Интервью с Элдаром Разроевым, Президентом компании «Евросеть»
- Я делю людей в бизнесе на две категории: реальные и нереальные. «Реальный» человек — это тот, кто достигает результата и порой — вопреки обстоятельствам; а «нереальные» люди — это те, которые вроде все делают правильно, а потом объясняют, почему у них не получилось.
- И как выявлять «реальных» людей на этапе их отбора в компанию?
- А вот за это и платят деньги топ-менеджерам — за умение их выявлять. Когда человек приходит, зачастую он может себя очень хорошо продать: надул щеки, изобразил из себя чего-нибудь — вроде как произвел впечатление. Естественно, процент ошибок при отборе у любого топ-менеджера — достаточно высокий: в 10% случаев ошибешься, каким бы хорошим отборщиком ни был. Но этими ошибками можно пренебречь, потому что мы, слава Богу, не на Западе, у нас есть возможность, если человек не справляется с задачей, отодвинуть его от процесса. В западных странах, наверное, сложнее: там у них профсоюзы и прочие безобразия. А у нас селекция менеджеров по их способности достигать результата и является основой управления.
- На что Вы смотрите, когда оцениваете кандидата в топ-менеджеры? Важно ли его резюме?
- Резюме, конечно, важно: если человек не может о себе любимом хорошо написать, то что он может написать вообще? Это первое. А второе: резюме — это некая заявка, заявка на амбиции. Несмотря на то, что резюме — шаблонный документ, оно, тем не менее, прочитывается однозначно. И все видно: есть ли у человека какие-то амбиции, или он занимает позицию «могу копать, могу не копать». Третье: очень важно, как человек потом рассказывает о том, как он работал, чего достигал. Очень важно сопоставление рассказа и резюме: написано может быть одно, а расскажет совсем другое. Такое бывает, как ни странно, — иногда люди путаются в показаниях. Кроме того, резюме — удобная форма подготовки к собеседованию.
- Для Вас важно, чтобы у человека было бизнес-образование?
- Честно говоря, мне это безразлично, но я понимаю, почему люди этого хотят, нанимая менеджеров.
- Почему?
- Потому что бизнес-образование в определенном смысле форматирует человека. Есть разные руководители, некоторые склонны к неформатным сотрудникам, им это нравится. Другие руководители, наоборот, более формальны и делают структуру не под людей, а под задачи. Соответственно, в этом случае нужен именно форматный человек, который в ячейку этой задачи попадает и может выполнять свою функцию. А все споры о том, что лучше, что хуже, — это ботва: лучше то, что дает результат.
- А у Вас есть образование МВА?
- У меня?! Спаси и сохрани. Мне на это жалко времени. Я считаю, что у меня одно из лучших образований — МВТУ имени Баумана. Я — радиоинженер, заканчивал вечернее отделение, а на дневное отделение по моей специальности могли поступить только медалисты, другие просто не проходили. И на дневном, и на вечернем учили одни и те же люди одному и тому же, поэтому я считаю, что в мое время это было одно из лучших образований. Оно мне позволило, совершенно не напрягаясь, работать и в авиации, и в физике элементарных частиц, и в патентной сфере, и бизнесом заниматься. Все-таки высшая школа того времени заслуженно имела уважение, в том числе и за рубежом.
Чему учат сейчас, мне судить сложно, тем не менее, с точки зрения инженерной подготовки, на мой взгляд, уровень образования по-прежнему сравнительно высок. Не могу сказать, снизился он или вырос, но, как минимум, он приемлем. А в области бизнеса, к сожалению, серьезной подготовки я не вижу: люди, которые получают начальное бизнес-образование, не готовы к тому, чтобы работать в бизнесе.
- Как Вы оцениваете МВА в качестве второго образования?
- МВА как второе образование рассчитано на людей, которые уже видят свою карьеру как руководителей: человека, который планирует свою жизнь как исполнитель, не нужно такое избыточное образование. А руководителям МВА позволяет общаться с коллегами на одном языке, — ничего экстраординарного или ненужного в этом нет. То есть, это — способ дать человеку какие-то базовые навыки в его профессии. Бизнес-образование — не гарантия того, что он будет успешным менеджером. Но оно и не говорит о том, что он полный раздолбай и пытается только получить корочку.
