Работа с сетевыми магазинами

Офицеров П.Ю., генеральный директор Real Work Management

Вход в сети как и переговоры с любой компанией начинаются с переговоров. Которые в свою очередь начинаются с выявления потребностей клиента.

Потребности клиента бывают двух типов:

Таким образом, у любого переговорщика есть потребности двух типов, которые ему необходимо удовлетворить, свои личные и потребности подразделения. Перед тем как начинать переговоры необходимо понять их, это собственно справедливо для любой продажи. Для каждой сети, конечно, они будут свои, что обуславливается личностью переговорщика и целями сети.

Но у каждого закупщика есть потребность в грамотных партнерах и экономии рабочего времени.

Ежедневно закупщику приходят коммерческие предложения о сотрудничестве. Многие компании хотят поставить свою продукцию на полки магазинов, справедливо полагая, что она должна там быть. Оформление же этих предложений оставляет желать лучшего. Это могут быть базовые прайсы, в которых указана цена за 1 ед. продукции, 10 единиц и т.д., то есть закупщику предлагается самому определить свой объем и выбрать цену. Также есть предложения с указанием сайта, где описан товар и цена, за которую его готовы продать.  Конечно, это тоже предложения, но они мало информативны, и не помогают партнеру в сети сделать свой выбор.

Другой стороной являются предложения с описанием истории компании от зари перестройки, на 5 страницах, и в конце пару слов о том, как компания видит свое сотрудничество с сетью.

Но есть предложения иного плана, которые строятся на основе потребностей клиентов, с учетом их бизнес-процессов.

Например:

• Продукт.
• Его преимущества.
• Таблица расчетов.
• Перспективы совместного сотрудничества.

Пример таблицы.

Таким образом, составленное предложение имеет больше шансов быть рассмотренным, поскольку удовлетворяет важному требованию – экономии рабочего времени и учету потребностей клиента. К тому же оно предлагает почти готовое решение и не требует дополнительных усилий на размышление.

Конечно, также в предложении необходимо указать, в чем преимущества работы с вашим продуктом, чем он отличается от конкурентов и каким образом соответствует достижению целей сети.

Дальнейший маршрут работы в сети зависит от того, какие потребности клиента вы можете удовлетворить. А для того чтобы это узнать, необходимо узнать подробно своего клиента.

Нужно выяснить следующие моменты:

• Определить основные цели сети и выявить исходя из этого стратегические потребности.
• Определить приносящие прибыль процессы, ведь понятно, что у дискаунтера и бутика это различающиеся действия.
• Определить возможности повышения эффективности полки вашей группы.
• Определить структуру сети и контакты ключевых сотрудников и подразделений.
• Выявить потребности этих подразделений.
• Определить механизм принятия решения в этой сети по вашему товару.
• Определить клиентов своего клиента и их потребности.
• Определить зависимость закупщика от других подразделений, и уровень этой зависимости.

В общем, узнать все, что можно о своем клиенте. Чем больше вы о нем знаете, тем проще вам будет вести переговоры.

Источники информации:

• Сотрудники компании клиента.
• Собственный сайт компании и служба информации.
• СМИ.
• Компании, уже работающие с этой сетью.
• И т.д.

Собранная информация по клиенту — это уменьшенные проценты вашей потенциальной скидки.

Но эта информация не просто данные, которые стоит знать сотруднику, это план работы с клиентом.

Все подразделения в любой компании имеют свои внутренние взаимосвязи, которые и в сетях тоже играют существенную роль. Самый легендарный закупщик, «держащий в кулаке» город, должен держать отчет не только перед своим руководством, но и перед горизонтальными подразделениями бухгалтерией, логистикой, маркетингом и т.д.

Анализируя потребности этих подразделений, особенно в связке с потребностями компании в целом и службы закупок в частности, можно многое понять о механизме принятия решений в компании. Работая и с этими потребностями достичь желаемого результата в разы легче.

Ценовая политика при работе с сетями.

Сети все сильнее давят на поставщиков, требуя низких цен и маркетинговых бюджетов, да плюс ко всему этому еще и большие входные билеты.

Многие компании, для того чтобы завести свою продукцию в матрицу сети готовы идти на многие уступки. Поэтому соглашаются на большинство условий сетей, и утомленные долгими переговорами, но счастливые оттого, что они в матрице, даже гордятся этим. Проходит пара месяцев, а то и кварталов, и эйфория уходит, и встает вопрос, а так ли это хорошо, что вошли.

