Добрый день, уважаемые читатели!
Спустя пять выпусков нашей рубрики, все-таки набрал обороты топик, напрямую касающийся работы с розничными сетями — об ошибках поставщиков.
Обсуждение дошло уже даже до Закона о Торговле, один из участников называет его ошибкой.
Все-таки весело у нас жить и работать, Законы мало того что не исполняем в полной мере, так еще и обсуждаем, критикуем.
Вообще, попытка найти виноватого в собственных проблемах — одна из корневых ошибок поставщиков, да и не только.
Сотни компаний производителей, пытающихся осуществлять поставки в розничные сети, ищут волшебные пути, знакомства, административный ресурс – давление на сети особенно развито в регионах. Именно там зачастую через администрацию города или области заводят того или иного производителя.
Я часто встречаюсь с людьми, которые гордятся тем, что они легко входят в сети своего региона, через звонок или «просьбу» из чиновничьих кабинетов. В администрациях это патриотично называют «заботой о местном производителе».
Хотя в большинстве случаев заботы государства о чем-то или ком-то приводит в лучшем случае к потерям, в худшем — к смерти объекта заботы, и Закон о Торговле лучшее тому подтверждение.
Но статья не об этом, на эту тему говорить можно вечно, но это не приносит повышения эффективности и денег.
В этом выпуске я хотел бы поговорить о том, что толкает поставщиков на грабли, которыми обложен контракт с любой розничной сетью, особенно с сетью из Топ-50.
Вопросы, которые стоит рассмотреть звучат примерно так:
· Почему поставщики стремятся попасть в торговые сети ТОП -20?
· Почему даже обученные менеджеры заключают контракты в убыток предприятию?
· Что можно делать, чтобы повысить рентабельность этих операций?
Начнем по порядку.
Как проходят совещания по развитию продаж в компании? Мне видится следующая картина.
Садится группа начальников и думает, как им повысить объемы продаж, занять производство, план сделать и т.д, и подумав решает.
А самое простое решение – это войти в сети, лучше из ТОП -20, про них больше всего известно, вместе они занимают немалую часть рынка, что, конечно же, не может не привлекать к ним поставщиков.
Ведь так велик соблазн, заключив всего 6-7 контрактов занять сразу половину производства или сделать план продаж.
Вот только прибыль компании в таких обсуждения обычно является если не первой, то часто второй жертвой.
Что в целом понятно, так это идея: «…зато мы загрузим производство, и сэкономим на простоях…» и т.д.
А собственники – они же не обеднеют от этого, им за эти потери обеспечивают непрерывность процессов и фабрику работой.
При этом, именно в этих сетях из ТОП-20 самые жесткие условия поставок, самые высокие издержки на продажу и, конечно же, самая высокая конкуренция за каждый сантиметр полки между поставщиками.
Бьются там поставщики насмерть, хотя рядом в регионах находятся сотни сетей, с гораздо более лояльными условиями, и соответственно с большими перспективами заработка. Но, увы, о них не пишут десятки газет и интернет ресурсов.
И в горячке боя за это место, мало кто думает о том, как он будет там удерживаться, за счет чего будет одолевать не только напирающих со всех сторон конкурентов, но и растущую алчность самой сети. Усугубляется это все тем, что будущие объемы продаж застят глаза и увеличивают адреналин в крови.
Сегодня самое сложное это не войти в сеть, а получать прибыль от контракта с ней, и удержать свое место на полке.
А сделать это не имея стратегии развития торговых каналов, отлаженной машины сбыта, сильной торговой марки и системы постпродажного обслуживания товара практически невозможно.
Я далек от мысли, что кроме меня другие менеджеры не видят этих рисков, видят, конечно же, многие, но не учитывают, не берут в расчет. Почему же?
Во-первых – их преследует желание сделать быстрый объем продаж.
Во-вторых – именно о сетях первой двадцатки больше всего говорится в прессе, и, следовательно, о них компании имеют более всего представления, больше всего информации. Неточной, наполненной мифами и искаженной информации, но все-таки большей, чем об остальных сетях.
В-третьих, о других сетях руководители продаж и компаний знают мало или вовсе ничего, да и знать не хотят, если честно.
И в-четвертых, если менеджер принесет такой трофей как сеть из ТОП -20, то и премия за такую «охоту» будет больше. А насколько это экономически целесообразно, уже в забытьи от радости приобретения считают реже.
Вот так плавно мы подошли к причине, из-за которой даже обученные менеджеры приносят неэффективные, и даже убыточные контракты.
У них так построена мотивация!
В большинстве компаний менеджеры по работе с сетями, их начальники и начальники следующего уровня, зависят от таких показателей как:
· объем отгрузки,
· выполнение плана,
· приход денег, дебиторка,
· отгруженный ассортимент.
Это, безусловно, важные параметры, но дело в том, что все они лишь инструмент для достижения одной цели – прибыли!
А именно ее зачастую и нет в показателях, за которые несут материальную ответственность все, кто работает с сеткой.
В части компаний считается, что это глубоко секретная информация, которая, однако, известна всем заинтересованным лицам за пределами компании.
В других же просто не могут ее посчитать, и считают, что продавцам и их начальникам лучше думать о продажах, а о прибыли будут думать собственники и финансовый директор.
В итоге, о ней не думает почти никто!
Мое же мнение, прибыль или маржинальность операций с каждой конкретной сетью, должна быть ключевым параметром, по которому должна оцениваться работа менеджера по работе с сетью, начальника отдела продаж, и коммерческого директора.
Без такого подхода почти все компании обречены на «стратегическое решение» этих вопросов, когда убытки сегодня, а доходы в отдаленной стратегической перспективе.
Если для компании все-таки прибыль является одним из стратегических приоритетов, то для каждого сотрудника она тоже должна им быть.
А это значит, что каждый должен немалую часть своего дохода получать в зависимости от того, вывел он свою компанию на плановый показатель по прибыли или нет.
При этом важно, чтобы такую зависимость имели не только сотрудники отделов продаж и их руководители, но и все остальные подразделения, в той или иной мере причастные к обслуживанию розничных сетей.
Только после того, как для каждого, кто создает услугу для сети, прибыль станет ключевым параметром, только тогда и каждый контракт с любой розничной сетью будет приносить прибыль и существенно большую, чем сегодня.
Именно прибыль, план по прибыли должны стать ключевым критерием оценки всех процессов работы с розничной сетью.
Ни «имидж», ни «стратегические перспективы», ни «загрузка производства», а только прибыль!
Только после исправления этой ключевой ошибки поставщикам можно на что-то рассчитывать в дальнейшем.
Офицеров Петр
Правильное увеличение продаж!
