Для развития продаж в рознице нужна внятная и четкая статистика: кто, как, сколько продает. Но иногда по целому ряду причин персонал искусственно «корректирует» статистику, общая картина искажается и становится не вполне понятно, как дела идут на самом деле и что нужно для роста. О том, почему это происходит и как создать в компании честную культуру развития продаж, рассказывает Георгий Перельман, директор департамента розничной торговли компании «Колесо» (в подчинении 1500 человек), основатель и директор компании по обучению ритейлеров Perelman group, эксперт в управлении розничной торговлей.
Представим баскетбольный матч. В нем ведется учет статистики по всем показателям. Тренеру важно понимать, в чем эффективен каждый игрок, а спортсмены хотят знать, где есть возможности роста или в чем их отставание.
На тренировках игроки будут развивать именно те качества, которые им необходимы. И хотя баскетбол — это командная игра, в ней значим вклад и каждого по отдельности.
В магазине у продавцов другие роли, им, например, не надо защищаться, как в баскетболе. Но сотрудникам тоже следует знать, в чем они хороши, а над чем стоит еще поработать, чтобы улучшить обслуживание клиентов и увеличить количество продаж.
Конечно, если у вас магазин самообслуживания, то личные продажи не посчитать. В этом случае учет вы будете вести по командам отделов, секций или магазину, в зависимости от размера.
1. Наладьте учет личных продаж
Сначала необходимо наладить учет личных продаж. Во всех магазинах, где от продавца зависит результат продаж, учет обязательно должен быть персональным. Все руководители ожидают того, что они получат истинную картину, кто как работает в магазине, чтобы скорректировать дальнейшие действия сотрудников.
Сильные продавцы не требуют много внимания, они и так показывают хороший результат, а слабым нужна помощь руководителей. Продавцы приходят на работу ради того, чтобы предоставлять клиентам сервис высокого уровня и зарабатывать. И чтобы это происходило, они ожидают помощи от руководителя.
В успешных компаниях так и происходит. Например, в обувной компании Rendez-Vous или в компании по продаже одежды Baon учет персональных продаж налажен на 100%, руководители, если и продают, то записывают продажи на себя. В организациях же среднего уровня часто возникают различного рода перекосы.
2. Не наказывайте сильных продавцов за перевыполнение плана
Если сильный сотрудник показывает высокий результат, то на следующий месяц ему повышают план. Таким образом компания наказывает своего сотрудника за перевыполнение плана. Работник понимает, что такое будет происходить снова. При этом он хочет всегда выполнять план, потому что так он получает более высокий процент.
Чтобы обезопасить себя, он начинает делать «сержантский запас». Чтобы всегда иметь продажи в запасе, продавец переносит часть продаж на слабого продавца, они позволят ему в случае не очень хорошего стечения обстоятельств переписать их на себя.
Есть и другие варианты, о которых сильные продавцы знают. Но задача компании не найти и наказать, а создать выгодные условия для работы сильных продавцов.
Например, в компаниях Leroy Merlin и Familia созданы фиксированные планы до конца года. Но в этих организациях меньше персональных продаж и потому нет персонального учета продаж. Сказать, что это явный пример в данном вопросе, я тоже не могу. Если у вас не наказывают за перевыполнение планов, напишите мне, я буду рад поделиться этим позитивным опытом с другими.
Как правильно распределять планы между сотрудниками можно прочитать в моей статье.
3. Слабых обучайте продажам, а не подтасовке продаж
Слабый продавец тоже хочет выполнить план. Если у него не получается достичь необходимого результата, он может обратиться к руководителю и попросить его поработать с ним, обучить его повышению продаж, вместе развить навыки. Но много ли слабых продавцов так поступают? Единицы.
Обычно продавцы, которые так себя ведут, становятся сильными. Второй вариант — обратиться к успешному сотруднику, попросить его перевести продажи на себя. А тот процент, который слабый продавец получит за выполнение плана, он отдаст сильному уже деньгами. Как говорилось выше, сильные работники соглашаются на это ради того, чтобы им не повысили планы.
4. Руководитель не должен потакать своим работникам
Сейчас я работаю с одной обувной компанией. И у них из 7 сотрудников магазина продают только четверо. Так вот по моей рекомендации, остальным троим тоже поставили разумные планы и дали возможность зарабатывать. Как вы думаете, они начали продавать? Нет. Навык потерялся уже за давностью лет, это грустно.
Зачастую у руководителя магазина, даже если у него три или пять продавцов, нет личного плана продаж. Но он иногда продает, а так как эти продажи ему не оплачиваются, переводит их на других сотрудников, «чтобы не пропали». Также в некоторых случаях управляющий получает свой процент от тех, на кого он записал свои продажи.
В любом случае ситуация некорректна, система, которая создана, идет вразрез с реальным положением дел и нарушает логику работы магазинов. Более того, бывают случаи, когда слабые продавцы подходят к руководителям и просят их продать, а результат записать на них.
Еще хуже, когда руководитель зажат в рамки, в которых он вынужден продавать лично, при этом не получает процент с продаж. Он постоянно переводит эти продажи на своих продавцов, что серьезно искажает картину, недовольство этого руководителя накапливается, а самое главное, что он может получать зарплату меньше, чем его продавцы, потому что он им передает продажи. В этом случае руководитель демотивирован, ничего хорошего, долгоиграющего не привносит.
Управление магазином становится для него обузой. Какие бы срезы по показателям работы не делали, сотрудник, возможно, и напишет, что он не очень доволен ситуацией, но конкретику уже не выдаст. Он понимает, что нарушает логику учета продаж, но вынужден это делать.
