Нина Данилина, Журнал «Секрет фирмы»
Извечный конфликт ритейлеров и производителей уже стал темой для деловых игр. Корреспондент "Секрета фирмы" побывал на игре Storewars и обнаружил, что переодетого поставщика не отличить от ритейлера.
"Еще к нам приползете!" — директор по закупкам крупной сети супермаркетов в бешенстве швыряет на стол неподписанный контракт и уходит. Только что производитель отказался от предложения сети увеличить отсрочку платежа с 60 до 120 дней, подписать в контракте пункт о возврате непроданного товара по отпускной цене и перечислить несколько миллионов на совместную рекламную кампанию. На пороге директор по закупкам оборачивается и, добивая оппонента, добавляет: "У нас сейчас переговоры с еще двумя производителями, и они, между прочим, более сговорчивы". Дверь захлопывается.
В жизни эти ритейлер и производитель сражаются на одной стороне баррикад. Воинствующий директор супермаркета — менеджер по работе с ключевыми клиентами Schwarzkopf & Henkel Евгений Лимарь, а производитель моющего средства — директор направления мороженого в странах СНГ компании Mars Александр Микелевич. Но в деловой игре Storewars (англ. "магазинные войны"), созданной в бизнес-школе INSEAD, они соперники.
В игре участвуют пять команд по шесть-восемь человек: три команды отвечают за работу компаний-производителей, две руководят сетью розничных магазинов. Согласно сценарию игры, каждый производитель выпускает две группы воображаемых продуктов: Foodles (продовольственные товары) и Woodles (стиральные порошки и моющие средства). Эти категории сети продают в двух виртуальных странах — Лимбурге и Оланде, созданных по образцу Франции и Англии. Рынки похожи своей стабильностью и высокой платежеспособностью населения, но отличаются потребительскими предпочтениями. Жители Лимбурга скорее ориентированы на низкие цены, в то время как обитатели Оланда — на качество. В противостоянии участвуют также управляемые компьютером силы: третий ритейлер (неорганизованная розница) и четвертый производитель (так называемые "китайцы"). Эти команды удовлетворяют спрос, проигнорированный игроками.
Цель всех команд — к четвертому дню игры занять наибольшую долю рынка и получить максимальную EVA (Economic Value Added), то есть разницу между операционной прибылью и стоимостью используемого капитала. Все действия команд фиксируются в компьютере, который вычисляет результат в абстрактной валюте и учитывает рыночные факторы, в том числе поведение покупателей: почему они идут в тот или иной магазин и выбирают товар определенной марки.
Бабушки и китайцы
"Рентабельность производителя обычно гораздо выше, чем ритейлера. Производитель приносит чистую прибыль акционерам в среднем через пять лет, ритейлер — через десять. В игре рентабельность ритейлера 5-8% против 10-15% у производителя. Зато сети быстрее оборачивают активы и стремительнее растут: 40% роста ритейла в год против 13% роста у производителя",— объясняет тренер Storewars Олег Ануфриев.
Чтобы заработать средства на собственный рост, ритейлу во что бы то ни стало требуется по максимуму "отжать" производителя, то есть получить от него деньги: плату за полку, отсрочку платежа, скидки, бюджет на совместную рекламу и промоподдержку.
Производитель же стремится продать наибольший объем товара на максимальном полочном пространстве, но при этом не платить сетям. Основной конфликт точь-в-точь как в жизни. Если производитель ничего не платит, доля его полок сокращается до минимума — всегда находится тот, кто готов заплатить или дать ощутимый дисконт на закупочные цены.
В начале второго дня игры и производителей, и ритейлеров ставят перед фактом: если тянуть одеяло на себя, то с мечтой о выигрыше можно распрощаться.
Олег Ануфриев демонстрирует на экране отчеты о деятельности компаний. Оказывается, неудачные переговоры не приблизили команды к победе. Те позиции, что не выкупил у производителя ритейлер, продали предприимчивые "бабушки" — так в игре называется нецивилизованная розница. Да еще как продали! Не только закупили товар по цене, которую ритейлеры сочли чересчур высокой, но и, накинув на нее 64%, заработали несколько миллионов.
Правда, закупили они не тот объем, на который рассчитывал производитель. Поэтому сейчас он несет убытки из-за простоя производства.
Ритейлер, пытавшийся "отжать" производителя, тоже получил сомнительный результат. Думая, что он "самый умный", просто скопировал формулу Foodles и Woodles и договорился со второй виртуальной силой в игре — "китайцами". Те производят дешевый товар, довольствуясь минимальной маржей. Но в итоге покупатели, которые не нашли в сети общеизвестные марки, предпочли шопинг в супермаркетах второго ритейлера.
Первая сеть по сути провела операцию под названием "Убить категорию". "Подобную ошибку пару лет назад совершил "Перекресток". Он убрал с полок все пиво сторонних производителей и поставил свою частную марку "Перекресток". Продержались полтора месяца, а потом пришлось вернуть нормальное пиво — чтобы не потерять покупателей",— объясняет Олег Ануфриев.