Часто встречающаяся ситуация, когда цены на товар, поставляемые в сеть, являются для компании гибельными. То есть чем больше продажи в этой сети, тем больше убытка это приносит. И это, к сожалению, не единичные случаи.

Вот такой получается парадокс, компания хочет войти любой ценой, заходит, а потом спрашивает себя, а что же мы сделали, как теперь из всего этого выпутываться.

Ведь что происходит – заключается договор с какой-нибудь крупной сетью, она требует скидок, заманивая количеством магазинов и предполагаемым объемом продаж. При этом закупщики давят на поставщика всеми доступными средствами, да плюс к этому почти в каждом деловом издании твердят про доминирование сетевой розницы, про диктат сетей и про нехватку места на полках для всех производителей, в итоге часто продавцы заключают договор на условиях сети.

Давайте представим, некая компания производитель, выходит на рынок и стратегически важным для себя считает наличие своей продукции во всех сетях региона. Предположим, что первая сеть, с которой заключили договор, просто требует скидку, и маркетинговый бюджет в виде входного билета и небольшого списка акций, в которых нашему поставщику придется участвовать. И хорошо если во время переговоров удастся удержать скидку в разумных пределах, потому что есть масса примеров того, когда от базовой цены давалась скидка в 20% и более.

Вернемся к нашему производителю, мы имеем договор сразу с большим количеством магазинов, пусть и с несколько великоватой скидкой, но все же вполне рентабельный проект. Проводятся переговоры со следующим ритейлером, а вот у него уже и объемы продаж выше, и сам он поинтереснее. Да вот незадача, в его договоре указан модный ныне пунктик о ценах не выше, чем у конкурентов, иначе не избежать проблем, в виде штрафов недетских. И все бы ничего, да вот у него и ретро-бонус еще 8-12%. И вот тут-то и получается неприятность, даете вы ему цену такую же, как и предыдущему, но а сверх того еще и ретробонус. И попадает компания в плохую ситуацию — рентабельность снижается, и намного. А дальше цепная реакция, в сетях неплохо функционируют отделы маркетинга, и они внимательно следят за ценами, и каждые переговоры — это борьба за скидку. Соответственно, если вы входите в сети от меньших к большим, то очень вероятно, что вас будут отжимать по цене вниз. И чем больше клиент, тем хуже для вас будут условия.

Но и это еще не вся проблема, если компания работает еще и в регионах, возникает дополнительная проблема при региональной экспансии сетей. Не для кого не секрет, что например, в Ашан, сегодня на большинство товаров, низкие цены, а эта сеть планирует бурно развиваться в регионах, и цены там у них будут московские. Как тогда быть с региональными партнерами? Для многих компаний экспансия Ашана в регионы станет существенной проблемой, и им придется делать выбор. Так как поднять цены в этой сети крайне затруднительно. Та же ситуация и по другим крупным сетям – Метро, Перекресток и др. И выбор придется делать обязательно, так как сети требуют постоянного снижения цен, а также единых цен по России.

И многие принимают такое решение, перестают работать с сетями, которые выбиваются из ценового ряда. Многие компании пытаются решить эту проблему, кто-то просто снижает качество продукции, стремясь снизить себестоимость. Другие работают над снижением издержек. Кто-то сокращает персонал, обслуживающий эту сеть, сокращают затраты на мерчендайзинг, но все эти пути неэффективны, поскольку ведут к потере канала сбыта или вовсе потере продаж из-за снижения качества и репутации продукта.

Откуда вообще взялась эта проблема? Почему для многих компаний она столь болезненна?

Из истории рынка в России! Очень долгое время, основным инструментом маркетингового продвижения и борьбы с конкурентами была скидка. Чем больше скидка, тем ты конкурентоспособнее. Тогда не было маркетинговых бюджетов на сеть в сотню тысяч долларов, которые ложатся при такой скидке непосильным бременем на экономику продажи.

И те компании, что успели понять это, уже не страдают от ценовых ловушек, которые сами себе же и поставили.

Сейчас очень важно выстраивать ценовую стратегию продукта, это является критерием выживаемости бренда и даже компании. Для этого нужно в себестоимости продукта учитывать, сколько средств понадобится на его продвижение и развитие на рынок и уже исходя из этого, и определять минимальную цену.

