Локальные торговые сети не могут закупать продукцию А-брендов на тех же условиях, что и федералы, располагают значительно более скромными IT- и маркетинговыми бюджетами, ощущают нехватку квалифицированных специалистов… Но при этом продолжают конкурировать с федеральными сетями практически на одних и тех же улицах, выживать и развиваться. Как им это удается, рассказали представители сетей «Бим», «Купец», «Ближний» и Uppetit в ходе онлайн-встречи «Локальные игроки ритейла: как живут небольшие российские сети?».
Фото: Tramp57/shutterstock
Какие основные проблемы локальной розницы, которые мешают ее развитию, вы можете выделить?
Александр Шарапов, генеральный директор торговой сети «Бим», Москва и Московская область
Одна из самых слабых сторон локальных сетей и одиночных магазинов – это системность. Над ней нужно работать. Даже несмотря на то, что у нас всего 13 магазинов, коммерческий отдел должен быть сетевым и должен отвечать всем требованиям текущего времени. Поставщики хотят работать с системной компанией.
Системность должна быть во всем. Наши представления о том, что мы знаем покупателей и можем, например, выставить на витрину бутылку кефира, которую попросила бабушка, и считать, что мы удовлетворили спрос, – это просто иллюзии. Это не так. Наличие условного «Домика в деревне» важнее, чем какой-то редкий продукт. Москвичи привязаны к брендам и товарам. Нужно подходить серьезно к товарам ультрафреш, поскольку наш основной покупатель приходит к вечеру. И этот самый ультрафреш должен быть на полке до 9–10 часов вечера, когда в магазин приходит работающая покупательница. Важно предложить ей качественный продукт и иметь такое предложение постоянно. Если покупатель не находит такого продукта, то он огорчается и просто меняет магазин.
Еще один немаловажный вопрос: наличие в локальных торговых сетях А-брендов. К сожалению, мы не можем представить их все, поскольку даже близко не способны закупить их по разумным ценам. Мы не ставим те бренды, на которые мы не можем предложить покупателю достойную цену, а себе обеспечить достойный доход.
Также в числе слабых сторон нашей локальной розницы – «уставшие» магазины. Мы их переделываем, но это происходит недостаточно быстро. А для покупателя это важно.
Помимо этого, присутствует технологическая отсталость. Прямо скажем: мы не успеваем за федералами. Еще у нас наблюдается недостаток квалифицированных кадров, в первую очередь персонала офиса. Мы не можем найти специалистов, согласных на ту зарплату, которую мы предлагаем. Хотя в 2020 году ситуация отчасти изменилась: во многих сетях прошли сокращения, кто-то пожертвовал отделами развития, и на рынке появились кадры.
Александр Бубнов, собственник торговой сети «Купец», г. Вичуга, Ивановская область
Я вижу две основные большие проблемы. Перед подготовкой к эфиру я позвонил в нашу областную антимонопольную службу, чтобы узнать, какие доли на рынке нашего города занимают федеральные ритейлеры. И с удивлением узнал, что с 2018 года их не измеряют, поскольку не было указания «сверху». К чему я это веду? Под эгидой областного отделения «Опора России» мы провели небольшой сбор информации. Выяснилось, что в кризисном 2015 году статистика зафиксировала рост рынка по городу Вичуга на 25%. Мы удивились: по стране показатели падали, а у нас – росли. Стали разбираться и поняли: статистика считается, прямо скажем, ужасно. Доля рынка рассчитывается делением выручки сети на объем рынка, который определяет статистика. И в то время, когда антимонопольная служба считала долю «Магнита» 18%, по нашим подсчетам, он занимал в городе уже 40% торговых площадей. На наш взгляд, это существенный перекос.
Предлагаем измерять доли рынка на основании данных онлайн-касс. Это реальный инструмент, который даст четкий ответ. Иначе масштабов монополизации не видно. В нашем городе 15 магазинов федеральных сетей и только 6 местных торговых точек. При этом получается, что официально ни один из федералов не превышает 25%. Парадокс.