- А если генеральные директора получают МВА?
- Если человек занимает топовую позицию и идет получать МВА, то я считаю, что это — комплекс неполноценности. Понятно, что есть и исключения, но в большинстве случаев я расцениваю это так. Потому что странно, когда человек, занимающий топовую должность, не в состоянии сам прочитать книжку и получить необходимые знания, а проводит немалое время, слушая пересказы знаний в вольном изложении.
- Что Вы думаете о получении бизнес-образования в лучших европейских школах?
- Это уже другая история, это — бизнес-туризм. Хорошее дело, особенно, когда — за счет компании. Тогда это свидетельствует о высоком уровне IQ у этих людей: все — ради любимой работы! Практически, жертвует личным временем: «Мне в Париж, по делу, срочно!».
- Многие говорят, что работа в западной компании была для них бизнес-школой. Если сравнить работу в западной компании с образованием в хорошем ВУЗе?
- Это разные вещи. Вспоминаю, как нам, вчерашним школьникам, рассказывали на первом курсе института, что есть высшее образование. Так вот, наши профессора объясняли, как мне кажется, самое главное — что высшее образование не может научить всему. Единственная задача — научить человека обучаться. И те базовые знания, которые дают в институте, позволяют просто более легко входить в смежные проблемы.
Но у нас всегда все делается с тройным запасом, и этот подход позволял большинству людей с инженерным образованием легко входить и в совсем не смежные проблемы. Если посмотреть на нынешний топ-менеджмент большинства компаний, то я не ошибусь, если скажу, что процентов 80 — люди с инженерным образованием.
Более того, достаточно ограничен круг технических вузов, дающих топ-менеджеров, и доля людей с инженерным образованием в топ-менеджменте — тоже вполне определенная. Это не говорит о том, что специалистов в бизнесе надо готовить на инженерных факультетах, это просто говорит о специфике российской высшей школы.
Эти традиции растерять за 10-15 лет невозможно — все-таки какая-то инерция есть, и определенный уровень подготовки инженерные вузы по-прежнему дают. В частности, это очень видно по составу сотрудников и менеджмента в технических подразделениях: в отличие от маркетинговых и финансовых подразделений компаний, в этой среде не прижились иностранцы, их там практически нет. Я не могу навскидку вспомнить ни одного технического специалиста нероссийского происхождения, который занял бы там более или менее заметную позицию. А те, которые были, очень быстро рассосались.
Потому что инженерная подготовка у наших людей все-таки выше, это подтверждает, например, высокий спрос на российских инженеров в международных компаниях. Я знаю, например, что российская инсталляционная команда в «Мотороле» — просто нарасхват. И они действительно в России меньше работают, чем за рубежом. То есть, инженеры у нас — сильные. А с точки зрения бизнеса, к сожалению, наша ментальность — такая: лежать на печке и ждать, когда с неба чего-нибудь упадет. И мелочью заниматься мы не любим, нам — что-нибудь глобальное: ракеты в космос, мир во всем мире; а какая-нибудь ерунда типа купить-продать — это второй сорт, это неинтересно.
- И что же Вы думаете об опыте работы в западной компании?
Бизнес-культура в европейских странах, если быть точным, у англосаксов, сложилась даже и не за один век. Хотя маркетинг, финансы — это не наука, это скорее, ремесло, но, тем не менее, там есть свои закономерности, своя логика и язык. И очень важно, когда ты говоришь на профессиональную тему, то ты должен говорить на профессиональном языке, а не на пальцах: «Вот эту «штучку» приладить к той «фигульке»».
Поэтому работа в западных компаниях, действительно, для многих, в том числе и для меня, явилась некой школой языка. Она не может научить человека бизнес-поведению, не может дать какое-то стратегическое видение, но как способ научить профессиональной лексике, она позволяет потом не изобретать велосипед, а действовать в общем формате, в общепринятом, я бы даже сказал, в международном формате — это, действительно, очень полезный опыт. Для многих это была ступенька. И уверен, что если бы этой ступеньки не было, то их карьера сложилась бы как-то по-другому.
- А не думаете ли Вы, что эти многовековые традиции ведения бизнеса могут иметь что-то лишнее, что они «обросли ракушками»?