И не нужно бравировать низкими ценами, низкая цена — плохое конкурентное преимущество. Те деньги, что вы дадите в виде скидки, никто не будет считать как маркетинговый бюджет! И даже если вы дадите максимально низкую цену, то при низкой маркетинговой активности ваш рейтинг в глазах закупщиков будет невысокий! Им нужны живые деньги.

Именно поэтому сегодня цену нужно отстаивать до конца, наиболее грамотным будет вообще для всех сетевых клиентов давать одну цену — розничную для региона, отыгрывая статус клиента маркетинговыми бюджетами и ретро-бонусами. Единая цена снимает вопросы равенства цен по клиентам, а также снимает вопрос скидки, так как если компания для всех представляет одну цену, то с этим все соглашаются.

В этом случае, у вас будут ресурсы для укрепления бренда, и вы всегда будете желанным поставщиком! И что немаловажно, проявляя маркетинговую активность, вы укрепляете свой бренд, а это в свою очередь даст дополнительный козыри при переговорах на следующий год. Чем сильнее бренд, тем сговорчивее клиенты.

В принципе, для покупателя сегодня цена не является главным параметром, значимым является ценность. Поэтому работать нужно над этим, повышая ценность вашего продукта для потребителя. И в этом случае можно достаточно легко уходить от долгих переговоров о цене. Потому что ценность не рассчитывается: себестоимость + наценка.

Ценность продукта повышается укреплением бренда через маркетинговые мероприятия, через рекламную компанию и PR. Поэтому деньги, которые можно отдать в виде скидки лучше тратить на продвижение.

Необходимо помнить о том, что после того как вы поставили на полки магазина свой товар, на этом все еще не закончилось, его нужно продвигать дальше, а на это нужны средства, а при больших скидках взять их будет негде.

Учитывайте это при разработке ценовой политики, особенно при работе с крупными сетями.

Как бороться со штрафами в сетях.

Одним из самых распространенных вопросов, которые задают «Как уменьшить штрафы при работе с сетями?».

Этот вопрос насколько сложен, настолько и прост в ответе.

Как избавиться от штрафных санкций со стороны своего делового партнера? Ответ прост — не нарушай условия договора. Как говорится, «Не давши слова, крепись, а давши, держись!».

Тут вариантов два, либо вы не подписываете договор с кабальными условиями, и боретесь до последнего, иногда и ценой самого сотрудничества с этим клиентом, или уже заключив договор, выполняете условия договора таким образом, чтобы не давать повода применять к вам штрафные санкции.

«Как же его можно соблюдать!» — скажут многие, там такие условия, что на любой проступок сразу накладываются, санкции, часто не соразмерные с нарушением.

Но прежде, чем приступать к основной теме этого радела, давайте попробуем глубже разобраться, что такое штрафы в договорах сетей.

Для этого стоит немного углубиться в историю ритейла в России.

Когда сетевые магазины только начали появляться, они были еще слабые, и многие оптовые и производственные компании не желали с ними работать. Отчасти это было оправдано — малое количество магазинов, небольшие объемы продаж и при этом сложные договора, в которых уже тогда прописывались и входные билеты, пусть поначалу и небольшие, и штрафы за нарушение поставок, тогда тоже еще смешные.

Некоторые компании все же начали работать с сетями и столкнулись и со штрафами, и с более низкой доходностью в этом секторе рынка. Эти факторы принудительным образом начали заставлять компании работать со своими процессами, и улучшать их. Но пока сети были малы, и объемы продаж у них были тоже невелики, часть компаний не задумывалась о таких мелочах, отмечая, что сети — это не доход, а имидж. И сегодня еще многие компании рвутся на полки сетевых магазинов, потому что это, по их мнению, повышает рейтинг их продукта.

С течением времени сети стали давать все большие обороты и становиться все более важным каналом сбыта. И с ростом значимости они стали все более и более сильно бороться за стабильность своего бизнеса, требуя от поставщиков выполнения договорных обязательств, основой которых и по сей день являются стабильность поставок и равенство цен от поставщиков в своем регионе. И если с ценой еще можно работать, то по условиям стабильности и ликвидности ассортимента идет бескомпромиссная борьба, поскольку основа деятельности любой сети — оборот, а он возможен только при стабильности поставок.

Таким образом, штрафы будут увеличиваться, и брать их будут все чаще и чаще. Если сегодня еще часто встречаются ситуации, когда сети не требуют от своих партнеров оплаты штрафов, лишь указывая на их наличие и недостойность такой работы, то с каждым днем эта ситуация будет усугубляться и ритейлеры будут сильнее «дрессировать» своих поставщиков.

