© Ирина Телицына, Компания/Мониторинг СМИ: Компания, 21.03.2005
Москва — не резиновая. Города-миллионники — тоже. Любой растущий бизнес рано или поздно включается в борьбу за национальный рынок. За последние три года экспансия столичных розничных компаний в регионы приобрела широкий размах. Обратная волна пока никого из москвичей не смыла. Но она ничуть не слабее.
На этой неделе станут известны результаты выборов в городскую Думу Екатеринбурга — одного из самых привлекательных по платежеспособности городов-миллионников. В числе кандидатов сразу трое представителей местной розничной торговли: Лев Ковпак (сын основателя сети «Кировский» Игоря Ковпака, в 1990 году принимавшего в своем первом в стране классическом универсаме чету Горбачевых), гендиректор сети «Купец» Олег Хабибуллин и гендиректор ООО «Эконом-торг», развивающего по франшизе «Пятерочку», Владимир Дмитриев. Впрочем, даже получение депутатского мандата не сможет помочь Дмитриеву сократить разрыв с более крупными ритейлерами. На долю «Кировского» и «Купца» приходится 30% розничного товарооборота Екатеринбурга. Достижения «Пятерочки», вывески которой появились на принадлежавших Дмитриеву магазинах, гораздо скромнее. Первые несколько месяцев сети пришлось работать в условиях бойкота со стороны местных поставщиков, инициированного конкурентами. Не раз критиковали «Пятерочку» и местные власти. В конце февраля, например, вице-мэр Екатеринбурга Виктор Контеев, заявил, что представительство «Пятерочки» даже не озаботилось получением разрешения на открытие магазинов от районных администраций, добавив, что требования к предприятиям потребительского рынка в его городе выше, чем в любом другом.
«Любая критика имеет глубокие экономические корни, — комментирует негативные высказывания чиновников в разных городах Олег Высоцкий, гендиректор питерской «Пятерочки». — Наверное, эти люди, преследуя личные интересы, не замечают или не понимают начавшихся глубоких перемен. Покрывая мелкооптовые рынки, отдельные представители региональных администраций забывают, что они поддерживают теневую экономику. А справедливую критику мы всегда воспринимаем и стараемся оперативно принимать меры к устранению недостатков в работе магазинов».
Впрочем, ни к противостоянию с местными ритейлерами, ни к критике со стороны чиновников «Пятерочке», чьи 211 магазинов работают в 12 регионах по франчайзингу, не привыкать. По словам Высоцкого, проблемы везде одинаковые — и в Москве, и в Петербурге, и в регионах. История «Пятерочки» не уникальна — трудности с освоением новых рынков испытывают и другие компании, проявляющие федеральные амбиции.
Не ждали
Салоны связи «Евросеть», расположенные в городах, где есть сильные местные игроки, не раз сталкивались и с выбиванием стекол, и с черным PR, и с серийными проверками регуляторов. В компании даже разработали алгоритм действий — какие шаги следует предпринять, если против нее поступают так-то и так-то, а какие — если по-другому. Подобные инструкции в большинстве других компаний федерального масштаба отсутствуют, но о проблемах регионального развития большинство знает не понаслышке.
По словам Артема Васильева, руководителя управления инноваций и развития новосибирского «Сибирского берега» (сухарики «Кириешки», «Компашки», «Бомбастер»), тиражируя опыт базового города, теоретически можно рассчитывать на умножение оборота ровно во столько раз, в скольких городах компания хочет присутствовать. «Но на деле местные особенности начинают вносить свои понижающие коэффициенты. Привыкнув к «родным» формациям и имея домашние заготовки, мы можем совершенно не вписаться в местные особенности: персонал мотивируется другими принципами, дистрибуторы привыкли к другим правилам», — считает Васильев. Не все понижающие коэффициенты можно просчитать заранее. «Мы ожидали гораздо больших результатов от Казани, — говорит директор по маркетингу «М.Видео» Михаил Кучмент. — Город разделен рекой на две части, всего три моста. Мы знали о географической разобщенности города и готовились к этому. Но только на собственном опыте смогли реально оценить, насколько ограничена зона охвата».
