© Кирилл Терещенко «Мое дело», №3-2003
Учитывая тот факт, что про региональные планы экспансии и развития отечественных и иностранных ритейлеров специализированными печатными изданиями в 2002-2003 годах написано минимум в разы больше, чем пока реализовано сетевиками на практике, хотелось бы остановиться на основных тенденциях и ключевых проблемах развития розницы в целом, среди которых, безусловно, выделяются 3 наиболее актуальных — персонал, маркетинг и новые форматы.
Персонал
Основные тенденции вряд ли подвергнутся серьезной корректировке. Западные ритейлеры, практически исчерпав резервы 25-30-летних амбициозных англоговорящих менеджеров из основных отечественных сетей (с 2-3-летним опытом работы), перейдут полностью на набор молодежи без опыта работы в рознице и ее 100%-ное обучение по стандартным схемам.
Наиболее интересным вариантом разрешения проблемы набора квалифицированных кадров может стать привлечение специалистов с «противоположной стороны баррикады», то есть из менеджмента компаний-поставщиков. Это направление интересно со всех точек зрения: отвечая всем начальным требованиям ритейлеров, особенно западных (разговорный английский, возраст, компьютерные навыки и т.д), данная категория претендентов прекрасно ориентируется в основных принципах переговорного процесса, мерчандайзинга, теории планограмм выкладки продукции и общих планограмм магазинов, основах движения покупательского потока и основах импульсной покупки и т.д.
Подобная идея не нова и практикуется на Западе, где уже не первый год существует практика, когда в розничные сети приходят готовые специалисты из компаний-поставщиков, через полгода обучения и реализации практических программ становящиеся классными специалистами с полным комплектом знаний обеих половинок тандема «поставщик-ритейлер».
Ряд ярких примеров уже имел место и на нашем рынке в 2002 году, причем как для российских, так и для западных сетей. Некоторые ритейлеры, осознав бесплодность поисков персонала среди подобных себе структур, целенаправленно «заказывают» кадровым агентствам представителей поставщиков.
Все сказанное выше, однако, не исключает возможности громких переходов наемных топ-менеджеров высшего руководящего звена в рамках существующих розничных компаний. Примеры подобных миграций достаточно редки в силу весьма ограниченного количества доморощенных розничных управленцев-профессионалов (40-50 человек, чьи зарплаты давно превысили планку $60-70 тыс. в год, по оценке участников рынка).
Несомненно, свой вклад в отток специалистов из продуктовой розницы внесут бурное развитие сети ИКЕА с ее единым распределительным центром, а также формирование команды центрального офиса проекта немецкой сети OBI, планирующей к открытию 2 первых объекта в июне и августе 2003 года. «а и другие непродуктовые проекты (пул «Шесть семерок», сети магазинов бытовой электроники) могут привести к значительному уменьшению и без того тонкой прослойки отечественных food-ритейлеровых спецов. Вариант приглашения «варягов» с опытом розничной управленческой деятельности в странах Восточной Европы сопряжен с рядом рисков. Основной — это уровень полномочий, который готовы делегировать владельцы сетей и который может быть несопоставим с уровнем амбиций и уровнем квалификации приглашенного. Кроме того, специфика отечественного рынка настолько своеобразная, что подчас абсолютно недоступна пониманию привыкших к прозрачности, логичности и подчиненности тем или иным схемам иностранцев.
Пока реальных примеров работы «варягов» только 2 — приглашение Эрика Блондо для реализации проекта «МосМарт»/»Седьмой континент» в качестве генерального директора и Бруно Майера для выполнения функций исполнительного директора в торговой сети по продаже бытовой электроники «Эльдорадо». Искренне хочется верить, что необходимый импульс оба проекта получат, и данная тенденция не остановится на единичных примерах.
Маркетинг
Многочисленные вариации упражнений на тему «Как выжать из поставщика еще … тысяч долларов» почти достигли своего апогея. Еще немного, и начнутся разговоры о том, стоит ли вообще продавать собственно продукт в той или иной розничной сети?
Акция среди поставщиков, именуемая словом «тендер», сводится, по сути, к аукциону — кто больше предложит, тот и милей и любимей. Существуют издержки, которые необходимо покрывать, а оборотных средств всегда не хватает, и поэтому частенько единственным «выходом» становится карман поставщика. Это понятно, только вот иногда забывается, зачем все вообще делается, то есть о торговле как таковой. Во многих сетях уже не первый год существует бюджет и план по сбору средств от компаний-поставщиков по категориям и группам поставляемых товаров.
Часто упоминаемый западный опыт взаимодействия между ритейлером и поставщиком рассматривается как пример, но только внешне. Однако «редкая птица долетит до…» понимания того, как средства, полученные от производителя, использовать не для латания дыр в годовом или квартальном балансе, а для продвижения продукта и развития категории с целью увеличения общего валового дохода предприятия.
