в «Перекрестке».
Сейчас мы понимаем, что не должны терять покупателя — и скромного, и богатого. При создании ассортиментной матрицы решение принимают не два-три человека, а целая управляющая группа, формируемая из глав всех операционных подразделений. Более того, мы собираем данные с рынка, анализируем и обсуждаем. И я могу сказать со 100-процентной уверенностью, что этим мы отличаемся от всех других российских сетей.
— Я слышал, у вас проводился открытый «мозговой штурм» по теме value proposition. К каким выводам вы пришли?
— Да, весь прошлый год шли дискуссии о том, какими мы хотим быть на самом деле. К сожалению, в глазах многих клиентов наша сеть пока не намного отличается от конкурентов. Обычному покупателю все по барабану — идти в «Седьмой континент» или в «Перекресток», и выбор часто определяется местом расположения магазина, а не лицом, не сущностью торговой сети. Но мы должны чем-то выгодно отличаться. Вот смотрите, есть люди, которые не любят McDonald’s, но в определенных условиях они посетят эти предприятия фаст-фуда. Где бы вы ни оказались: в Москве, Варшаве, Найроби, — вы всегда найдете в меню McDonald’s традиционные бургеры, «Биг-Мак», картофель фри, Coca-Cola — стандартные продукты, которые ассоциируются с буквой M, брендом McDonald’s. Это означает, что McDonald’s имеет определенные преимущества, value proposition. Мы, конечно, не хотим быть McDonald’s, но стремимся к тому, чтобы «Перекресток» ассоциировался у клиента с чем-то. Например, с тем, что у нас можно приобрести какой-то товар — причем только у нас, нигде больше! Или продукт, который присутствует и в других сетях, но в «Перекрестке» у него всегда будет гарантированно высокое качество.
Второй вывод я уже озвучил: «Перекресток» надо позиционировать как магазин для всех. В чем это выражается? Во-первых, надо забыть о том, что богатые люди не обращают внимания на цены. Подобное заблуждение присутствует в маркетинговых стратегиях многих компаний. Есть такая поговорка: «Бедным нужны низкие цены, а богатые их обожают». В связи с этим мы стали проводить масштабные промо-акции. Они есть у нас в любое время года. Причем, понятно, мы не будем предлагать купить лыжи в июне, но во время фестиваля Oktoberfest у нас будет большое предложение сортов пива.
— Но промо-акции есть почти у всех сетей…
— А вы проанализируйте, связаны ли они с сезоном. Скажу больше: есть такая сеть в России, которая изучает листовку со спецпредложениями «Перекрестка» и на основании этого ведет переговоры с поставщиками.
Продолжу. Для небогатых потребителей мы предлагаем товары так называемой первой цены. Это самая дешевая продукция в определенных категориях — на соответствующих ценниках нарисован кошелек. Так мы хотим донести до покупателя, что вероятность того, что он сможет приобрести товар дешевле, чем у нас, крайне низка. Более того, в ближайшее время мы планируем давать гарантии: если в радиусе нескольких километров клиент приобретет товар, обозначенный у нас кошельком, за меньшие деньги, то мы вернем ему разницу в цене. Это будет применяться в случае с определенными категориями товара, где, договорившись с поставщиком, мы сможем гарантировать низкую цену и достойное качество. Покупатели любят элемент игры. И мы им даем такую возможность.
Что касается состоятельных слоев общества, то помимо промо-акций мы стимулируем их широтой ассортимента. Богатый человек — так очень часто бывает — он не тупой. Я не верю, что за банку кукурузы Bonduelle богатые готовы платить на 50% больше, чем в «Пятерочке» или «Копейке». Другое дело, что богатый клиент готов заплатить за то, что в другом месте не купит. Скажем, у нас есть цех подготовки салатов, мы готовим их под контролем санэпидемстанции и гарантируем качество. В прошлом году предлагали 15 наименований, сегодня их 160.