На новых территориях компании приходится прилагать значительные усилия, чтобы осуществить передел рынка. «Может быть, у кого-то еще остаются заблуждения, что в регионах их ждут. Не ждут. Как правило, до прихода федеральной компании в тот или иной регион на местном рынке складывается уже довольно стабильная ситуация и рынок поделен местными участниками, — рассказывает Андрей Шлыков, генеральный директор Dixis. — Естественно, компания-федерал встречает активное сопротивление, иногда даже со стороны властей». Многие федеральные компании отмечают, что объявленные им ставки аренды и рекламные расценки часто расходятся с теми, что предлагают местным игрокам. По словам Игоря Николаева, начальника отдела развития ГК «Виктория» (розничные сети «Квартал», «Дешево»), возможные риски зависят от того, кто и куда выходит: один из лидеров столичного рынка в провинцию, компания-»провинциал» на столичный рынок, или компания идет в соседний регион, близкий по емкости рынка ее метрополии. «По-разному складываются в этих случаях отношения и с местными административными органами, и с региональными элитами. Есть вещи, которые сложно уложить в привычную логику стратегического менеджмента. Например, когда устанавливался контакт санкт-петербургского дивизиона «Виктории» с местными контрагентами (доставщиками, подрядчиками и т.д.), главным аргументом и козырем было происхождение сети. В ответ на подозрения в «московских корнях» сети приходилось убеждать: «да нет же, мы калининградцы».
Степень зрелости
Одна из основных причин неудачных попыток завоевания чужого рынка — отсутствие стратегического видения ситуации. Неизменный риск любой «местечковой» компании, выходящей на федеральный уровень, по словам Артема Васильева из «Сибирского берега», состоит в преодолении эффекта масштаба. Речь идет не только о масштабе географическом, но и о масштабе мышления: надо четко представлять, что стратегия деятельности в одном регионе и по всей стране — это две разные вещи. По мнению Евгения Кинева, директора департамента регионального развития компании «Комус», филиалы часто возникают там, где компания оценила потенциал рынка или хочет подвинуть «неуправляемого» дилера (оптовика), который вырос и начал диктовать свои требования поставщику. «Все компании сначала развиваются по одному маршруту: Москва — Питер. Далее могут быть вариации: Самара, Новосибирск, Екатеринбург или Ростов, — говорит Евгений Кинев из «Комуса». — Между тем, всем известно, что ярославский магазин Metro, например, успешнее питерского и самарского, так как никого из конкурентов там нет. Почему все топ-менеждеры так традиционны в своей региональной стратегии? Думаю, так проще на цифрах убедить акционеров выделить инвестиции. Мой опыт показывает, что наиболее прибыльными становятся, к примеру, филиалы в Ярославле, Уфе, Перми, Красноярске, Воронеже, Волгограде». Многие компании «не успевают» за ростом числа освоенных регионов. Довольный увеличением продаж центральный офис открывает третий, пятый, десятый филиал, занимая все новые и новые рынки. На третий-четвертый год такого развития руководство головной структуры вдруг осознает, что рост издержек обгоняет рост доходов. «Мне знакомо много компаний, которые не смогли переварить собственный растущий масштаб, — рассказывает Дмитрий Докин, председатель совета директоров новосибирской компании «Инмарко», производящей мороженое. — Как правило, сотрудники бизнес-направлений начинают жить автономно, не понимая, в чем заключаются функции центрального управляющего офиса, впрочем, как и последний не понимает, как руководить финансово-независимыми дочерними структурами. Рано или поздно собственник сталкивается с ситуацией, когда не доставлявшая финансовых проблем «дочка» ассоциируется с конкретным менеджером и «завтра» дочернего предприятия целиком зависит от личности». На «Инмарко» оргструктуру начали менять в 2000 году, после открытия производства в Омске. Две удаленные друг от друга производственные площадки (расстояние между городами — 663 км) выпускали разный ассортимент и проводили собственную маркетинговую политику. Между новосибирским и омским подразделениями постоянно возникали споры о приоритетности задач, очередности финансирования проектов, принципах принятия решений. В то же время компания не могла рассчитывать на серьезные кредиты — и банки, и партнеры выдвигали требования по консолидации активов и прозрачности бизнеса. Первым решением была централизация основных управленческих функций: финансов, маркетинга, управления персоналом, контроля производственной деятельности, включая закупки