Екатерина Соколова, финансовый директор группы «М.Видео-Эльдорадо», рассказала, почему и как компания внедряет электронный документооборот и наращивает аналитические мощности, и о том, как меняется бизнес-культура группы и какие изменения еще предстоят компании.
Очевидно, что 2020 год, проведенный нами в режиме самоизоляции и тотальных COVID-ограничений, научил каждого воспринимать смартфон намного шире, чем просто устройство для переговоров или просмотра красивых фото в Instagram.
Интернет-торговля и до того показывала ежегодный прирост более 30%. Пандемия коронавируса лишь ускорила эту тенденцию – в 2020 году онлайн-продажи бытовой техники и электроники в России выросли примерно на 80%.Уже сегодня общие онлайн-продажи занимают около 60% в обороте группы, и половина из них – это продажи через мобильную платформу «М.Видео-Эльдорадо».
Довольно часто приходится слышать мнение, что успешный ритейлер – это лидер в цене и ассортименте. На мой взгляд, секрет лидерства значительно шире.
Группа «М.Видео-Эльдорадо» развивает мобильную платформу и технологии One Retail, что позволяет нам создать единое бесшовное пространство для выбора, оплаты и получения заказа. Идея в том, чтобы клиенту было одинаково комфортно совершать покупки и взаимодействовать с компанией онлайн и офлайн.
Для обеспечения работоспособности One Retail-решения должны работать как часы не только фронтенд в виде мобильного приложения покупателя и продавца или интернет-витрины, но и бэкенд, к которому относятся, логистика и финансовая функция.
Переходим на ЭДО
Чтобы нужный товар беспрепятственно добрался от производителя техники до нашего склада, оттуда в магазин или сразу домой к клиенту, просто жизненно необходимо переходить на цифровые рельсы.
Группа «М.Видео-Эльдорадо» непрерывно проводит коммерческие закупки десятков тысяч товарных позиций у более чем 200 поставщиков. Соответствующий объем грузов перманентно отправляется на многочисленные склады, распределенные по всей территории России. И без того не самая простая логистика этого потока сопровождается огромным объемом первичных документов, не только поступающих в бухгалтерию центрального офиса, но и нуждающихся в обработке «на местах».
В результате ежемесячно нам необходимо заводить в систему документооборота более 40 000 первичных бухгалтерских документов.
Именно поэтому, мы сегодня активно внедряем и развиваем собственную систему ЭДО. Наша цель перевести текущие транзакции в компании в электронный вид выше уровня 85%.
К моменту объединения «М.Видео» и «Эльдорадо» в 2018 году, в обеих компаниях электронный документооборот только начинали осваивать.
В «Эльдорадо» существовал соответствующий проект на ранней стадии внедрения, в то время как в «М.Видео» ЭДО была охвачена только служба логистики, которая применяла его как внутреннее локальное решение.
Для поддержки всех остальных связанных с закупками бизнес-процессов приходилось хранить огромный бумажный архив, а документы перемещались между подписантами либо физически, либо в отсканированном виде. На складах постоянно присутствовали представители бухгалтерии, которые проводили фактурирование.
Для организации хранения документов пользовались услугами компаний-подрядчиков. В тех регионах, где такие компании не работали ситуация была особенно сложной: приходилось перевозить документы или отправлять их по почте в тот регион, где партнер по хранению имелся.
Это был тяжелый и требующий больших ресурсов процесс, в ходе которого документы неизбежно терялись и портились. При этом объем бумаг рос со скоростью 10% в год.
Переломным моментом, определившим дальнейшее развитие документооборота, в итоге и стало слияние «М.Видео» и «Эльдорадо».
Руководством объединенной компании было принято решение о централизованном переводе на ЭДО всех коммерческих закупок на всех объектах логистической сети.
Мы посчитали стоимость оцифровки, учли, что «срок жизни» архива составляет пять лет. С точки зрения рентабельности оказалось совершенно невыгодно тратить огромные средства на сканирование того, что в течение ближайшего времени подвергнется «естественному отмиранию».
Что касается вновь формируемых цифровых документов, то их было решено отправлять в единое централизованное хранилище.
Две оставшиеся задачи планировалось решить с помощью подрядчика, который обеспечил бы безроуминговую интеграцию между ЭДО-операторами наших поставщиков и нашей ERP.
Внедрение ЭДО мы начали с крупных распределительных складов в Подмосковье и двигались «от большого к малому». Выезжали на склады, проводили совместно со специалистами подрядчика обучение персонала.