Как же быть, какие технологии можно применять, чтобы все-таки уменьшить штрафные выплаты, если уж совсем их избежать не удается.

Для этого предлагаю использовать следующие техники:

1. Договор. Сам договор является хорошим инструментом, и в нем есть масса ходов и возможностей для работы с представителями сети.

Используя их, многие компании работают вполне спокойно, без излишнего напряжения и потерь. Но как можно использовать договор? Первое правило – его нужно очень хорошо знать. В бытность свою директором по продажам я заставлял менеджеров по сетям учить текст договора наизусть. Это давало возможность сотруднику легко оперировать положениями этого документа при переговорах.

Я не сильно ошибусь, если скажу, что подавляющее большинство менеджеров по работе с сетевыми магазинами очень плохо ориентируются в этих документах. Это утверждение почти так же верно и по отношению к закупщикам, они тоже знают свой договор не наизусть. А «жонглирование» положениями договора невольно вызывает уважение серьезностью подготовки к переговорам, и уменьшает желание «обдирать» ту компанию, менеджеры которой разбираются в ситуации, это гораздо легче сделать с теми, кто кроме своего плана продаж других документов не читает.

2.Заключение дополнительных соглашений. Как и любая договорная работа, любые доп. соглашения рождаются в процессе переговоров. Если на первом этапе переговоров не удалось убрать штрафные санкции совсем или снизить их размер. А вполне возможно их появление, например, из-за дефицитности товара или в случае взрывного роста продаж в сети. Заключаются соглашения об объемах поставки, в которых указывается объем продаж и цену поставок, а также все возможные нюансы их изменений. Часто они бывают устными, но не менее действенными. Понятно, что закладывать в такие договоренности свои технические недоработки не стоит, и партнеры не согласятся, да и вам это не поможет – с неэффективностью нужно бороться.

Реклама и маркетинговая поддержка продукта в сетевых магазинах.

Сегодня всем компаниям, поставляющим свой продукт этим клиентам, приходится тратить серьезные средства на проведение различных мероприятий. Более того, их организация и проведение становятся предметом торга при заключении договора о сотрудничестве. Производитель имеет возможность выбора между самостоятельным проведением различных маркетинговых мероприятий в поддержку своего продукта или банальным перечислением на счет покупателя большей суммы денег.

Во многих российских компаниях уже давно поняли, что реклама двигатель торговли, а у двигателя всегда должно быть горючее, рекламные бюджеты на продвижение растут год от года, но улучшает ли это общую ситуацию?

По идее вливание в бренд, усиление его позиции и привлекательности в глазах клиентов снижает издержки по его прохождению по каналам сбыта. Крупные и мелкие дилеры должны брать его с большей охотой, магазины тоже должны приветствовать столь привлекательный продукт на своей полке. Но почему-то так происходит не во всех случаях больших инвестиций в продвижение.

Многие компании тратят сотни тысяч долларов на свой продукт, напрягают последние силы, а улучшения несоизмеримы с затратами. И ладно, если бы речь шла только о финансовых потерях, главный ресурс, который теряется в процессе – это время, его потери невосполнимы.

Дело даже не в людях, непосредственно принимающих участие в магазине, и не в качестве их работы, дело как обычно в технологии.

Основной ошибкой является то, что почти все акции, проводимые в течение года, даже если и спланированы по времени хотя бы на полугодие, что бывает крайне редко, почти всегда слабо скоординированы между собой.

Я имею в виду отсутствие монолитного информационного потока и скоординированных действий по продвижению своего товара.

Большинство российских компаний не имеют достаточно ресурсов и вынуждены экономить. Но, увы, зачастую эта экономия приводит к еще большей неэффективности расходования средств. Одной из распространенных ошибок, является отсутствие понимания своего покупателя — кто он, сколько ему лет, его пол, доход, какие журналы читает и т.д. Часто потрет покупателя, вырисовывается при кабинетном совещании топ-менеджеров компании, а такой образ всегда зияет пробелами и неточностями.

Это приводит к тому, что вместо точечной работы со своей целевой аудиторией компании работают со всем населением нашей страны.

Большая часть производителей выводит продукт на рынок, мотивируясь следующей стратегией: «… поставим на полки, «покачаем», он и пойдет, а когда начнем получать прибыль, то тогда и посмотрим что исследовать и зачем».