Безусловно, сегодняшний уровень компетентности и цивилизованности отечественной торговли не сравнить с ситуацией образца 95-го года. ’ другой стороны, факт: летом 2002 года категорийный менеджер сети — лидера отечественного ритейла по завершении переговоров с крупной западной компанией-поставщиком устало и с тоской во взоре заявила «Бросьте вы ваши западные штучки». К слову, категория, за которую отвечает данная дама, — вторая по оборачиваемости в сети и составляет минимум $35-40 млн. в год от суммарного оборота.
Западный опыт взаимодействия поставщика и ритейлера, безусловно, вещь неоценимая. Жаль только, что на отечественный рынок из него пока перенесены не самые лучшие фрагменты, и о развитии компаний-производителей и их продуктов в рамках той или иной сети через действительно эффективный маркетинг речь обычно не идет. А ведь это прямой путь к увеличению объема продаж по всем категориям продукции и, как следствие, росту общего годового оборота сети. Причем масштабы его роста могут в разы превышать суммы инвестиций тех же поставщиков.
В этой связи очень поучительна очередная февральская акция одного из западных сетевых операторов, которая хоть и базировалась на продаже отдельных «хитов» ниже входной цены в инвойсе, но гарантировала минимум 35-40%-ный рост общего оборота по всей сети на время проведения акции. Безусловно, прибыль была недополучена, но демпинг позволил привлечь огромное число новых лояльных покупателей. ќто отличный пример чисто западного маркетинга для некоторых наших консервативных сетей, строго привязанных к своей мифической финансовой модели, не позволяющей, к примеру, опускать средневзвешенную наценку ниже 40%.
Новые форматы
Развитие бизнеса невозможно без освоения новых торговых площадей, ставших поистине головной болью для всех участников рынка. Цена за последние 15-20 независимых универсамов в Москве уже давно зашкалила все мыслимые пределы с точки зрения сроков окупаемости возможных инвестиций. Строить пока решаются немногие, хотя альтернативы этому к концу 2003 года не предвидится. Строительство и открытие торговых центров (даже в пуле с различными по профилю партнерами) — дело более чем высокозатратное, долгосрочное, хотя и быстро окупающееся.
Вероятно, будут весьма интересны и востребованы проекты с малыми торговыми площадями. Недаром летом 2002 аналитики и эксперты много говорили и писали о развитии проекта «универсальных продуктовых магазинов по соседству» («магазин на углу») компании «Т и К продукты» (продолжение проекта «Магнолия», но в более специализированном формате). Подобного рода замыслы лежат в основе мирового опыта сетей SPAR и «7 Eleven» и уже имеют практическое воплощение на нашем рынке. «Седьмой континент» активно займется освоением площадей такого формата под новые продуктовые магазины «де люкс». «Самохвал» в 2002 году отказался от узкой специализации алкогольных магазинов «’топка» и перешел на более востребованный формат небольших продуктовых точек площадью от 100 до 300 кв. метров в спальных районах Москвы (с расширенным до 3 тыс. наименований ассортиментом). Данный формат успешно освоила и сеть «Ароматный мир», особенно в центральной части города, где больших торговых площадей нет, зато есть потребность в магазинах с высоким уровнем сервиса и качеством продукции. Особенно интересным был проект специализированных магазинов с небольшой торговой площадью у «Копейки», но пока до стадии реализации он не дошел. Другой не менее интересный и востребованный формат — cash & carry — также не получил достойного развития в силу все тех же объективных причин. А действующим в этом формате компаниям — «МЕТРО» и «МегаМаг» — пока никто не добавился, хотя о получении землеотводов под магазины данной формы торговли неоднократно заявляли компании «Седьмой континент» и «Интер МТД».
Безусловно, в условиях дефицита и высокой стоимости торговых площадей в Москве настал черед освоения и крупных городов Московской области — до 100-120 километров от МКАД. На работу в Московской области двух «Ашанов» и «Маркткауфа» и готовящиеся открытия «Рамстора» (в Подольске ) и третьего «Ашана» пока не оказали никакого влияния работавшие в области до этого «Дикси», «Геркулес» и «Продмикс». Однако самой масштабной обещает стать, как всегда массированная и интенсивная, экспансия «Пятерочки», подкрепленная мощнейшим инвестиционным потоком, хотя и ее будет Явно недостаточно для покрытия существующего потенциала Московской области. Не совсем понятно в этом ключе повышенное внимание основных сетевых операторов к более дальним регионам, минуя Московскую область, хотя в плане покупательной способности населения она явно даст фору половине региональных городов-миллионников.