- Понимаете, важно не лезть с молотком в хорошо отлаженный двигатель. Пример: в свое время, когда итальянцы построили «ФИАТ — Жигули», они с какой-то периодичностью делали шеф-контроль. И в первый или во второй свой приезд они увидели, что в конструкции автомобиля сделано очень много изменений, причем некоторые из них совершенно необдуманны и неоправданны. У нас же на производстве способом зарабатывать было рационализаторство: какую-нибудь фигню прилепил, или наоборот, лишнюю отодрал — тебе премию в квартал. Итальянцы схватились за голову и просто умоляли: «Ребята, пожалуйста, ничего не трогайте руками. Сделайте, как было». Там был какой-то гарантийный срок, и итальянцы хотя бы за него цеплялись: «После этого — что угодно. А до этого, пожалуйста, ничего не надо».
Я иногда это вспоминаю и думаю: «А не меняли бы так много, как у нас любят, может быть, сейчас «Жигули» все-таки машинами были бы, а не самобеглыми тележками?». Я не говорю, что у нас техническая культура слабее. Скорее, напротив. Но если мы умеем хорошо делать танки, то это не означает, что мы умеем хорошо делать автомобили. Не для солдат, а для людей. Поэтому всегда не грех учиться. Сначала научись, а потом начинай отдирать лишние детали.
Что же касается бизнес-традиций, то мы пока еще учимся. Вот когда наши компании будут доминировать в топ-тысяче крупнейших компаний, когда мы будем демонстрировать рост нашей экономики, как некоторые, по 7-10%, а не по 5-7%, и то не так давно, то тогда мы скажем, что эти детали — лишние, давайте их оторвем, и вообще это будет называться не так, а по-другому.
- Где вы берете новых менеджеров — на рынке или внутри растите?
Одно другое не исключает, между ними должен быть баланс. Но при этом я крайне негативно отношусь к традиции всех растить внутри. Есть такие полудомашние компании, которые поступают только так. Это абсолютно неправильный, порочный подход, потому что он вредит самим людям — у них нет горизонта: они выросли в одной компании, в этой банке и не знают, что делается за ее стенками. Это — во-первых. Во-вторых, сама компания теряет, поскольку стоит, фактически, на одной ноге: не впитывает опыт других бизнесов извне. Такая замкнутость компании мне кажется неприемлемой. Даже отраслевая замкнутость мне кажется вредной: нет таких уникальных отраслей, где не мог бы себя реализовать человек из другой отрасли.
Самый последний и наиболее удачный пример — Александр Изосимов, Гендиректор «Вымпелкома». Пришел из «шоколадок» вроде бы в хай-тек, там — элита телекома, — он «сделал» МТС легко и непринужденно, и достаточно быстро. То есть, либо человеку дано, либо — нет, и он может и МВА иметь, и вариться в этой отрасли семь и больше лет, а результат окажется нулевым.
- В чем смысл IPO для бизнеса?
- IPO — это мерило результата, которого достигли акционеры бизнеса, а для менеджмента IPO — это вообще-то эпизод. Люди-собственники вложили свой интеллект, свой драйв, иногда даже и деньги, — и в результате получили некий результат. И IPO — это объективная публичная оценка того, чего они достигли. Для некоторых это — конец истории: они зафиксировались, и дальше, лежа на гавайском пляже, думают, как потратить деньги. Это нормально: каждый строит свою жизнь так, как считает нужным. А некоторые начинают думать о высоком, их «прошибает» философия. Среди них есть достаточно рациональные люди, которые в какой-то момент понимают, что у бизнеса есть своя логика развития, и она…
В нашей стране слово «социализм» — порочное слово, многие негативно к нему относятся. Но, если объективно посмотреть на тенденцию в мировом бизнесе, то от приватного, частного бизнеса он мигрирует в сторону социального. Об этом говорит и доля публичных компаний, и доля миноритарного капитала в капиталах крупнейших корпораций. Фактически, IPO — это шаг не только к публичности, но и к социализации бизнеса.
- В своей практике мы пришли к выводу, что от энергии и участия владельца зависит очень много, в том числе темп движения компании.
