© Наталья Рубкина, «Мое дело», №1-2003 г.
Угроза западного наступления на отечественный рынок реализовалась: гиганты мировой розницы пришли в Россию. Пока никто из отечественных сетевиков не разорился. Но 15 «Рамсторов», 3 «МЕТРО», пара магазинов «Ашан» и открывающийся в начале февраля Marktkauf немецкой AVA — лишь авангард. Основные силы уже подтягиваются, очень уж привлекательным выглядит московский рынок в условиях общей стабилизации политической и экономической ситуации в стране.
По официальным данным, доход типичного представителя среднего класса в Москве в 2001 году составил $360 на человека в месяц (на 23% выше, чем в 2000 году). В общей структуре населения к среднему классу относятся 15% москвичей (по данным последней переписи, это 1,5 млн. человек, что сравнимо с населением некоторых европейских столиц). При этом наша розничная торговля в ее цивилизованной форме — самая молодая в мире. Первый магазин первой сети появился в 1994 году — «Седьмой континент» на Ленинском проспекте. Собственно развитие сетей началось лишь в 1997 году. В ноябре 1997 года открылся первый западный проект — «Рамстор» — со 100%-ным иностранным (турецким) капиталом. Правда, появление «Рамстора» не произвело столько шума, как вхождение на рынок Metro и Auchan, занимающих в Европе 2-е и 5-е места соответственно.
- Прихода Auchan все ждали с большей тревогой, чем «Рамэнки», — отмечает Олег Гвоздик, директор по маркетингу сети «БИН». — Ведь многие специалисты, работающие в рознице, были знакомы с работой этих магазинов в Европе.
Ясно, что через год-два в России появятся и другие игроки, которым уже тесно на освоенных рынках.
Чем страшен черт
Технологии западных сетей отработаны годами, что облегчает им открытие каждого нового магазина. Кроме того, как отмечает Кирилл Терещенко, руководитель отдела по работе с ключевыми клиентами компании Dandy Distribution, у западных компаний есть опыт адаптации системы к рынкам разных стран, в том числе и Восточной Европы. Можно предположить, что, изучив специфику российского покупателя, западники станут работать более эффективно, чем российские сети: вносить изменения в существующую схему проще, чем создавать концепцию с нуля. Auchan, например, лишь незначительно адаптировал свою обычную схему при открытии второго московского магазина: российские покупатели больше внимания уделяют продовольственным товарам, поэтому этот сектор был расширен. Французы увеличили и количество персонала в магазинах.
По словам генерального директора Auchan в России Патрика Лонге, «Ашан-1» за ноябрь посетили 900 тыс. человек (примерно в 3 раза больше средней посещаемости гипермаркетов «Рамстор»), что превзошло все ожидания компании. Правда, средний чек оказался ниже, чем в Польше. Сейчас «Ашан» запускает программу изучения покупательских предпочтений («МЕТРО Кэш энд Керри» проводит круглые столы с клиентами на постоянной основе). Типовая фирменная выкладка французов осталась без изменений. И как бы поставщики ни сетовали на ее особенности, они не откажутся работать с «Ашаном»: через западные гипермаркеты продается больше продукции, чем через российские сети.
Четко сформулированные для каждого из сотрудников правила работы позволяют западным компаниям соблюдать стандарты даже при наборе команды с нуля.
- Конечно, не все сотрудники, прошедшие тренинги в Болгарии, начали работать в московском «МЕТРО». Но те, кто пришел в этот магазин, уже четко представляли себе, как действовать, — отмечает г-н Терещенко. — Западные сети больше, у них есть не только финансовый, но и управленческий ресурс для захвата новых рынков. Ни одна из российских сетей не может взять из центрального офиса 12-15 менеджеров высокого уровня и отправить их в регион на полгода, а немцы и французы могут послать в Россию команду специалистов.
Длинные деньги
Главное преимущество западных сетей — превосходящие финансовые возможности (как собственные, так и возможность привлечения дешевых кредитов западных банков). Иностранные компании могут реинвестировать в растущие рынки прибыль, полученную с рынков уже освоенных.
Благодаря финансовой мощи западные игроки напрочь лишают отечественных ритейлеров основного кажущегося преимущества — налаженных связей с администрацией. Для Москвы, области и других субъектов федерации иностранный инвестор даже предпочтительнее: они быстро запускаются и начинают исправно платить налоги. «Теплота» отношений московского правительства с иностранными игроками гораздо больше бросается в глаза, чем связи с отечественными сетевыми структурами. «Рамсторы» открываются в хороших местах, Metro без особого труда находит в Москве подходящие участки. Вышедший на рынок лишь в августе этого года Auchan, похоже, откроется в следующем году не только в Марфино, но и на территории завода им. Ордженикидзе (по другим сведениям, участок там предназначен под первый гипермаркет Real).