Но на этой глобальной ошибке череда просчетов не заканчивается.

Второй крупной ошибкой при построении бренда и рекламной компании является «обратное» финансирование, то есть не выделение на маркетинговую поддержку всех средств запланированных на год, а выдача их в зависимости от текущих финансовых показателей. Логика таких действий понятна, меньше денег приходит, значит нужно меньше тратить. Такая логика не лишена смысла, однако следование по этому пути заводит развитие продукта в тупик, при сокращении финансирования продажи уменьшаются, следовательно, сокращается поддержка и так по кругу, пока продукт не умирает под давлением конкурентов. Эта ошибка, как и первая, является системной, она приводит к циклической реакции во всем плане маркетинговых мероприятий, если он конечно имеется.

Третьей системной ошибкой при проведении маркетинговой и рекламной поддержки продукта является несогласованность и отсутствие скоординированности акций и мероприятий между собой. Очень часто можно наблюдать в сетях, как фирмы-производители просто выбрасывают деньги.

Пример, некая продуктовая компания участвует в листовке в мае, дегустации делает в августе, а паллетную выкладку — в ноябре. Даже если эти мероприятия совпадают с сезонными колебаниями, большой ошибкой является такой разрыв между акциями. Для покупателя не создается единого образа продукта, на его сознание это никак не влияет, если он сегодня приобрел товар этой фирмы, поддавшись на скидку по листовке, то совсем не факт, что он купит его позже, а во время дегустации и вообще может не подойти к стойке. Но если бы та же компания провела все три акции согласованно, усиливая одну с помощью другой, эффект бы отличался в разы по своему денежному показателю, а также по уровню узнаваемости бренда.

В качестве примера давайте рассмотрим следующий план развития и продвижения товара в отдельно взятой сети,

Мероприятия разбиваются на три основных блока по принципу значимости для продвижения бренда.

I Блок.

Введение товара в торговую сеть, знакомство покупателей с товаром, направление фокуса внимания потенциальных потребителей на данный продукт.

Данные акции направлены на переключение внимания потенциальных потребителей при заведении товара в сеть. Основная цель этих мероприятий — сократить срок привыкания потребителя к новому товару и побудить его сделать первую покупку. А также обратить внимание на то, что этот товар теперь можно купить в данном магазине. Наиболее эффективными мероприятиями на данном этапе являются следующие:

• Участие в листовке сети. Причем нужно стремиться к тому, чтобы в листовке было не просто изображение вашего продукта, но и краткое описание его лучших качеств.
• Дегустации или консультанты.

Проведение дегустаций и работа консультантов в магазине являются сами по себе очень эффективными мероприятиями, и приносят как увеличение объема продаж, так и привлечение внимания потенциальных клиентов к вашему товару. Но, к сожалению, очень часто их проведение сводится к простому нахождению в магазине красивых девушек. Хотя как для промоутера, так и для консультанта первичным является не внешний вид, а умение продавать, техника продажи. А ваши промоутеры достойные продавцы?

• Подарок за покупку. В данном контексте, подарок за покупку применяется для мотивации первой покупки потенциального покупателя

Характерной особенностью проведения мероприятий этого блока является то, что они проводятся до появления какой-либо истории продаж, они сами создают ее. Поэтому просчитать эффективность данных мероприятий достаточно сложно, для этого нужно проводить исследования, направленные на выяснение уровня узнаваемости вашего продукта до начала акций и уровень продаж в прилегающих розничных точках.

II Блок

Мероприятия этого блока имеют перед собой достаточно понятную и осязаемую цель — увеличение объема продаж.

Эти трейд-маркетинговые мероприятия, направленные на увеличение объема продаж в торговых точках, через использование дополнительных мест выкладки, акций, стимулирующих увеличение числа покупок, повышение средней суммы чека и т.д. Непосредственным показателем эффективности акций является количественный показатель продаваемых единиц товара. И как следствие увеличение торгового оборота с данным клиентом, повышение рейтинга компании и продукта в этой сети. При проведении этих мероприятий используются практически те же инструменты, что и при постановке товара в сеть, но есть и некоторые различия.