Вторая проблема, о которой сейчас много говорят, – это дискриминация поставщиками федерального уровня локальных торговых сетей. У нас возникла такая ситуация: есть наш магазин, в 80 метрах от которого находится магазин федеральной сети. Официальный дистрибьютор пивной продукции поставлял в этот магазин товар с таким дисконтом, что федеральная сеть торговала им дешевле, чем мы закупали у поставщика. При этом поставщик был единый, машина одна и та же. Сначала она заезжала к нам, а затем к федералам. Мы возмутились, однако антимонопольная служба посчитала, что поставщик вправе устанавливать цены. Мы подали в суд, дошли до конституционной инстанции, но дело заглохло. Хотя норма дискриминации есть, она прописала в законе о торговле: торговые сети не имеют права дискриминировать поставщиков, так же как и поставщики не имеют права дискриминировать сети.
Антон Дулов, основатель проекта Uppetit, Санкт-Петербург
Мне кажется, в Питере развитию особо ничего не мешает. Я так на это дело смотрю: когда не хватает каких-то идей, можно выйти погулять в большие новые спальные районы, где много прикольных интересных проектов. Есть какие-то эксклюзивные магазины, которые сделаны с душой. Там можно что-то почерпнуть, чему-то научиться. Говорить, например, что развитию мешает дорогая аренда, – это несерьезно. Это рабочий момент. Такой же, как, например, переход на ЕНВД в короткие сроки. К этому привыкаешь, потому что ты живешь в России, это нормально.
Валентин Куликов, «Ближний», Москва
Сейчас рынок локальной розницы и вообще любой продуктовой розницы меняется настолько быстро и резко, что за ним едва успеваешь. Было время, когда вводили ЕГАИС , и это было огромной головной болью. Сейчас у нас есть и система «Меркурий», и «Честный знак», приходится нанимать дополнительных сотрудников. Мы вынуждены это делать, играть по правилам. Могу сказать, что локальные сети, пожалуй, с этим справляются. Но я абсолютно не знаю, как с этим справляются магазины меньшего формата и одиночные торговые точки. Мне кажется, для них эти процессы протекают гораздо болезненнее.
Региональная сеть гастрономов «Бим»
Как вы делите аудиторию с федералами и за счет чего вам удается удержать покупателей?
Александр Шарапов, генеральный директор торговой сети «Бим», Москва и Московская область
Как все знают, Москва в принципе лидер по присутствию федеральных сетей. Экспансия в последние годы очень сильная. Федералы занимают все свободные площадки, в том числе площадки локальных сетей и одиночных магазинов. В первую очередь мы отличаемся от федералов объемом товаров категории ультрафреш. В нашей сети она составляет почти 60%. Это фрукты-овощи, собственное производство полуфабрикатов из мяса, продукция пекарного и кондитерского цеха. И мы стараемся дать качество лучше, чем наши федеральные коллеги.
Александр Бубнов, собственник торговой сети «Купец», г. Вичуга, Ивановская область
Мы довольно известны в Вичуге, поскольку были первыми, кто открыл магазин самообслуживания в городе. Это произошло еще в 2005 году. Эту популярность и известность мы стараемся поддерживать. Например, в нашем городе осталась традиция раз в год ходить на демонстрации. И раз в год мы собираем на такие демонстрации колонну от нашей торговой сети. Поначалу так делали только мы, сейчас в колонне ходят пять – шесть частных компаний. Мы активно представлены в соцсетях. Наши магазины находятся на проходных местах. И то, что я слышу от покупателей: у нас довольно хорошее качество обслуживания, как говорится, «хорошие девочки». Конечно, коллектив собирался годами, текучка не сильно высокая, но у нас есть своя система. Мы жестко контролируем качество обслуживания. Есть скрипты, есть контроль, и это все работает. Также у нас есть так называемый фонд поощрений. Продавцы соревнуются между собой в течение года по разным показателям, и лучшие получают бонусы: идут на новогодний корпоратив или едут на концерт. Есть, конечно, сомнения в эффективности этого метода, однако это было заведено в компании с давних времен. Нам этот подход нравится, и мы его поддерживаем.
