Мое дело. Магазин, N07-2008
В России львиная доля рынка розничной торговли — примерно 70% — приходится на небольшие сети и магазины у дома, около 15% принадлежит рынкам и примерно столько же крупным сетям, считает Ирина Канунникова, директор Союза независимых сетей России (СНСР). По ее оценке, в 2007 году у 28 сетей, входящих в СНСР, товарооборот вырос в среднем на 50-60%. Все они работают в основном в формате “магазина у дома”. Этот формат будет активно развиваться в ближайшие четыре года, убеждены в компании INFOLine. Сети, которые объединяют магазины у дома (площадью 100-500 м2), как правило, существуют в рамках одного региона, и выходить в соседние регионы у них не хватает ни средств, ни организационных возможностей. Естественно, их объем закупок несопоставим с покупательной способностью крупных ритейлеров, и это делает их неконкурентоспособными в отношениях с федеральными поставщиками. Однако в прошлом году розничные сети, входящие в состав СНСР, создали торгово-закупочную систему “Т Три С”, которая добилась выгодных контрактов у крупнейших поставщиков. Консолидация закупок позволила за счет объема добиться цен в среднем на 4-5% ниже тех, что традиционно получали малые или независимые сети — члены союза (в отдельных случаях снижение цен достигает 10-15%).
Жирные утки не летают
Региональные сети активно развиваются, их темпы роста превышают темпы роста федеральных игроков — 50‑60% против 20%, по оценке Союза независимых сетей России.
– Даже сейчас, практически при полном отсутствии законодательной базы и государственной поддержки, существуют стратегии не только выживания, но даже и победы в конкурентной борьбе с крупными федеральными сетями, — считает Леонид Абаюшкин, генеральный директор торгово-закупочной системы “Т Три С”.
– У небольших сетей сейчас очень хороший период для развития бизнеса, — говорит Ирина Канунникова, директор Союза независимых сетей России. — Во многих регионах еще нет федеральных сетей, а значит, и жесткой конкуренции. Во-вторых, есть возможность развивать формат “магазин возле дома”, используя специфику отдельных районов. И это не довольство малым, а отдельная стратегия ведения бизнеса. Цитируя О'Гилви, “жирные утки не летают”. Формат “магазин возле дома” позволяет бизнесу быть более мобильным. Кроме того, даже самые консервативные потребители — пенсионеры — все чаще предпочитают магазины рынкам. Это уже говорит об очевидном благоприятном моменте для развития небольших сетей.
По мнению Олега Пономарева, владельца сети “Семья” (г. Калининград) и по совместительству председателя координационного совета СНСР, преимущества региональных сетей заключаются в знании особенностей региона, потребительских предпочтений, конъюнктуры рынка, в устоявшихся связях с органами власти и поставщиками, наличии торговых точек в местах, традиционно используемых потребителем для совершения покупок. Региональные сети сильны во взаимоотношениях с местными производителями: у них зачастую аналогичные федеральным и даже лучшие условия по закупке хлеба, молока и других продуктов местного производства.
В то же время, по оценке РБК, средний показатель оборота с квадратного метра торговой площади по формату “магазин у дома” в 2006 году существенно снизился, поскольку увеличилось количество региональных компаний, работающих в этом формате. Причина в нечетком позиционировании магазинов, отсутствии рекламы, неконкурентоспособных ценах и ассортименте.
Основной способ борьбы небольших независимых сетей с крупными ритейлерами — это объединение для консолидации закупок. Таким образом сети получают более выгодные условия у производителя, возможность использования федеральной логистики, категорийный менеджмент и управление торговым пространством, единую систему обучения сотрудников, использование “федерального рычага” во взаимоотношениях с региональными дистрибьюторами.
Конечно, при объединении собственникам приходится делегировать часть полномочий управляющей компании (или координационному комитету), раскрывать информацию о своей сети партнерам, учреждать управляющую компанию, которая будет вести переговоры от имени всех сетей, заключать договоры, осуществлять маркетинговую поддержку, отслеживать дисциплину и регламент, оплачивать счета.