Я сталкивался с компаниями, которые поступают именно так. Причем система известна на более высоком уровне, но для того, чтобы привести ситуацию в честное прозрачное русло, никто ничего не предпринимает.
5. Не искажайте реальность
Когда картина перекошена, пропадает возможность объективного видения ситуации. Непонятно кого и в чем развивать. У слабых продавцов могут быть продажи на среднем уровне, поэтому с ними ничего не станут делать.
Руководитель магазина знает об этом, но все равно находится в иллюзиях, потому что статистическая картинка уже нарушена. Слабые продавцы продолжают быть балластом для организации. Сильные и средние продавцы снижают качество своей работы, потому что их начинает затягивать в образовавшееся болото.
Руководители, которые находятся выше, недоумевают, почему средняя выручка на сотрудника такая невысокая, почему много продавцов среднего уровня, а сильных и слабых почти нет. Таким образом компания теряет возможность к управлению на основе показателей.
Представьте, что статистику в баскетболе искажают, и все броски, забитые самыми сильными игроками, перекидывают на слабых и середнячков. Никто бы не понимал, кого выставлять на игру, кого надо подтягивать и в каких аспектах. Тренеры находились бы в иллюзиях. То же самое в ритейле – отсутствие внятной и четкой статистики искажает реальность и не дает возможность развивать продажи.
6. «Кто последний, тот и папа»
Есть еще одна история, которая беспокоит многих. Это учет продаж, связанный с покупками, при которых клиенты приходят в магазин несколько раз, либо посещают разные магазины одной сети. Практика такова, что клиент решается на покупку после двух–трех, а может и четырех визитов.
Когда я работал в мебельной компании «Лазурит», встретил своего товарища, когда тот пришел в магазин, чтобы вместе с женой выбрать мебель для детской. Этот магазин был близко к его дому. А через две недели увидел его же в другом магазине сети. Он сказал, что ему хочется посмотреть разные варианты, в первом что-то не приглянулось, поэтому они решили поехать в другой, а потом еще и в третий. В итоге они купили мебель, которую видели в первом магазине.
Когда клиент оставляет свои контакты в каждой точке, а оформляет покупку в одной из них, у некоторых продавцов возникают претензии, что эта продажа должна быть их. Они же консультировали, делали расчет, визуализацию и прочее. А клиент выбрал то место, которое ему удобнее или куда ему приятнее приходить. Мое убеждение в том, что здесь действует принцип учета продаж «кто последний, тот и папа».
Если клиент пришел к продавцу и оформил заказ у него, то именно он и является молодцом, к нему пришел клиент. Правило простое, оно не приводит к недопониманию между сотрудниками. А мне приходилось участвовать в разборках, когда два продавца одного магазина не могли поделить клиента, ругались, на кого записать продажу.
Руководитель может занять несколько позиций. Позицию одного, второго или ничью, когда продажа ни на кого не записывается, так как нет явной определенности. Я же просто сказал сотрудникам, что если в течение 15 минут они не договорятся, то данная продажа ни на кого записана не будет, и они останутся молодцами, но без продажи. Они быстро решили и сообщили, на кого записать продажу.
Как настроить учет продаж, если клиент делает выбор с нескольких заходов, и он может натолкнуться на одного или другого продавца, или может посетить разные магазины сети, везде сделать предварительные расчеты и заказы. Логика такова, что каждый может претендовать на продажу, но еще раз — «кто последний, тот и папа».
Исключение составляет один вариант, когда клиент договаривается с продавцом. Покупатель приходит в магазин, называет имя и фамилию сотрудника, который склонил его к продаже. В данном случае продажа будет оформляться на того продавца, которого назвал клиент, но это редкость.
Обычно в таком случае покупатель звонит сотруднику на личный телефон, приходит в его смену, либо продавец специально выходит на работу, чтобы оформить продажу этому клиенту. Такие случаи бывают. Ради того, чтобы оформить сделку, которая приносит деньги, он готов выйти в выходной или поменять график, сделать так, чтобы клиент общался именно с ним.
Например, такая ситуация в компании «Панавто». Но подобный подход я видел только у сильных продавцов. Они действительно стараются сделать свою работу качественно и оставляют свои контакты клиенту. Смело делают работу на высоком уровне, устанавливая личный контакт.
7. Что делать, чтобы статистика появилась и сотрудники работали в безопасности?
На руководителей тоже надо распределять планы. Например, это делается в компании Baon, там управляющие заинтересованы в личных продажах. И как только руководитель сам показывает реальную картину своих личных продаж, он следит и за тем, чтобы его продавцы демонстрировали производительность, а не занимались подтасовкой продаж.
Развивайте сотрудников на основе показателей. Не ругайте и не наказывайте, а развивайте. Работа продавца ясна каждому, так что, когда сотрудники устраивались на работу, они понимали, куда идут. Они согласились с тем, что будут делать личные продажи. А ваша задача помочь им достичь в этом успехов.
Есть много примеров успешных компаний, где сотрудникам дают возможность демонстрировать продажи высокого уровня. Среди них ИКЕА, Leroy Merlin, HOFF, «Эконика», Familia. Они могут похвастаться низкой текучкой. Это достигается за счет того, что сотрудников ценят, развивают и создают лучшие условия, чтобы они могли делать свою работу.
Формируйте честную культуру в организации для повышения продаж, в которой продавцам выгодно выполнять и перевыполнять планы. Удовлетворение потребностей руководителей или системы, которая расходует время на «красивые результаты», приводит к созданию препон для всех сотрудников.
Retail.ru
Вас также могут заинтересовать статьи:
NPS в ритейле: зачем считать и как применять полученные данные?
Как повысить эффективность найма массового персонала в ритейле?
