© Ирина Телицына, Компания, 28.06.2004
Эрик Блондо — единственный иностранец, управляющий российской торговой сетью. После его назначения большинство ритейлеров и поставщиков делали ставки на то, сколько француз сможет продержаться в России, причем в отрасли, в которой акционеры редко делегируют менеджерам полномочия, а коллеги не готовы перестраивать сложившиеся отношения. Гендиректор «Мосмарта», похоже, дискомфорта не испытывает.
В первый раз, когда Блондо прилетел из Парижа в российскую столицу, Москва казалась ему другим миром. Шел 1988 год. «Сигареты Marlboro были валютой, ими можно было расплачиваться в такси», — вспоминает он. Тогда Эрик Блондо организовывал открытие первого гастрономическего ресторана Potel & Chabot на Красной Пресне. В основном его посетителями были иностранцы — прослойка новых русских тогда только формировалась.
Времена изменились. Сегодня топ-менеджеру западной компании не зазорно идти наемным сотрудником к российским бизнесменам. И это совсем не те люди, которые когда-то сорили деньгами в пафосном ресторане с французской кухней.
Что посеешь
Ресторан Potel & Chabot стал первым российским проектом Блондо. Он вел его с самого начала. Менеджер вспоминает, что понять логику российских чиновников, подрядчиков и клиентов первое время казалось невозможным. Организация бесперебойной поставки деликатесов — лобстеры, лангусты и устрицы доставлялись самолетом из Парижа дважды в неделю — требовала в СССР приложения серьезных усилий. Таможня задержала груз всего два раза за пять лет.
Впрочем, еще со времен своего первого прыжка с парашютом Эрик Блондо не боится трудностей, связанных с началом нового дела. (В армии будущий менеджер служил в ВВС — теперь он считает, что полученные там навыки очень помогают в бизнесе). «Надо просто сделать что требуется — и все. Потом я прыгал сотни раз, и мне даже нравилось, — подчеркивает Эрик. — Любые трудности можно преодолеть, если есть внутренний стимул, мотивация».
Свою любовь к проектам start up Блондо связывает со спецификой собственного образования. Отслужив, он поступил в сельскохозяйственный вуз и даже отработал почти год в компании Limagrain, отвечая за продвижение гибрида кукурузы во Франции и Северной Европе. С тех пор ему нравится «выращивать» бизнес.
Гастрономический ресторан французской кухни был одним из самых неординарных мест в Москве — в посетителях здесь недостатка не испытывали. Эрик Блондо курировал его из Парижа, где находится штаб-квартира материнской компании Bongrain. (Еще работая менеджером в компании, занимающейся семенами, бизнесмен вынашивал идею сырного ресторана. Продовольственная группа Bongrain обдумывала его заявку год, потом взялась за реализацию проекта. Через два года Блондо назначили директором по международному развитию ресторанной концепции Potel & Chabot и поручили освоение российского рынка.)
Открыв ресторан, Блондо контролировал и создание кейтерингового направления. Компания занималась организацией выездного ресторанного обслуживания в Москве, Праге, Будапеште и Санкт-Петербурге. Француз, например, до сих пор помнит банкет, который фирма устраивала в Юсуповском дворце, где убили Распутина. Питерский офис Potel & Chabot работает до сих пор.
Московский проект предопределил дальнейшую судьбу нынешнего гендиректора «Мосмарта». Когда в 1993 году ресторан на Красной Пресне закрыли, Блондо перебрался в российскую столицу, став главой представительства Bongrain Europa Vostok. Готовясь к этому назначению, он взялся за изучение русского языка — родного для своего деда, преподававшего французский язык отпрыскам аристократических семейств в Петербурге. А женой Блондо впоследствии стала учительница русского.
Постоянная работа в Москве окончательно утвердила его в желании реализовывать проекты в России. Bongrain Europa Vostok занималась импортом своих брэндов Tartare, Caprice des Dieux, Rambol, Chevallier в СНГ. Сейчас часть из них представлена на прилавках «Мосмарта» — в этой продукции Блондо за три года разобрался досконально.
Он считает, что его карьера развивалась последовательно, несмотря на смену отраслей (сельское хозяйство, рестораны, продукты питания, ритейл): «Все эти виды деятельности основаны на знании товара — его надо чувствовать, он должен быть качественным. К тому же биология научила меня понимать устройство сложных, гибких систем, и это помогает в управлении любым бизнесом. Когда работаешь с людьми, стандартные схемы не действуют».
Три попытки торговать в Москве
Оценив за время работы с импортом потенциал российского рынка, Эрик Блондо зажегся новой идеей — с нуля создать в России бизнес, связанный с розничной торговлей. Он прекрасно понимал, что рано или поздно ритейл начнет развиваться в Москве по тем же принципам, что и во всем мире.