Если бы стороны договорились, то заработали бы больше, а не отдали деньги виртуальным бабушкам и китайцам. Например, второй ритейлер смог договориться со всеми производителями на выгодных для себя условиях и помимо продаж получил от них в сумме примерно 10 млн за полки.
Ко второму раунду переговоров ритейлеры и производители понимают, что они в одной лодке. Команды должны учесть предыдущие ошибки и попытаться договориться. "Лучше плохо, чем никак",— советует Олег Ануфриев.
Отыграться за все
"Если сегодня не договоримся, мы сократим производство двух новых брэндов, но долю рынка не потеряем. Нас и бабушки неплохо продают",— бравирует генеральный директор команды-производителя. Он пытается выбить у сети 30% полочного пространства под свои марки и только на этом условии согласен на скидки. Сеть же хочет денег, требуя 10 млн условных единиц за дополнительные 15% полок. Но производитель на сегодняшний день вложил около 18 млн в телевизионную рекламу, и чистая операционная прибыль после уплаты налога составляет у него только 8,5 млн.
И все же деньги — единственный способ наладить с сетями партнерские отношения. Производитель пытается договориться с сетью на 2 млн, упирая на 90-процентную узнаваемость своих брэндов и массированную рекламную атаку, но получает в ответ возражения. Диалог примерно следующий.
Ритейлер: От 6 млн мы начинаем разговаривать.
Производитель: От 6 млн мы не начнем разговаривать.
— Надо начать.
— Тогда вдвое увеличивайте закупки.
— А вы все возвраты заберете, если мы не продадим столько.
— И полку увеличивайте, а остальных выкидывайте. Мы самые узнаваемые на рынке. Называем сумму и по рукам? 4 млн!
— 4,5 млн — и мозги мы вам больше не взрываем.
Генеральный директор ритейлера настаивает на возврате 60% остатков и эффектно заносит ручку над контрактом. Получив желаемое, он счастливо потирает руки.
Как только ритейлер скрывается за дверью, гендиректор производителя снимает маску. Он явно доволен собой: "Ни одной скидки мы им не дали, отсрочка платежа так и осталась на уровне 60 дней. Они просто испугались!"
Лишние знания
В переговорную возвращаются расстроенные переговорщики по категории Foodles. "Хотели денег 10 млн и отсрочку в 160 дней. Они сумасшедшие",— жалуется Ольга Ошерова, управляющая торговым центром Metro из Ростова-на-Дону. На этих играх Ольга — единственный представитель ритейла, но сегодня она играет на стороне производителя. Похоже, ее больше, чем остальных, расстраивает нахрапистая пародия на розницу, устроенная соперниками. По ее мнению, на самом деле сети ведут себя гораздо более адекватно.
У производителей иное мнение. "В жизни розница намного жестче. Она сразу пытается загнать производителя в выгодные для себя рамки. По сравнению с реальной жизнью мы сыграли недостаточно агрессивно",— говорит Евгений Лимарь из Schwarzkopf & Henkel.
Практически все производители, попадая в игре на сторону ритейла, испытывают искушение отыграться за старые обиды. Правда, отыгрываться им приходится обычно на своих же коллегах. Настоящие ритейлеры на подобные игры идут менее охотно, чем производители. У Олега Ануфриева есть этому объяснение: "Байеры должны быть зомбированы, чтобы вести себя на переговорах как отморозки. Им не нужно думать обо всем, что здесь происходит. Это лишние знания. Байер выполняет лишь одну программу: заработать для компании столько-то, значит, эту сумму нужно выжать из поставщика".
Рассказывают, пару лет назад после игры в Storewars директор по маркетингу крупной продуктовой сети премиум-класса произнес сакраментальную фразу: "Я теперь понял, что сети тоже должны заниматься маркетингом". Вскоре этот директор из сети уволился — его новая точка зрения противоречила привычной логике банального давления на поставщиков.
Для крупных производителей вроде Mars, Ferrero, Schwarzkopf & Henkel, JTI и Tikkurila понимание "языка зомби" — практически обязательная дисциплина. Но в процессе игры выясняется, что и производители не лыком шиты. Здесь всплывают нехитрые приемы, которыми грешат многие из них.
Та же дрянь с новым вкусом
Как и ритейлеры, поставщики добиваются своей цели любыми средствами. "На четвертый день нальем всякой гадости во всю линейку продуктов — с дешевой формулой наша EVA взлетит",— говорит гендиректор одного из производителей на внутреннем совещании команды. В игре, как и в жизни, производитель может изменить формулу продукта. Каждый вечер команды вносят в компьютер несколько показателей на следующий период игры: объем производства, маркетинговый бюджет, а также формулу продукта Foodles и Woodles.
"На пивном и табачном рынках этот негласный прием уже давно не новость — спустя год после запуска многие брэнды меняются до неузнаваемости. Такое делает кто угодно — даже производители туалетной бумаги! Имя себе завоевали, нишу отбили — и давай бодяжить по полной программе. А цена у продукта прежняя",— рассказывает Олег Ануфриев.