— Сейчас «Перекресток» объединяется с «Пятерочкой». Чем эта сеть является для вас — партнером или конкурентом?
— Для меня — конкурентом. Но таким, с которым мы будем сотрудничать. Я являюсь еще и членом правления объединенной компании Pyaterochka Holding N.V. и более чем уверен, что в ущерб «Перекрестку» решения приниматься не будут. И мы станем использовать возможности синергии. Сейчас объединяем усилия в области закупок и обмениваемся информацией. В будущем, возможно, начнем совместно закупать транспорт, использовать распределительные центры и приобретать торговые сети.
— Изменится ли теперь стратегия развития сети «Перекресток»?
— Всего в этом году мы планируем открыть не менее 40 магазинов, а инвестиции в развитие сети в 2006 году составят более $300 млн. Стратегическое направление развития сети «Перекресток» на ближайшие 5 лет — магазины крупных форматов. Мы уже имеем 8 гипермаркетов и, кроме того, будем все больше ориентироваться на торговые залы площадью 7–10 тыс. кв. м. Более активно расти мы планируем в регионах — потенциал Москвы уже не тот.
— Крупные «коробки» будут помогать захватывать рынок? Откроешь одну такую — и торговля вокруг вымирает.
— Я не согласен с этим мнением. На самом деле большая «коробка» является угрозой только для слабых игроков. У малых несетевых магазинов есть одно огромное преимущество. Если собственники таких точек это поймут, то никакие «коробки» не будут представлять для них угрозы. Небольшие магазины должны знать своих клиентов, работать с учетом вкусов каждого персонально. В идеале вы приходите в частный магазинчик рядом с домом, вас приветствуют знакомые лица, интересуются, как дела у вас и ваших родственников. И далее: «Вот окорок, который я специально для вас заказывал» или «Вот сок для вашей больной матери».
И потом, в странах Евросоюза в среднем 4 магазина на 1000 жителей. В Польше — 11. В России же — не больше одного. Конечно, здесь большая территория, но говорить про высокую конкуренцию и угрозу «коробок» я бы не стал.
— Почему? Гипермаркет может предложить низкие цены на 1000 наименований, продающихся в соседних магазинах, — и те закроются.
— Крупные форматы являются угрозой для магазинов, которые не имеют никакой ценности, а предлагают хаотичный набор товаров по случайным ценам. Но торгаши (в хорошем смысле слова), которые понимают, для кого они работают, останутся на рынке. Если, скажем, в Варшаве в небольшом магазине вы будете предлагать то же, что продается в Tesco, к вам потребитель не придет. Другое дело, если предложите больший ассортимент, скажем, мясной продукции или хлеб из локальной пекарни с особым, неповторимым вкусом. Ну не могут производители, дающие 5 тонн мяса в день, быть поставщиками крупной сети! А мелкой — пожалуйста. Впрочем, я думаю, пройдет еще лет 10, прежде чем в России это поймут.
— Хорошо, если успеют.
— Я думаю, 60–70% торговых точек исчезнут. Но их место займут те, кто понимает, что такое торговля. Большой ритейлер не должен сегментировать покупателей. Мелкая сеть должна это делать, искать собственную целевую аудиторию.
— В любом случае мнение о магазине или сети будет во многом зависеть от сервиса.
— Да. И отсутствие безработицы в Москве повышению качества услуг не способствует. Впрочем, я не знаю такой страны, где можно было бы легко найти специалиста или способного студента, кто согласится делать карьеру в торговле. Ритейл — дело неблагодарное: всегда найдется кто-то, кто будет недоволен. К тому же в российских торговых сетях не развита система планирования карьеры — соискатель или работник не понимает, что такого ему может дать компания, кем он станет в будущем.
— Так, может, стоит просто повысить зарплату?