- Это — первая ступень. В конечном итоге, в бизнесе очень многое зависит от людей. В науке есть понятие чистоты эксперимента: не важно, проводит ли эксперимент Вася Пупкин или Джон Смит, если они проводят его в одинаковых условиях, то они получат одинаковые результаты. А в бизнесе одно и то же делает один и делает другой — а результат может быть прямо противоположным. Бизнес — это все-таки не наука, хотя наукообразие в бизнесе привлекает очень многих, и многие этим зарабатывают. Бизнес всегда зависит от людей. Реальные люди — будет результат, нереальные люди — результата не будет. А делать будут вроде одно и то же, и по тем же учебникам их будут учить, и те же люди будут учить.
- Вы использовали метафору первой ступени. Здесь возникает вопрос. Когда частная компания подходит к IPO и превращается в корпоративно управляемую, то ее владельцы перестают «толкать» компанию, а начинают управлять через совет директоров и тому подобные органы. Происходит отрыв компании от первичного источника энергии. Откуда же дальше черпается энергия для развития, для бизнеса?
- Есть три уровня управления: уровень управления собственностью — это акционеры, уровень стратегического управления — совет директоров, есть операционное управление — «манагеры». В момент запуска бизнеса очень важно, чтобы эти уровни управления были «схлопнуты», максимально близки друг к другу: в этот момент разделение уровней управления будет тормозить бизнес. А что касается энергии участия владельца при запуске бизнеса — здесь я полностью с Вами согласен. Это как у той лягушки в молоке: результат будет только тогда, когда лапками сильно молотишь.
- Откуда же берется энергетика следующего этапа? Разве кто-нибудь видел харизматичный совет директоров?
- Он и не должен быть харизматичным или энергетически заряженным. На этом этапе развития — другое: масштаб бизнеса дает колоссальную энергетику и синергию. С одной стороны, в крупной корпорации — столько дури! Думаешь: «Господи, как это вообще может работать и еще приносить прибыль?!». С другой стороны, именно масштаб дает синергию. Поэтому, когда компания становится большой, импульс собственника не нужен: скорее, собственник уменьшает эффективность работы профессионала — профессионал же не любит, когда у него на руках виснут.
С этого момента драйв собственника становится даже вредным, а основная энергетика возникает за счет большого числа направлений и того, что они друг друга дополняют: разные задачи соединяются вместе, создается возможность сэкономить на затратах, но в то же время, — получить больший результат.
- На этом этапе нужны менеджерские амбиции?
- Конечно. На этом этапе нужны менеджеры, которые могут мыслить стратегически и способны охватить несколько направлений: стратегическое видение менеджера становится основным движущим моментом. Важно не упереться во что-нибудь одно. Например, один генеральный директор следил за операционной прибылью до потери сознания — в результате компания капитализацию потеряла — затормозилось развитие. Важно общее виденье, способность подняться над проблемами и посмотреть дальше. А идеальными на этом этапе оказываются акционеры, которые приходят и задают только один вопрос: «Где деньги?».
- Получается, что энергия владельца нужна для разгона бизнеса, а потом нужна не менее мощная энергия, но — хорошего профессионала?
- Да, градус смещается с уровня управления собственностью на уровень стратегический. А в крупных корпорациях энергетика еще ниже спускается — на операционный уровень. И тогда ключевым становится человеческий капитал, качество персонала.
Когда бизнес стартует, один человек работает или другой — неважно. Неважно, кому дать пинка, важно, чтобы пинок был хороший. На втором этапе надо задать вектор, и тогда люди бегут по вектору. А на третьем этапе начинается тонкая настройка, и очень важной становится мотивация персонала, его способность к самовыражению, отдаче, его лояльность компании.
Но это — только на третьем этапе. А если в начале становления бизнеса выставляют этот приоритет, то телега оказывается впереди лошади. Потом удивляются: «Мы персонал чуть ли не облизываем, а результат — пфф; что же происходит?».
- Значит, рецепт прост: «Ребята, делайте бизнес как можно больше и ищите профессионалов как можно лучше. И тогда у Вас все факторы сойдутся»?
- Это — мейнстрим. Но, понимая этот мейнстрим, я задаю себе вопрос: «А почему же так живуча партизанщина?». И понимаю, что мир не состоит из одной, пусть и главной тенденции — должен быть баланс между стержневыми компаниями, отраслевыми локомотивами и частным предпринимательством, малым бизнесом. Этот баланс, к сожалению, не выдерживается, и не только у нас.