После пары месяцев продаж один из производителей заменил формулу премиум-новинки на копеечную. Реклама по ТВ идет, виртуальные жители Оланда и Лимбурга с ходу раскупают новую модификацию продукта, который теперь "еще эффективней". А производитель знай прибыль подсчитывает. Не без помощи этого метода победа досталась именно этому производителю. Только он оказался еще хитрее, накрутив с самого начала 500-процентную маржу на дешевый продукт. Потом он лишь тратился на рекламу, где сообщал о фантастической эффективности товара.
Вычислить марсианина
Олег Ануфриев до сих пор вспоминает игру с одним крупным производителем: "Если бы я не знал, где работают эти люди, я бы предположил, что они торгуют пирожками на рынке. Такое ощущалось несоответствие должности внешнему виду и содержанию. Причем сейлы еще туда-сюда, а маркетинг вообще ничего не смыслил. Потом буквально в течение пяти лет в компании произошла жесткая ротация, они сменили персонал — и стали приходить вполне бизнесовые персонажи".
Игра высвечивает особенности корпоративной культуры глобальных корпораций. К концу тренинга корреспондент СФ мог безошибочно угадать среди игроков представителей корпорации Mars — по фирменной невозмутимости и выдержанности. Они не ввязываются в мелкие дрязги и наиболее конструктивны. Этому есть объяснение — "марсиане" проходят такое количество тренингов в недрах корпорации, что, кажется, на Storewars они единственные, кто не принимает успехи и поражения близко к сердцу, а хладнокровно занимается бизнесом.
Однажды на тренинге "марсиане" разыграли целый спектакль. Хотя жесткие сцены здесь не редкость и первый день игры всегда изобилует конфликтами, ссорами и даже слезами, тот случай поразил даже тренера Олега Ануфриева, на счету которого более ста игр. "Менеджер из Mars, который играл за производителей, на переговорах вел себя как отъявленный подонок: хамил, рвал контракты",— вспоминает Ануфриев. Его даже хотели исключить из игры. Но оказалось, что роль подонка — часть разыгранной стратегии "доброго и злого полицейского". После переговорщика-хама к ритейлеру отправлялся представитель команды, который пытался договориться по-хорошему. Благодаря такому контрасту ему удавалось выбивать самые фантастические условия.
На Storewars происходят метаморфозы с любыми специалистами. Олег не может забыть, как "отрывались" на игре финансовые директора. "Таких безбашенных решений, как они принимали, я еще не видел. Надо тратить виртуальные деньги? Да на что угодно и сколько угодно! Они же всю жизнь жмутся",— вспоминает он. А вот англичане разочаровали: "Ведут себя, как их учили в "Правилах ведения переговоров": один записывает, другой слушает, третий вопросы задает — скука".
Россияне выгодно отличаются. На сегодняшней игре неожиданно для самого Олега оба ритейлера побили мировой рекорд EVA. Притом что выбрали разные стратегии закупок и переговоров. Первому досталась роль жесткого дискаунтера, и он проводил агрессивную политику. Второй ритейлер вел себя на переговорах более лояльно, производителя не "душил", но и своей выгоды не упускал. "Предыдущий рекорд зафиксировали на 500-й юбилейной игре, тогда показатель EVA составил 85 млн. Но в той игре силы были неравны: сильная команда доминировала над остальными. На этой же игре второй результат составил 87 млн, а первый — 90 млн. Оба ритейлера оказались неимоверно креативными, и им обоим удалось отвоевать своих покупателей",— аплодирует Олег. И тут же приводит результаты игры сотрудников Wal-Mart — те примерно в два раз отстают по EVA от россиян.
Уже завтра этим игрокам придется вновь общаться с сетями, и опять не с сильных позиций. Вряд ли кто-то из ритейлеров узнает, что перед ними сидит человек, команда которого обогнала по EVA саму Wal-Mart. Однако игроки полны энтузиазма. "Я понял, что ритейл всегда хочет получить максимальную прибыль и потратить минимум из полученного. Я знал это и до тренинга, но сейчас увидел рычаги воздействия на ритейлера. Теперь я как продавец знаю, на чем ритейл может потерять, а на чем заработать, и могу строить партнерские отношения более эффективно. Например, доказать, что продавая наши продукты, он сможет заработать больше денег",— говорит Евгений Лимарь.
Однако есть и такие, кого игра ввергла чуть ли не в депрессию. Участница, пожелавшая остаться неизвестной (в жизни работает на стороне производителя, а в игре — в рознице), призналась: "Все это очень печально. Я увидела слабость производителей и силу ритейла, и мне стало жаль себя. Конечно, выигрывают те, кто договаривается. Но ведь сети очень часто "кидают" — сначала говорят про 40% полок, подписывают бешеный контракт, а потом оставляют лишь 10%. Если честно, после тренинга захотелось уволиться и перейти работать в розницу".
"Такое нередко случается в конце игры",— говорит Олег Ануфриев. Но не верит в успех ее розничной карьеры. Как уже говорилось, российским сетям не нужны байеры, которые слишком много знают.