- Лоббистские возможности у западных игроков появляются сразу при регистрации российского юридического лица, — считает Олег Гвоздик. — Иностранцы быстро
начинают приносить деньги в бюджет — в виде налоговых отчислений. Инвестиции у них на порядок больше, чем у российских фирм.
Ценовой фактор
Наличие длинных денег позволяет не только быстро запускаться, но и предлагать низкие цены. По словам Фредерика Миоша, директора по маркетингу сети «Ашан», семейная французская компания готова работать себе в убыток ради перспектив рынка. Открывшись на Осташковском шоссе, «Ашан» в соответствии с лозунгом маркетинговой кампании «ударил по ценам». Почти за год до открытия первого магазина в Москве компанией был создан специальный отдел для мониторинга цен, прежде всего у ближайших конкурентов, в число которых попадают все более-менее крупные магазины в секторе между кольцевой железной дорогой, Ленинградским и Ярославским шоссе (7-8 станций метро). Сейчас в отделе трудятся около 30 человек, ценники меняются даже в течение дня, в зависимости от конъюнктуры.
- Приход в Россию западных сетевых магазинов стал нелегким испытанием для всех игроков московского рынка, — говорит Людмила Голубкова, директор по развитию бизнеса сети «Патэрсон». — В универсаме «Патэрсон», расположенном в Медведкове, мы почувствовали обострение конкуренции, когда открылся «Ашан». От нас ушла часть покупателей, чувствительных к цене. Если в начале сентября среднее число ежедневных покупок превышало 3,3 тыс., то к середине месяца их стало на 250 меньше, а к 1 октября эта цифра колебалась в пределах 3 тыс.
Наш ответ Чемберлену
Обострения конкуренции с западными сетями стоит ждать года через полтора, когда они откроют не 1-2 магазина, а 10-15. Правда, большинство участников рынка уверено, что сервис московских сетей вкупе с патриотическими настроениями помогут удержать средний класс. По мнению Людмилы Голубковой, в России вряд ли сможет повториться польская ситуация, где доля западных сетевых компаний с 1993 по 2001 год выросла с 17 до 80%.
- По сравнению с положением польских национальных операторов в России ситуация для наших сетей более благоприятная, — заявляет Людмила Голубкова. — Несмотря на шумиху вокруг прихода иностранных сетей гипермаркетов, по прогнозам аналитиков, наиболее популярным и перспективным форматом продуктовой розницы является супермаркет. Если же говорить о какой-то общей стратегии, которую можно было бы противопоставить «иностранцам», то это идея «магазина рядом с домом».
Параллельно четкому определению собственного формата и работе над улучшением сервиса все российские сети принимают «оборонительные» меры. Перед открытием первого «МЕТРО Кэш энд Керри» для отстаивания интересов российских розничных операторов была создана Ассоциация компаний розничной торговли — «АКОРТ» (ее главная победа — проверка деятельности «МЕТРО Кэш энд Керри» антимонопольным комитетом). Правда, по мнению Кирилла Терещенко, особенной помощи в борьбе с западными конкурентами ассоциация розничных сетей с разными интересами оказать не сможет. Гораздо эффективнее работа каждой отдельной сети по совершенствованию собственных технологий.
- Внедрение категорийного менеджмента, существующего во всех западных сетях, может стать своеобразной мерой защиты российских операторов в условиях западной экспансии, — говорит г-н Терещенко. — До недавнего времени категорийный менеджмент существовал лишь в первом приближении в «Перекрестке», «БИНе» и «Копейке». В последние полтора-два года практиковать категорийный менеджмент стали все сети из первой двадцатки (по этому пути пошли и все крупные региональные розничные операторы).
Варяги у руля
Многие сети приглашают «варягов» — менеджеров с опытом работы в крупных западных сетях. Правда, по мнению одного из экспертов, эта практика не создает весомого преимущества. Одного опыта работы в европейском ритейле недостаточно, западные методики нуждаются в адаптации к российскому рынку. Супер-специалисты из любой западной розничной сети, оперировавшей в Восточной Европе, — лишь бывшие винтики большой системной машины.
Другое дело — привлечение специалиста, имеющего опыт работы в России. Например, Вальтер Деметц, первый гендиректор российского Metro, решал в Москве весь круг вопросов по запуску проекта первого магазина и всей системы с нулевого цикла: от выбора участков, согласования всех вопросов с властями до подбора персонала. Иностранец с таким российским опытом мог бы заинтересовать любую сеть, как западную, так и российскую.
Выход на российский рынок планируют новые иностранные игроки. Почти все ведущие компании приезжали в Москву, общались с представителями мэрии и розничных сетей, даже смотрели участки. Точно сказать, кто будет следующим, пока сложно, можно лишь предполагать.
- Следующими иностранцами на российском рынке могут стать компании, которым по формату подходят магазины отечественных сетей. Например, «БИН» и «Перекресток» идеально подходят для Tesko, но абсолютно не нужны Wal-Mart, — полагает Кирилл Терещенко.