Есть локомотивы или стержни, отраслевой скелет, а есть — мясо. Они должны дополнять друг друга. Например, крупные операторы должны дать рынку первый толчок, но когда услуги нужно настроить на тонкие сегменты, адресовать узким потребительским группам, то вокруг стержня должно нарасти мясо. Много маленьких частных предпринимательских компаний, которые с большим риском, но с большим импульсом, будут рыхлить эту почву.
К сожалению, большие бизнес-монстры не понимают этого взаимовлияния и считают себя самодостаточными. А это, в конечном итоге, приводит к кризисам крупных компаний. Непонимание причин кризиса очень характерно для всех стран и всех отраслей. Посмотрите, как попал в кризис авиабизнес, посмотрите на автомобильную промышленность… Это не означает, что автомобили должны делать полтора инвалида в маленьких мастерских. Но есть разные аспекты этого бизнеса, которые могут быть делегированы вовне корпорации. Например, дизайн автомобилей уже давно не делается самим предприятием, а заказывается небольшим профессиональным компаниям, у которых это мастерство — на кончиках пальцев. А вот в производстве комплектующих — здесь, конечно, важен объем: бери больше, кидай дальше.
Когда же требуется индивидуальность, то дело должно быть отдано личностям, его нельзя сделать с крупной корпорацией: личности неуютно в стаде. Так что баланс между крупным и мелким бизнесом, — скорее, не мелким, а средним — должен выдерживаться.
- А как Вы оцениваете действия небольших компаний, которые размещаются на лондонской бирже? Сейчас это довольно модно.
- Если люди готовы на маленьком формате переводить свой бизнес в социальную плоскость, то почему нет? Социализация бизнеса — это путь, не только крупных корпораций, это общая тенденция в бизнесе. Другое дело, что можно вывести на IPO, например, сосисочную, но и вывод на IPO, и дальнейшее соблюдение всех требований будет стоить настолько дорого, что только на это бизнес и будет работать. Но вот характерный пример: есть две биржи в Лондоне — LSE и AIM; у одного формата — один круг требований, у другого — другой круг требований. AIM — это путь для маленьких компаний. В России — еще проще, потому что у нас биржи не заморочены, и даже совсем маленькая компания может сделать публичное размещение.
- В ряде случаев получилось, что с размещением в Лондоне владельцы компаний так и не смогли отойти от управления. В какой степени это закономерно?
- Думаю, что здесь нет закономерности. Все зависит от масштаба личности. Не хочу сказать ничего плохого в отношении конкретных людей, но место человека в бизнесе определяет масштаб личности. Не всякий может перерасти свой собственный бизнес. Бывает, что владелец даже не поспевает за ростом своего бизнеса. И может застрять даже на уровне программиста. Хотя ему принадлежит, пусть отчасти, огромная компания, выпускающая антивирусные продукты, его масштаб не позволяет ему выйти на уровень управления бизнесом. Он просто хороший специалист и остается на своем месте, а лидерство берут на себя другие.
А бывает наоборот: бизнес растет, и его владелец растет. И тогда, в конечном итоге, он превращается в сеятеля. Собственник, по сути, — это сеятель: куда деньги бросил — там и выросло. Поэтому я и считаю, что наследование капитала — вещь очень полезная, особенно если наследники — не прожигатели жизни. У некоторых наследников генный набор не тот: папа был флибустьером, награбил денег, а генный набор детей не позволяет это удержать — они все спускают на казино и девочек и, в конечном итоге, остается только «на прожить». Именно во втором поколении происходит это разделение на тех, кто спускает деньги, и тех, кто удерживается.
Например, Ротшильды: их бизнес зарабатывает деньги, и хотя они и сибариты, но деньги не тратятся направо и налево, не идут на роскошную жизнь, а вкладываются в создание уникальных произведений. Начинается совсем другая жизнь денег. Или — царские семьи, которые тратили доход государства на создание ювелирных шедевров. Казалось бы, вот заразы какие: народ бедствует, а они на что тратят! А сейчас этому искусству поклоняется все человечество.