— Это не решение проблемы. В таком случае в течение двух недель зарплаты повысят все конкуренты. И это приведет к росту цен. В Москве и в Варшаве реальные средние доходы горожан примерно одинаковые, но при этом в Польше кассир зарабатывает $180–200, а здесь — $450–500. Нужно не повышать зарплату, а улучшать корпоративную культуру, создать систему социального планирования. Мы ее внедряем сейчас. В этом случае начинающий сотрудник будет уверен: да, сегодня он получает $500, но затем станет опытным менеджером или директором гипермаркета, будет зарабатывать в несколько раз больше. Я сам, имея два образования, начинал карьеру в ритейле с того, что выкладывал товар на полки.
— Какова доля частных марок — private label — в портфеле «Перекрестка»?
— Она очень высока. Если считать вместе с собственным производством — салатами, мясными и хлебобулочными изделиями, — 14–15%. А доля продукции, произведенной для «Перекрестка», — около 7%.
— Вы меняете политику в области частных марок?
— Часто мои коллеги-ритейлеры, на мой взгляд, не формулируют для себя, зачем нужны частные марки. В «Перекрестке» же ситуация в этом смысле начинает улучшаться. Отмечу два важных аспекта: это цена товара частной марки и то, где эта продукция выложена на прилавке. Товары собственной торговой марки «Перекрестка» должны располагаться по соседству с прямым конкурентом — то есть самым популярным товаром данной категории в среднем ценовом сегменте (так называемый бенчмарк). Мы хотим предлагать товар, по качеству не уступающий раскрученному бренду. И его цена может быть ниже, чем у прайм-бренда, — мы здорово экономим на маркетинге. На Западе разница в цене между бенчмарк и private label составляет 3–5%, в Польше — 7%. В России это в районе 10–15%.
Важно правильное позиционирование. Нельзя допускать, чтобы один вид продукции ассоциировался с низким ценовым сегментом, а другой был сопоставим с бенчмарк. Тем не менее у многих ритейлеров это так.
— А у вас?
— По части категорий нам уже удалось навести порядок. По другим — проводим ребрендинг. И важно гарантировать качество. Если неправильно позиционировать одну-единственную марку, есть риск потери доверия потребителя. И мы сейчас будем тратить огромные средства, чтобы донести до клиентов, что собственная торговая марка «Перекрестка» — это действительно качественный товар. Еще полгода-год назад у нас можно было найти товары под маркой «Перекрестка» в низком ценовом сегменте и, к сожалению, не столь высокого качества, как нам бы хотелось.
— Как вы отбираете производителей — партнеров в области private label?
— Партнером не может стать компания, производящая бенчмарк. Зато мы готовы работать с теми, чья продукция конкурирует с бенчмарк. Для таких компаний сотрудничество с нами — один из способов борьбы за лидерство.
— «Перекресток» может отказаться от private label?
— Не понимаю, почему мы должны отказываться? Я не могу этого даже вообразить! Мы потеряем один из элементов сотрудничества с поставщиком и важную часть нашего value proposition.
— Каков экономический эффект от использования частных марок?
— Из-за того, что мы не тратим деньги на маркетинг, маржа от продажи таких товаров выше. Например, для минеральной воды — на 6–7%. И цена нашей минеральной воды не должна быть значительно ниже, чем у других известных брендов. Почему? Потому что при большом разрыве у потребителя возникнет законный вопрос: как же «Перекрестку» удалось сделать то, что не сумели крупные производители? Но, в принципе, вопрос о каких-то супердоходах от private label явно «перерекламирован». Главное — дополнительное уникальное предложение покупателю, стимулирование его привязанности к бренду, к сети.
— И последний вопрос. Где вы так хорошо выучили русский?
— В России. И в Польше. Мой отец в 1950-х годах окончил институт в Ленинграде, среди друзей у него было очень много русских. Я воспитан на Окуджаве, Высоцком, на русской поэзии, на Гоголе, Чехове. И мне всегда была близка российская культура. У нас дома можно было услышать как польский, так и русский. Ну и, наконец, русский язык преподавали в польских школах — до 1989 года это был обязательный предмет. Я хотел его выучить.