Зарубежный опыт
В Европе, несмотря на высокую консолидированность розничного рынка (обычно пять крупнейших игроков занимают 70‑90% рынка), малым сетям удается конкурировать с монополистами, в том числе объединяясь в союзы для экономии за счет увеличения объема закупок, а также для обмена опытом.
Например, союз ритейлеров Costcutter объединяет в основном “магазины у дома”: 1400 в Великобритании, 65 в Ирландии и 25 в Польше — все они работают по принципу франчайзинга. Союз был основан в 1986 году и вырос благодаря магазинам, вышедшим из сети Spar из-за более низкой франшизы.
В 2006 году этот союз безуспешно попытался объединиться с другим британским союзом ритейлеров — Nisa-Today's, который объединяет 300 оптовиков и 674 сети (всего около 5000 магазинов в Великобритании, в том числе работающих под брендом Costcutter). В прошлом году логистический партнер обоих союзов Bibby Distribution купил 51% Costcutter.
В 1969 году был создан союз Intermarché, который сейчас объединяет около 2000 супермаркетов во Франции, Бельгии, Португалии, Испании, Польше, Боснии, Сербии и Румынии. В основном это продуктовые магазины площадью 2000‑2500 м2.
Пожалуй, самый старый союз — это Edeka Group, он был создан в Германии еще в 1898 году. Сейчас он включает несколько кооперативов независимых супермаркетов, которые функционируют в рамках единой организации Edeka Zentrale AG & Co KG. Союз объединяет около 4100 торговых объектов разного формата — от “магазинов у дома” до гипермаркетов.
В конце 1950‑х гг. в США было образовано объединение ритейлеров ShopRite, сегодня это союз 240 магазинов, который активно развивает всевозможные программы лояльности и благотворительности.
В Новой Зеландии известен другой кооператив ритейлеров — Foodstuffs. Начав с нескольких магазинов в 1925 году, он стал одной из крупнейших торговых организаций страны. Вместе со своим основным конкурентом Progressive Enterprises этот союз контролирует более 90% продуктового рынка Новой Зеландии.
Наиболее крупный скандинавский розничный союз ICA AB был основан в 1938 году в Швеции, сейчас он объединяет 1668 магазинов.
Также известен крупный розничный оператор — финский кооператив Kesko (а точнее, Ruokakesko или продуктовый Kesko). Сейчас к этому объединению относится 1100 продуктовых магазинов — от мелких точек до гипермаркетов. Каждый из торговых объектов имеет определенное количество “баллов”, букв “К”, обозначающих размер магазина, широту ассортимента и т. д.
Российские попытки
Среди стран Восточной Европы у России самый низкий показатель консолидированности рынка. Пятерка крупнейших игроков розничного рынка занимает всего 5% от общего объема продаж. В такой ситуации достаточно причин для создания закупочных союзов.
Осенью 2001 года “Дикси”, “Копейка”, “Перекресток” и “Седьмой континент” создали Российский розничный альянс (РРА), чтобы добиться от поставщиков таких же цен, какие получала компания “Метро Кэш & Керри”: немцы покупали продукцию на 10‑15% дешевле. Однако успешным этот союз не был, в том числе из-за того, что в альянс входили прямые конкуренты.
В 2002 и 2003 годах в Нижнем Новгороде были созданы союз “Сила” и Союз предпринимателей розничной успешной торговли (СПРУТ), но просуществовали недолго. Затем в 2005 году закупочный союз создали три нижегородские сети — “Медведь”, “Калинка” и “Райцентр”, работающие в формате “магазин у дома” (средняя площадь — 200‑250 м2).
В 2002 году петербургская оптовая компания “Союз” предложила объединить в торговую сеть “МаксМикс” несколько старых универсамов. На предложение откликнулось девять магазинов. Союзу удалось добиться выгодных условий поставки у дистрибьюторов, но в итоге сотрудничество не состоялось, поскольку у магазинов не было единой системы автоматизации, каждый универсам использовал свое ПО, поэтому оказалось невозможно консолидированно работать с поставщиками.
