Раннее, когда сети разрешали поставщику выкладываться торговым блоком на полке, постоянное расширение ассортимента было важно для того чтобы создать торговое пятно, выполнить свою планограмму. Это, в целом, помогало увеличивать объем продаж хитовых позиций, так как остальные просто привлекали к ним внимание. Но сегодня, с внедрением принципов категорийного менеджмента и выкладки товаров согласно дереву принятия решений покупателем , торговое пятно ушло в прошлое. И товары поставщика размещены согласно видовым признакам внутри категории и редко теперь задумке дизайнера о целом торговом пятне и проявлении крутой картинки из 3-5 -10 пачек продукта суждено реализоваться.
Но дело даже не в этом. Давайте вспомним о тех критериях, которые могут быть в мотивации менеджера по закупкам и тем паче – категорийного менеджера:
• Объем продаж по периоду.
• Отношение общего оборота к прошлому году.
• Маржа.
• Общий доход отдела.
• Выручка на SKU.
• Маржа на SKU.
• Продажи в шт. на SKU.
• Выручка с м.кв. торговой площади.
• Пенетрация (проникновение товаров).
• Норматив по ретро-бонусу на поставщика.
• Маркетинговый бюджет на поставщика.
• Норматив по отсрочке на поставщика и по отделу.
• Количество проведенных акций.
• Доля Цена товаров этих марок может быть выше аналогичных товаров" onmouseover="metrikaGoal('view_term_popup')"> СТМ .
• Прибыль от Цена товаров этих марок может быть выше аналогичных товаров" onmouseover="metrikaGoal('view_term_popup')"> СТМ .
• % выполнения заказов (Fill rate).
• Динамика продаж по целевым клиентам.
• Доля прямого импорта.
• Доля аукционов.
• Скорость подписания контракта.
• Успешный пересмотр ассортимента.
• Потери и списания по категории.
Отношение LFL по ключевым показателям.
Как мы видим, список достаточно большой, из него можно сделать несколько наборов мотивации для закупщика.
А теперь давайте рассмотрим несколько интегрированных показателей:
1. Продажи на SKU в шт.\руб. – показывают сколько покупателей купило данный продукт, так как в большинстве товаров потребление ограничено – человек не сможет съесть больше, чем может. Могут быть всплески – покупки на свадьбу, банкет и т.д, но в рамках сети такие большие покупки все равно будут смазаны.
2. Маржа на SKU – какой бы ни была в абсолютном значении цифра маржи, но в расчете на SKU она все равно будет более точна и показывать динамику категории.
3. Количество чеков (пенетрация) – это количество покупателей в категории, тут точно также мы можем делать что угодно, но количество чеков точно говорит, сколько покупателей приходит в категорию, и на сколько они там покупают.
4. Отношение LFL по ключевым показателям – для любой компании жизненно важен рост и именно поэтому показатели LFL (отношение к такому же периоду прошлого года) лучше всего показывает динамику развития или падения категории. Как вы понимаете роста этого показателя, без роста первых двух быть практически не может.
Итак, мы пришли к основному вопросу этого выпуска: как сеть оценивает поставщика. Даже если сегодня в сети не отслеживаются показатели 1 и 2, то это дело ближайшего будущего. Когда конкуренция подрастет и ритейлерам придется реально бороться за покупателя. Но там где это уже есть, а это есть во многих сетях из первой 10, как там оценивают двух поставщиков:
· Поставщик А – количество SKU 16 объем продаж 2200 тыс. руб. в месяц.
· Поставщик В – количество SKU 21 объем продаж 2500 тыс. руб. в месяц.
Если смотреть на общий объем продаж то конечно же поставщик В, но если говорить об интегрированных показателях, то конечно же поставщик А, просто потому что у него на SKU приходится 137 тыс. рублей, а у поставщика В – 119 тыс. рублей. И при анализе ассортимента, хороший категорийный менеджер отдаст предпочтение поставщику А и его товару. Это конечно упрощенная ситуация, потому что есть и другие критерии полезности ассортимента, о них подробно мы говорим на семинаре « Категорийный менеджмент в розничных сетях»
(или же в курсе Управление отделом продаж в Школе Поставщика Петра Офицерова)
Ассортимент категории также делится на группы такие как:
· трафиковые позиции,
· позиции, приносящие прибыль,
· позиции основного оборота,
· позиции для развития и нишевые товары.
Но в рамках этого примера все понятно, так вот большинство поставщиков сегодня стремятся расширить свой ассортимент с настойчивостью маньяка.
Зачастую введение новых SKU для поставщика не несет полезности:
· не увеличивает объем продаж даже чтобы отбить ту сумму, что была заплачена за ввод этой позиции,
· не увеличивает торгового пятна, потому товары разложены согласно дереву принятия решений и планограмме сети.
· увеличивает расходы на возвраты и мерчендайзинговое обслуживание и другое сопровождение.
· снижают рейтинг поставщика по интегрированным показателям 1 , 2, 3.\
Но тем не менее, они стремятся поставить все новые и новые позиции на ДОРОГИЕ ПОЛКИ РОЗНИЧНЫХ СЕТЕЙ.
Тут уместен пример, человека, пытающегося разжечь камин стодолларовыми банкнотами, в то время как в соседней комнате лежит бутылка с жидкостью для розжига и каминные спички.
На полки сетей имеет смысл ставить позиции, на которые вы возлагаете надежды, на не те, что просто выпустило в производственном экстазе ваше производство. Позиции, которые планируется продвигать, рекламировать и развивать. Умирающие и не родившиеся позиции ставить абсолютно бессмысленно.
Нужно помнить о тех критериях по которым сеть оценивает поставщика:
• Объем продаж.
• Маржа.
• Плановая доходность с каждого SKU.
• Показатели продаж SKU в рублях и штуках выше средней по категории.
• Выручка товара с м.кв., выше средней по категории.
• Удовлетворение ниши покупательского спроса.
• Размер маркетингового бюджета и активность.
• Качество сервисного обслуживания поставщика: логистика, документы.
• Цена в рамках ценового коридора.
• Качество постпродажного обслуживания.
• Наличие отличающегося товара.
• Потенциал показателей пенетрации и других из мотивации закупщика.
• Индивидуальные требования сети…
И именно им уделять максимум внимания.
Если ваши позиции будут иметь показатели выше средних по категории, то у вас в этой и других сетях будет безоблачное будущее. Если же вы имеете продажи только лишь, потому что благодаря финансовому ресурсу поставили на полки много своих SKU с низкими рейтингами, то у вас все шансы попасть под вылет и зачистку при очередном пересмотре ассортимента.
Резюмируя, хочу сказать следующее. Я вовсе не против того, чтобы поставщик имел как можно больше SKU в матрице сети, просто нужно чтобы показатели этих SKU были не ниже средних по категории.
Ориентируйтесь на эти цифры, считайте их, отслеживайте в режиме реального времени по каждой из ваших сетей и у вас уже появятся все шансы стать приоритетным поставщиком.
Петр Офицеров
«Реал Ворк Менеджмент»