сырья. Центральный управляющий офис был организован в Новосибирске, установлены единое ценообразование и маркетинговая политика. В 2001-м внедрили автоматизированную систему бюджетирования. Контролю над деятельностью региональных филиалов помогает и возможность обращения клиентов с жалобами и пожеланиями непосредственно в центральный офис. По словам Докина, воспользуется клиент своим правом на общение или нет — его дело, но это право серьезно влияет на поведение региональных менеджеров. Евгений Кинев из «Комуса» отмечает, что региональную экспансию в 80% случаев поручают отделу продаж, редко — примерно в 5% случаев — эту задачу берет на себя директор по маркетингу, в 15% случаев компания приглашает отдельного менеджера по проектам. В большинстве российских компаний еще не накоплен опыт формализации основных бизнес-процессов — бизнес создавали бывшие однокурсники, сослуживцы, которые учатся управлению по мере развития рынка. «Все организационные и технологические «мелочи» отцов-основателей не пугали, пока конкуренция была низкой, а норма прибыли, хоть и снижалась год от года, но позволяла не обращать внимания на четкость построения технологий. Такие компании ранее ориентировались на захват рынка — столбили территорию, — объясняет Кинев. — Есть два типичных пути открытия филиала. Первый: дать директору филиала самые широкие полномочия, требуя прибыли и роста продаж и не вникая в кадровую, финансовую политику, отношения с клиентами, систему скидок, отношения с местными органами власти и фискальными службами. Через 2-3 года такой директор филиала уже работает только на себя, а материнская компания полностью от него зависима. Второй путь: постоянно жестко контролировать директора филиала, отнимая у него право гибко реагировать на особенности рынка, запросы крупных клиентов, вдумчиво противодействовать местным конкурентам. При таком типе отношений директор филиала постоянно сидит на телефоне, по малейшим поводам звонит в Москву и, не дожидаясь точных и своевременных «рецептов от центрального офиса», постепенно превращается в человека, отсиживающего рабочее время и подающего отчеты о работе филиала». Алексей Колесников, гендиректор ростовской компании «Регата», отмечает, что на алкогольном рынке распространена ситуация, когда компания добивается быстрого роста отгрузок в новые регионы, за которым следует такой же быстрый спад из-за отсутствия или недостаточной работы по строительству и продвижению бренда — товар попадает на полки магазинов и весьма «успешно» там стоит.
Без шампанского
«Почему выход в регионы вообще становится проблемой? Дело в российской специфике, — считает Штефан Дертниг, вице-президент и директор московского офиса The Boston Consulting Group (BCG). — Огромные территории с колоссальным спросом на услуги по логистике, существенные перепады температур, различные потребительские привычки, базирующиеся на разных вероисповеданиях, менталитете, образуют разнообразные потребительские паттерны. Это усложняет задачу по маркетингу для компаний». По мнению Дертнига, некоторым компаниям для выхода в регионы придется пересмотреть свой продуктовый портфель. В качестве примера он приводит историю, когда производитель пытался продавать на региональном рынке банки того же объема, как в Москве, в то время как его конкурент продавал в два раза меньшие: маркетологи не приняли в расчет, что у региональных ритейлеров существуют проблемы с оборотными средствами, и им гораздо проще продать два раза банки небольшого объема, чем один раз — большую. По словам Дмитрия Коробейкина, руководителя консалтингового подразделения World Class, одной из типичных ошибок компаний является убеждение, что все московские схемы ведения бизнеса, успешных продаж, маркетинговые ходы, финансовые коэффициенты могут быть переложены на регион без изменений. Юрий Лосев, директор регионального развития «Перекрестка», отмечает, что общее условие для разных городов — минимальная маржа торговли. В Петербурге граждане тратят на предметы первой необходимости и еду ежемесячно вполовину меньше, чем в Москве, где эта сумма составляла в прошлом году порядка 12 000 руб. на человека. Соответственно, еще меньше — в Волгограде, в Ярославле. Еще одна проблема роста — местные кадры. В «Виктории» вспоминают проблему, возникшую на стадии становления питерского дивизиона: как оказалось, руководитель не до конца разделял существующее в компании видение развиваемого формата. Результат — слабые показатели коммерческой и экономической эффективности, нездоровый климат в коллективе, конфронтации и внутреннее противодействие.