Сеть магазинов «Купец»
Валентин Куликов, управляющий партнер сети универсамов «Ближний» и основатель онлайн-гипермаркета Bringston
Я искренне считаю, что федеральные сети конкурируют друг с другом. Их товарное предложение, их цены – приблизительно одинаковые. Что касается небольших сетей, то я постоянно говорю о том, что они очень гибкие. Они могут делать какие-то индивидуальные предложения даже в рамках одного конкретного магазина. В нашей сети в основном представлены товары среднего и эконом-сегментов. Но есть магазины, которые хоть и находятся на востоке Москвы, но расположены в более дорогих районах. И там товарные предложения немного отличаются. Также мы конкурируем за счет собственного производства, которое сейчас стараемся трансформировать и модернизировать. Это в том числе связано с подключением онлайн-гипермаркета Bringston. Также в одном из наших магазинов мы тестируем кофейный уголок, который уже неплохо себя зарекомендовал. Так что техник конкуренции достаточно, другой вопрос – как их реализовывать.
Сеть «Ближний»
Все владельцы бизнеса на начальном этапе, как правило, вовлечены в него достаточно сильно. В какой момент собственник может отойти от бизнеса, передав дела наемным менеджерам, и как к этому готовиться?
Александр Шарапов, генеральный директор торговой сети «Бим», Москва и Московская область
Я думаю об этом больше пяти лет, и быстрого решения тут нет. Нужно делать это постепенно, но при этом нужно начинать, что называется, уже вчера. Не важно, сколько вам лет и когда вы планируете отойти от бизнеса, важно делегировать и передавать те права и полномочия, которые приходящие люди могут делать лучше вас. И нужно это делать не задумываясь. Как только вы как собственник начинаете за что-то хвататься и что-то придерживать, потому что вам кажется, что вы это будете делать лучше просто потому, что вы собственник, – ваш бизнес становится менее конкурентным. У меня этот процесс передачи идет. У меня молодая команда. И могу сказать, что люди, получая все права, включаются гораздо сильнее. Это как игра. В игре нужны все полномочия, невозможно играть в каких-то рамках. Конечно, могут случаться и ошибки, и просчеты, но без этого нет пути вперед.
Александр Бубнов, собственник торговой сети «Купец», г. Вичуга, Ивановская область
Сейчас я могу уделять сети два–четыре часа в неделю. И так продолжается довольно давно. Изначально у нас было три учредителя, затем я выкупил долю одного из партнеров. И с самого начала существования сети мы назначили управляющего операционного директора. На этой позиции за эти годы сменилось два человека. Также есть управляющий, который решает текущие вопросы. Я не участвую в ежедневных делах, однако двигаю стратегию и инновации.
Сеть магазинов готовой еды Uppetit
Антон Дулов, основатель проекта Uppetit, Санкт-Петербург
Я считаю, что передать можно все, кроме некой идеологии. Другой вопрос, что на идеологию нужно тратить не очень много времени. Я бы себе ставил такую задачу: оставить «пищу для мозга», но сильно сократить время. Мне кажется, нужно делать что-то для того, чтобы у тебя появились люди, которые бы приносили тебе идеи. Если ты вовлечен в бизнес 24/7, тащишь все на себе, как паровоз, то нужны люди, которые будут бежать впереди этого паровоза и предлагать идеи, которые ты будешь принимать. И вот тогда ты поймешь, что вся эта конструкция будет работать без тебя. Пока этого нет, это все обман. И чтение разного рода книжек вроде «Как работать 4 часа в день» тебя не спасет.
Валентин Куликов, управляющий партнер сети универсамов «Ближний» и основатель онлайн-гипермаркета Bringston
Собственник может отойти от бизнеса в двух случаях. Один называть не буду, он трагичный. Второй – если собственник бизнес продает. В любом случае, вовлеченность собственника в дело, которое он создал своими руками, должна быть максимальной. Мир настолько быстро меняется, что за время любой паузы, даже двухнедельного больничного, появляется настолько много информации, что это может поставить под сомнение профессионализм.
Посмотрите видеозапись онлайн-конференции «Локальные игроки ритейла: как живут небольшие российские сети?»
Людмила Клыженко, Retail.ru
Читайте также:
Валентин Куликов, «Ближний»: «Навстречу маленькой сети готовы идти даже крупные производители»
Александр Бубнов, «Купец»: «Дискриминация малого бизнеса не дает выйти новым игрокам»
Ольга Смирнова, «Бим»: «Не заставляем, а пытаемся вдохновить»
Как ведущие food-ритейлеры развивают категорию «ЗОЖ. Био. Веган»