Россия уже второй год подряд занимает первое место в глобальном рейтинге рынков, привлекательных для инвестиций в торговлю, который составляет консалтинговая компания А.Т. Kearney. Менеджер практики розничной торговли А.Т. Kearney Фади Фара отмечает, что для международных компаний, заинтересованных в российском рынке, настало время действовать. Блондо предчувствовал такой поворот событий еще восемь лет назад.
Однако опыта организации розничных продаж ему не хватало. Не колеблясь, он вернулся во Францию, покинул Bongrain и в 1996 году начал строить карьеру в компании Carrefour, став директором гипермаркета в Бург-ан-Брессе. Carrefour -крупнейший по объемам продаж европейский ритейлер. В мировом масштабе он уступает только Wal-Mart.
«Когда я начал работать в Carrefour, меня поразило, как просто устроена розничная торговля. Каждая транзакция сама по себе несложна, но из-за их объема управлять сетью очень трудно (в «Мосмарте», например, 60 000 позиций). Без инструментов контроля и прогнозирования здесь не справиться. Должны быть и информационные технологии, и грамотная организация бизнес-процессов. В Carrefour я смог всему этому научиться», -признается бизнесмен.
Для привыкшего к самостоятельности менеджера Carrefour был идеальным местом для освоения розничных премудростей. В компании нет жесткой централизации в области оперативного управления, что позволяет ей быстро осваивать новые рынки — руководители дочерних компаний фактически являются независимыми предпринимателями. Согласовав бюджеты и долгосрочный план, директора магазинов могут самостоятельно решать тактические задачи. Уровень их вознаграждения не лимитирован — он зависит от эффективности работы и динамики экономических показателей.
В 1998 году Эрик Блондо приблизился к осуществлению своей давней мечты. Группа собралась осваивать российский рынок, и его назначили ответственным за развитие бизнеса в Москве. Блондо участвовал в изучении законодательных аспектов дела, разработке бизнес-плана, переговорах по поводу участков, исследовании рынка возможных поставщиков. К середине года планы Carrefour обросли плотью, определились даже места для первых магазинов — в торговом центре на площади Курского вокзала (сейчас их место в «Атриуме» занимает «Седьмой континент») и на Кутузовском проспекте (тот самый участок, где никак не может начать строительство IKEA). 17 августа 1998 года грянул финансовый кризис, и реализация российского проекта Carrefour была отложена на неопределенное время…
С воплощением своей мечты в жизнь Эрику Блондо пришлось подождать. Оценив его жажду работать на новых рынках и в стартующих проектах, руководство перебросило менеджера в Польшу. В должности вице-президента по персоналу и развитию организационной структуры предприниматель занялся оттачиванием навыков, которые могли бы пригодиться в России. Он участвовал в разработке стратегии развития локального отделения Carrefour, отлаживал бизнес-процессы, внедрял систему сбалансированных показателей для определения эффективности менеджеров.
«У Эрика очень рациональный подход к управлению, его идеи совпадали с нашим видением ситуации», — вспоминает Лорент Глюк, партнер консалтинговой компании International Strategy Solutions, сотрудничавшей в то время с Carrefour. Знакомство с польской ситуацией все больше укрепляло его убежденность в необходимости инвестиций в Россию. За несколько лет в Польшу помимо Wal-Mart пришли все глобальные игроки, и это полностью убило местных ритейлеров. Было очевидно, что со временем западные сети двинутся и на Москву. Учитывая быстрое развитие отечественных ритейлеров после кризиса (в основании одного из них — компании «Перекресток» — принимал участие нынешний работодатель Блондо Михаил Безелян-ский, курировавший розничное направление в компании «Альфа-групп»), долго тянуть с выходом на Россию Блондо не хотел.
Как только Москва начала оправляться после кризиса, французы снова задумались об освоении российского рынка. Но в 1999 году Carrefour после амбициозной сделки по слиянию с сетью Promodes решилась на открытие «второго фронт; И вновь Блондо было не суждено реализовать свой шанс.
В третий раз сеть отказалась от план экспансии в Россию в 2002 году из-за кризиса в Аргентине, где Carrefour контролирует 47% рынка.
Эрик Блондо устал ждать. «Carrefo очень большая компания, и возможности для карьерного роста я еще не исчерпал, но в ближайшие планы группы Россия не входила. А мне очень хотелось с нуля вести проекты в России — я осознавал, что новых рынков для ритейла нет, все уже заняты». И тут на Блондо вышли хэдхантеры предложением от компании «Гиперцентр», декларировавшей намерение строить сеть гипермаркетов в России.
Это по-нашему
Год назад при открытии «Мосмарта» на Ярославском шоссе Блондо сам водил экскурсии по магазину. Может быть, еще и из-за его акцента особенно обращало на себя внимание сходство первого российскогсо гипермаркета с проектами французское сети Carrefour. Те же длинные ряды касс, тс же зонирование торгового зала — промышленные товары справа, прилавки со свежим хлебом в глубине. Прописанные на огромных плакатах корпоративные правила здесь тоже обязательны для всех.