Практически во всех компаниях запуск регионального филиала осуществляет команда из головного офиса. По словам Михаила Кучмента, в случае освоения нового города группа примерно из 10 «москвичей» выезжает на место недели за две до технического открытия магазина и консультирует местный персонал вплоть до официального начала его работы.
Из-за управленческих рисков иногда открыть филиал в Нижнем Новгороде бывает выгоднее, чем в более обеспеченном, но далеком Новосибирске. «Вспоминаю недавний случай, когда президент одной из крупнейших российских компаний со своей многочисленной свитой из-за плохих метеоусловий не смог вылететь во Владивосток на встречу с дистрибуторами, — рассказывает Руслан Корж, директор консалтинговой компании A.T.Kearney. — Вылетев туда, он не смог по той же причине вернуться обратно. Вместо двух дней было потрачено четыре. Умножьте это на количество участников (более десяти только из центра)». Еще один риск — финансовый. Выход на федеральный уровень требует значительных вложений, причем по каждой статье — в инфраструктуру, производство, обучение персонала, рекламу. Например, на рекламное продвижение в 2003 году «Сибирский берег» потратил в 5 раз больше, чем в 2002-м. В прошлом году бюджет вырос еще на 70%. По словам Алексея Пугачева, президента рекламного агентства Art-Com/WP, подразделение, специализирующееся на региональных медиа, в течение последних двух лет показало в его компании самый быстрый прирост оборота — по результатам 2004 года на долю регионального размещения приходится порядка 25% медийного биллинга агентства.
«На алкогольном рынке строительство бренда в каждом новом регионе в расчете на душу населения будет стоить не меньше (а скорее всего, даже больше), чем на родине — иначе надо уповать только на безумное везение и потусторонние силы, — говорит гендиректор ростовской «Регаты» Алексей Колесников. — Выход же в крупные города — в первую очередь, в Москву, Санкт-Петербург, Екатеринбург, — будет стоить гораздо дороже». Директор департамента маркетинга новосибирской «Топ-книги» Нурия Козеева отмечает, что при интенсивном развитии у компании может не хватать ресурсов на своевременное проведение реинжиниринга: вероятно появление в структуре предприятия подразделений, имеющих перекрестные или невостребованные функции. «Если не управлять внутренними рисками, то компания будет нести потери. Это может быть недополученная прибыль или прямые убытки. В таких случаях жизнь компании ограничена по времени и срок ее исчезновения зависит только от запаса набранной ранее прочности», — говорит Козеева.
Призовой фонд
Справившейся с внешними и внутренними рисками компании полагается «шампанское» — дополнительный доход за счет расширения рынка сбыта и завоевания новой, недоступной ранее потенциальной аудитории, а также снижение издержек. «Если говорить о цифрах, то даже создание механизма консолидированных закупок для сетевого игрока позволяет получить скидки у поставщиков 4-7%, а получение таких скидок даст возможность увеличивать прибыль компании на 30-40%, — считает Юрий Данилюк, директор по продажам системного интегратора Verysell-6. — Сетевая организация предприятия позволяет снизить внутренние издержки предприятия на логистику, персонал, склад на 10-15%».
С каждым годом количество компаний, проявляющих федеральные амбиции, увеличивается. «Если столичная компания не намерена довольствоваться освоением лишь пятой части платежеспособного спроса, то она должна обратить свой интерес на другие территории, — говорит Олег Пустовалов, директор по развитию группы компаний «Русский алкоголь». — Действия по освоению новых рынков делают бизнес такой компании более привлекательным, так как его уже не парализуют административные барьеры, возникающие на «домашнем» рынке. Растет и интерес со стороны инвесторов. Наглядный пример, стимулирующий других — недавнее размещение акций компании «Лебедянский». За 19, 9% акций компания смогла выручить $151 млн. Шесть лет назад она была всего лишь одним из провинциальных производителей соков с оборотом $15 млн. Сейчас ее продажи в 25 раз выше.