В конечном итоге эта квинтэссенция всей человеческой деятельности реализуется в высших достижениях искусства, которые в состоянии оценить лишь узкий круг людей. На обывателя, — на меня, например, — эти яйца Фаберже впечатления не производят: яйца — как яйца, только брюликов понавешали. Однако они — высочайшее достижение искусства, которое пройдет через века; нас не будет и наших детей не будет, а они все равно будут цениться…
- Что Вы думаете о парадоксе сегодняшней ситуации: люди, которые делали бизнес и не сильно задумывались о том, зачем они его делают, начиная с событий с «ЮКОСом», все-таки испугались и начали задумываться о смысле жизни?..
- Это плохо. Собственник в первом поколении должен обладать выраженным животным началом, это должен быть зверь, зверь голодный и жаждущий мяса с кровью. Мотив собственника — отнять деньги, захапать. Для этого он должен действовать совершенно оголтело и цинично. Лучше всего об этом сказал Карл Маркс: обеспечьте капиталу 10% прибыли, и капитал согласен на всякое применение, … при 300% нет такого преступления, на которое он не рискнул бы, хотя бы под страхом виселицы.
В этом — суть собственника и собственничества: определенный генный набор, ярко выраженное животное начало. Не верю, когда мне говорят, что собственник должен быть образованным, культурным, интеллектуалом…
- А если собственники вынуждены задумываться: продавать все, уезжать и пытаться сделать бизнес там, или — рисковать и оставаться вести бизнес здесь?
- Они должны думать только об одном: где больше заработать денег. Вот, например, Абрамович: здесь запахло жареным, возникла вероятность потерять деньги — быстро сбросил активы, консолидировал капитал и — туда. А государство должно очень чутко реагировать на подобные движения бизнеса. Потому что если бизнесмены начинают собирать чемоданы, это означает, что пройдет пять-десять лет, и здесь не останется людей с драйвом — не менеджеров, а собственников. Менеджер — это человек, который может действовать в системе; несистемный менеджер — это человек не на своем месте. Но именно внесистемное мышление движет рынком. Оно включается, когда человеком движет такая жажда наживы, что он просто болеет, так ему деньги нужны. Зачем ему это богатство, — он не понимает: ему до конца дней хватит и детям еще хватит, но его все равно колбасит, ему надо больше. Вот это и движет миром: жадность, алчность. Нет, я неправильно выразился: движет не миром, а — миром бизнеса. Все-таки мир более многогранен, и есть другие способы самовыражения.
- То есть, собственнику надо просто оставаться собой?
Конечно. Собственник должен думать только о наживе. Если предположить, что в стране нет законов, то он должен убивать и грабить. Это — такая порода людей. Если человек не чувствует в себе готовности действовать вне морали, то он еще не готов быть собственником. Собственника должны ограничивать только законы общества. А законы общество создает для того, чтобы защитить нормальных людей от хищников, от волков. Собственник обязан быть ненормальным.
- Есть и обратная сторона, когда законы, условно говоря, ведут себя, как волки…
- А это говорит о несовершенстве государственного устройства.
- Получается, что волк столкнулся с более крупным волком?
- Когда волк сталкивается с более крупным волком — это нормально. Но когда государство ведет себя как волк, когда чиновники, фактически, являются бизнесменами от закона, это совсем другая история. И вот здесь надо как раз говорить о морали. О морали государственных деятелей. Потому что государственный деятель всегда должен думать только об одном: о своем месте в истории. Мотив собственника — жажда наживы, а государственным деятелем должна двигать жажда славы, желание оставить себя в веках. Если государственный деятель не мечтает, что о нем напишут в учебниках истории, то это — не государственный деятель. А если он об этом думает, если понимает, что ему в наследство досталась страна с тысячелетней историей, или если он хотя бы близок к людям, которые управляют этой страной и вынужден об этом думать, то тогда он и поступает соответствующим образом.
Любопытно было наблюдать такую метаморфозу у Ельцина. Исходно — абсолютный человек толпы, ему бы не государством управлять, а фермой заведовать… И вдруг — трансформация этой личности, которая привела к очень важному, последнему государственному решению. За что ему полная амнистия по всем предыдущим деяниям! В этот момент человек принял решение именно как государственный деятель и именно нашей страны. А не какой-нибудь Папуасины. Я достаточно оптимистично смотрю на наше будущее, — потому что наша страна может заставить государственного деятеля действовать определенным образом. Наверное, таких стран вообще немного.