Во время фотосъемки возле касс к Блондо подошел охранник. Он предупредил, что сниматься нельзя. Любой российский топ-менеджер после подобной фразы вежливо бы поинтересовался, знает ли собеседник, с кем говорит. Эрик Блондо стал связываться со службой безопасности, чтобы получить необходимое «добро». Он, кстати, говорит, что в России гораздо больше формальностей в бизнесе, чем во Франции, зато личное общение более человечно и о шашлыках с друзьями не надо договариваться за месяц. Блондо нравится жить здесь, и он счастлив, что заветная мечта сбывается.
«Принимая предложение «Гиперцентра», я понимал, что его акционеры обладают ясной стратегией. Безелянский и Шелухин грамотно оценивали будущее рынка, у них были интересные планы. Причем я видел, что внедрять их буду с профессионалами — часть команды уже была собрана, и каждый хорошо знал, чем он станет заниматься», — рассказывает Блондо. Он подключился к проекту в феврале 2002 года, успев внести несколько поправок в чертежи будущего магазина. В марте началось строительство.
Параллельно шло формирование оргструктуры, бизнес-процессы прописывались на основе западной практики (не только Carrefour — в «Гиперцентре» есть и менеджеры из английской Tesco, французской Geant). «Естественно, мы не перенимали мировой опыт на все 100%, но нам по крайней мере не приходилось изобретать велосипед, — подчеркивает Блондо. — Адаптация западной системы шла по ходу внедрения проекта в жизнь, поскольку с первых шагов в деле участвовали российские менеджеры, знающие местные реалии. В Польше открытие первого магазина готовили 80 французов, как и открытие «Ашана» в Москве. У нас все обстояло иначе».
В ноябре 2002 года компания совместно с «Седьмым континентом» организовала на паритетных основах фирму «Мосмарт» — торгового оператора будущих гипермаркетов. Компании создали единую закупочную базу, что позволило гипермаркету установить выгодные условия работы с поставщиками. «Мосмарт», обладающий передовыми западными технологиями ведения бизнеса, получил, используя опыт «Седьмого континента», возможность быстро адаптировать их к российскому рынку», — скупо комментирует Блондо (сейчас «Седьмой континент» в проекте не участвует).
Бизнес пошел. «У него большой опыт управления именно гипермаркетами как во Франции, так и в Восточной Европе, — говорит об Эрике Блондо Филип Бертере, зам.начальника отдела торговых помещений компании Jones Lang LaSalle Moscow. — Без его опыта и способностей было бы сложно двигать такую махину, как «Мосмарт». Скоро они намереваются открыть второй магазин. Блондо очень хорошо справляется со своими задачами».
В конце августа — сентябре открываются два новых гипермаркета: на Дмитровском и Волоколамском шоссе. В 2005-м запланировано запустить три новых магазина в Москве и выйти в регионы. В следующем году будет построен магазин в Нижнем Новгороде — участок уже выкупили. До 2007-го «Росмарты» (так будут называться региональные проекты) появятся в Питере, Челябинске, Казани, Самаре, Волгограде. Для оптимизации управления удаленными объектами Блондо собирается использовать принцип Carrefour — создавать новые команды, которые будут работать автономно. Децентрализованным станет и финансирование — «Гиперцентр» готов сотрудничать с локальными инвесторами.
В 2003 году оборот «Мосмарта» составил $50 млн. Темпы развития компании французского менеджера вполне удовлетворяют. Пока его прямым конкурентом является лишь «Ашан», но даже активное развитие этой сети на количество покупателей «Мосмарта» влияет мало. По мнению Эрика Блондо, жесткой конкуренции в Москве стоит ждать не раньше 2008 года.
Когда гендиректор «Мосмарта» увлеченно говорит о потенциале России, в его происхождении можно засомневаться. «Один час и один день здесь вмещают гораздо больше событий, чем в Европе. Приходится гораздо серьезнее работать, но это интереснее — рынок совсем иного масштаба, чем те, с которыми я имел дело раньше».
Работой в российской компании он тоже доволен. «За два с половиной года наши отношения с акционерами не изменились — они определяют цели, хотят знать обо всех важных решениях, но еще не было случая, чтобы акционеры вмешивались в процессы оперативного управления. Мы работаем по западным правилам».
Похоже, Блондо угадал, выбрав для осуществления своей мечты амбициозных россиян. Оборот крупнейших местных сетей приближается к заветной цифре в $1 млрд. Иностранному оператору, по расчетам гендиректора «Мосмарта», на создание в России сети с таким оборотом потребовалось бы около пяти лет с момента принятия решения советом директоров. Но на деньги российских партнеров и кредиты госбанков можно творить и не такие чудеса.