• Участие в листовке не должно быть отдельной акцией как это обычно бывает. Листовка должна предварять масштабную акцию по повышению продаж. Т.е. она должна содержать в себе некоторый смысл и о чем-то информировать покупателя. Создавая у него желание совершить покупку или хотя бы посетить этот магазин в указанный период. Участие в листовке должно начаться за месяц до массированной акции и также продолжиться во время акции. Хорошим дополнением к листовке являются совместные с сетью акции, такие как совместное снижение наценки, объявление цены дня, дополнительная выкладка в лучших местах на период акции и т.п.
• Видео и радио. Второй частью медиаподдержки акции могут быть радиоролики, которые прокручивают во многих сетях. Они не всегда эффективны но, тем не менее, могут оказывать серьезное поддерживающее воздействие. Еще одной важной чертой медиаподдержки являются мониторы у касс — если они есть, их обязательно надо использовать. Также необходимо договориться с администрацией сети о размещении дополнительных POS-материалов как своих, так и стандартных сетевых с указанием на ваш товар.
• Дополнительная выкладка. На время проведения акции необходимо быть точно уверенным, что ваш товар покупатель точно увидит, для этого можно использовать все возможности которые предлагает партнер, и паллетную, торцевую выкладку. Стойки. Договориться о перекрестной выкладке на время проведения акции. Например, вина к сырам и т.д.
• Дегустации нужно использовать не как гастрономический эксперимент, а как продающий инструмент, то есть в этом случае основной задачей промоутеров является не только «миссионерская деятельность», а по большей части увеличение объема продаж. Они должны гармонично дополнять и усиливать акцию «подарок за покупку».

Позволю себе повториться, и напомнить, что все промоутеры должны иметь хороший уровень подготовки по технике продаж, для того чтобы грамотно и эффективно общаться с клиентами, а также работать не только по свершившейся продаже, но и самим активно провоцировать ее. То есть не только обслуживать клиента уже решившегося на покупку, но и активно подводить к ней всех, кто обратил внимание на товар.

• Подарок за покупку. В данном контексте эта акция должна быть направлена на увеличение объема продаж и мотивации повторных покупок. Если в первом блоке это были просто сувениры за покупку любого количества товара, то здесь они должны мотивировать покупать больше обычного. То есть за покупку удвоенного или утроенного по отношению к обычному объема товара покупатель получает существенный приз. Это затратные акции. Приз может быть разный, но в любом случае это должен быть такой предмет, который должен будет долгое время напоминать о покупке. Например, футболки, хорошие брелоки.

III Блок

Стратегические мероприятия, направленные на долгосрочную перспективу, имеющие своей целью построение бренда и повышение его узнаваемости. Прямым результатом является капитализация бренда.

Мероприятия такого плана планируются и рассчитываются таким образом, чтобы охватить максимальную долю целевой аудитории. Их продолжительность должна быть не менее 1,5 кварталов. Этот срок должен учитывать жизненный цикл и частоту потребления товара, а также инертность большей части аудитории. В течение 3-5 месяцев велика вероятность того, что вы охватите всю свою аудиторию и напомните не один раз своим покупателям о продукте.

Сегодня подобные долгосрочные акции представлены в большей степени различного рода розыгрышами и лотереями.

Планирование этих акций должно проводиться задолго до их начала и они должны поддерживаться и предваряться всеми вышеперечисленными мероприятиями двух блоков. В этом случае эффект от каждого блока и каждого мероприятия будет несоизмеримо выше, нежели при стандартной принятой схеме.

Все перечисленные выше мероприятия в том или ином виде проводятся многими компаниями различного уровня от мелких до национальных гигантов. Но ошибки, перечисленные в этой статье, допускают практически все

Те же компании, что уже внимательно изучили подобные промахи, на своих или на чужих ошибках, успешно развивают свои бренды при гораздо меньших затратах на рубль прибыли. Хотя на первый взгляд из-за масштабности и комплексного проведения рекламных мероприятий создается впечатление многомиллионных бюджетов. Так оно, впрочем, и есть, поскольку умение грамотно спланировать и просчитать свою работу стоит многие миллионы.

Резюмируя данную статью, хочу отметить, что все нюансы перечисленные здесь, в отношении сетевых операторов и работы с ними, настолько ж специфичны как и работа с любым другим клиентом, здесь также нужно выявлять и учитывать потребности клиента, так же нужно иметь высокий уровень внутренних и клиентских технологий.

Работая над повышением эффективности всех своих технологий, любая компания упрощает взаимодействие со всеми видами своих клиентов как сетевых, так и любых других.

www.marketing.spb.ru