С момента выбора решения и до перевода на ЭДО первых складов прошло 9 месяцев, тиражирование на все остальные склады заняло еще 5 месяцев. Работу выполняли две проектных команды — наша и подрядчика.
В итоге нам удалось максимально унифицировать процесс коммерческих закупок, и этот опыт мы будем использовать при внедрении ЭДО уже в некоммерческом документообороте компании.
Сейчас, когда почти все коммерческие закупки уже переведены на ЭДО, мы по достоинству оценили свою же собственную идею, родившуюся еще в начале проекта — не просто внедрить электронный документооборот, но и сразу автоматизировать учет на основе ЭДО.
Все получилось, и теперь более 80% документов, приходящих по ЭДО, проводятся в полностью автоматическом режиме, вообще без участия человека.
Аналитика для географического развития сети и эффективности бизнеса
На базе финансовой функции группы мы объединили все некоммерческие закупки (то есть те, в рамках которых мы закупаем товары и сервисы для потребностей бизнеса, не для продажи), сопряженные с масштабным документооборотом (формирование договоров, документы по закрытию сделок по некоммерческим закупкам и т.д.). Нам важно максимально быстро и качественно его автоматизировать и ускорить.
Поскольку финансовая функция работает с большим массивом данных, касающихся в том числе информации о покупках, с эффективностью бизнеса, мы двигаемся в сторону образа компании, в основе принятия решений которой лежат аналитические данные (Data driven company).
В свое время в группе «М.Видео-Эльдорадо» было принято решение на базе финансовой функции создать аналитический центр. Сегодня все наши «мышцы» в области аналитики сконцентрированы в области финансов.
В 2021 году мы связываем стратегию открытия новых магазинов с возможностями существующей логистической инфраструктуры. Например, создаваемая сегодня внутри нашей компании система позволит определить целесообразность открытия новой точки в сравнении с возможностями нашей логистики. Это вариант, при котором отсутствие магазина компенсируется средствами доставки и наоборот.
Система позволит принимать решения по выходу в малые города с новыми форматами магазинов. Сегодня она находится в стадии MVP (minimum viable product – минимально жизнеспособный продукт). Поскольку ее разработка идет внутри компании, мы остро нуждаемся в талантливых разработчиках. Всего планируется нанять внутрь компании более 600 ИТ-экспертов.
Также мы активно развиваем проект оптимизации интегрированного скользящего прогнозирования. Мы хотим выстроить правильный end-to-end процесс – от планирования продаж до правильного планирования логистических операций.
Создав простой и удобный инструмент интегрированного скользящего прогнозирования, тем самым можно существенно улучшить эффективность текущих операций, поскольку наряду с реализацией стратегии и ростом продаж, крайне важны вопросы эффективности бизнеса.
Сегодня мы тестируем наши внутренние решения в этой области. Полученные на их базе данные используются нами в управленческой отчетности. В планах обеспечить точность прогнозирования и значительно снизить влияние «человеческого фактора» в формате экспертных оценок.
Говоря про эффективность необходимо говорить также про точность планирования и прогнозирования, а также элемент сквозного процесса, который должен быть правильно реализован.
Человек человеку человек
Сегодня клиент проходит три стадии взаимоотношений с продавцом: первый шаг - выбор поставщика товаров и услуг, второй шаг – покупка (транзакция) и третий этап – логистика или доставка. Создание безбарьерной среды на всех трех этапах – залог успешного ритейл-бизнеса.
Покупатели изменились, став более искушенными и требовательными. Архитектура взаимодействия с ритейлерами и точки контакта с ними тоже изменились. Причем скорость изменений лишь ускоряется.
Нам требуется протянуться все изменения через все точки взаимодействия с клиентом, чтобы сохранить успешность бизнеса. Изменения не только на уровне ИТ-решений, структуры, но и принципов принятия решений, управления позволяют нам это делать максимально эффективно и расти.
Retail.ru
Читайте также:
Видеоаналитика «М.Видео-Эльдорадо»: 30 000 камер, один компьютер и нейросеть
Чем искусственный интеллект может помочь электронной коммерции?
«М.Видео-Эльдорадо» сократила штат службы безопасности в 3 раза и повысила ее эффективность
«М.Видео»: как повышает продажи смартфон в руках продавца?
Бухгалтерия в облаке – работающее решение в кризис
Умный ритейл: как выбрать оптимальное решение для автоматизации торговли
1С:ЭДО: антикризисное решение в условиях карантина, использование при работе с маркированным товаром