Также попытки организовать союзы предпринимали и крупные федеральные ритейлеры — например, “Перекресток”, “Копейка” и “Лента” (в 2004 году), “Виктория” и “Седьмой континент” (2005 год), “Гроссмарт” и “Вестер” (2006 год), “Мосмарт” и “Утконос” (лето 2007 года; создали СП “Ника ритейл”).
Но самым многочисленным союзом стала торгово-закупочная система “Т Три С”, которую в июле 2007 года учредили СНСР и несколько сетей — участников союза (“Городок”, Астрахань; “Семья”, Магнитогорск; “Ижтрейдинг”, Ижевск; “Семья”, Калининград; “Любимый магазин”, Самара; “Макаровский”, Муром; “АБК”, Москва; “Эконом”, Волжский). В феврале-мае 2008 года к системе “Т Три С” присоединились еще семь региональных сетей. В итоге в торгово-закупочную систему “Т Три С” вошли торговые сети с годовым торговым оборотом от $6,5 млн до $100 млн (по итогам 2007 года), с количеством магазинов от 6 до 65 и размером торговых площадей в среднем 250‑500 м2. На первом этапе решено было включать в систему только по одной сети из каждого региона. Сейчас от этого правила стали постепенно уходить. Если сети не являются прямыми конкурентами, они могут соседствовать в системе.
В результате уже в октябре 2007 года система “Т Три С” подписала первые соглашения о снижении закупочных цен на 1‑4% с “Мираторгом” (мороженое мясо птицы), СДС “Америя” (макароны, оливковое масло и др.) и “Коррадо Групп” (овощные и фруктовые консервы). Созданные до этого закупочные союзы о скидках не объявляли.
Сейчас сети-участники работают через систему “Т Три С” по 30 федеральным контрактам, в числе которых Colgate, Lotus, Bonduelle, “Очаково”. В планах “Т Три С” до конца года как минимум утроить эту цифру.
Принцип прозрачности
Сеть, подключившаяся к системе “Т Три С”, получает доступ к ценам поставщиков, и наоборот, поставщик видит те цены, по которым сети — участники торгово-закупочной системы закупают товар.
– Этот принцип прозрачности — одно из главных отличий от обычного посредника, который получает прибыль с добавленной стоимости, — говорит Леонид Абаюшкин. — В системе все прозрачно — первичный документ существует только между производителем и ритейлером, и нет никаких тайн, на каких условиях заключается сделка. За использование сервисов системы “Т Три С” сети платят 1% от оборота. В других закупочных системах эта плата достигает 3%.
По словам Абаюшкина, расчетный центр системы гарантирует своевременную оплату по всем контрактам. Чтобы обеспечить себе небольшую страховку, система “Т Три С”, получая от производителя, к примеру, отсрочку платежка в среднем 50 дней, транслирует на сеть отсрочку 40‑45 дней. Такая схема позволяет гарантировать своевременную оплату товара. Просрочки платежа за время работы системы не случалось ни разу.
Многие транснациональные производители привыкли работать с закупочными союзами в других странах, поэтому специфика работы им хорошо знакома.
– Мы воспринимаем систему “Т Три С” на уровне федерального игрока на рынке ритейла как большую структуру, через которую идут единые платежи и единый маркетинг. Это оптимизирует нашу работу, — говорит Надежда Даудина, руководитель регионального направления продаж “Америя”.
По словам Дмитрия Ломакина, ведущего менеджера компании “СДС-ФУДС” (дистрибьютор чая “Ахмад”), система “Т Три С” исключает риски возникновения просроченной дебиторской задолженности компаний, ставших ее членами. – Объединение возможностей позволяет разговаривать с поставщиками с более сильных позиций. А значит, и добиваться более выгодных условий, — говорит Дмитрий Медведев, владелец сети “Городок” (г. Астрахань).
По мнению Леонида Абаюшкина, сети, входящие в систему, в перспективе получат снижение издержек на закупочную логистику и более эффективное управление ассортиментом и мерчендайзингом. Кроме того, со временем будут введены карты лояльности, а также собственная торговая марка, работы над которой уже начались.
