Сетевые магазины вошли в жизнь рядового покупателя достаточно давно и успели занять в ней большое место. Представители медиарынка вот уже продолжительное время рассматривают супермаркеты как дополнительную площадку для распространения и продвижения печатной продукции. Сначала это обещало большие перспективы, позже — оказалось достаточно проблемным, но все равно заманчивым процессом. Мы попытались выяснить, как нынче развиваются отношения между ритейлорами и их поставщиками.
Житие ритейлоров в России
Все-таки эти, ставшие уже привычными, огромные удобные магазины имеют в нашей стране не такую уж давнюю историю. В 1993 году после периода первых рыночных преобразований на московском, а затем и российском рынках появились первые подобия розничных сетей и единичные «престижные» супермаркеты, а также — новые хозяева, скупившие самые разные государственные магазины (за период с 1993 по 1995 год только в Москве открылись более 300 магазинов с торговой площадью от 700 до 6 000 кв. м). Общая финансовая и политическая ситуация в стране не предоставляла благоприятные условия крупным иностранным ритейлерам, да и они были слишком поглощены освоением рынка Восточной Европы, после распада социалистического лагеря.Поэтому первые пять из десяти прошедших лет своего становления, рынок развивался в относительной изоляции по своим законам, редко оглядываясь на мировой опыт. Доля цивилизованной (через супермаркеты и магазины самообслуживания) розничной торговли в Москве в 1993–1995 году оценивалась на уровне всего в 1%, в целом по России общий оборот розничной торговли происходил на фоне повальной торговли через прилавок и на оптовых рынках.
Без преувеличения можно сказать, что 2003 год в ритейле прошел под эгидой реально начавшейся региональной экспансии ведущих национальных сетей из обеих столиц. Прежде всего, «Пятерочка» (8 городов) и «Перекресток» (6 городов) лишний раз подтвердили статус лидеров рынка в своих форматах и высокий уровень организации торгового процесса и логистики, без которых движение в регионы, собственно, и невозможно. Также заметные шаги в регионы сделали «Патэрсон» (Тверь, Петербург, Самара, Уфа, Казань) и «Рамстор» (Красноярск, Казань, Нижний Новгород). Особенно интересно отметить, как медленно, но верно у лидеров первой десятки смещается акцент в сторону региональных проектов.
Начиная примерно с 2000–2001 года, рынок ритейла охватила мания слияний и поглощений. С одной стороны, небольшие компании просто не в состоянии уже были выдерживать конкуренции. Могучие же монстры, во-первых, рвались стать еще крупнее, а во-вторых, были вынуждены оберегать свои позиции от новой беды — прихода с Запада конкурентов с мировыми именами, для чего нужно было самим становиться как можно больше и сильнее. Между тем, справедливости ради стоит отметить, что большая скупка началась не вдруг. Ведь кулуарные разговоры о том, что практически все крупные сети Москвы ведут переговоры с «маленькими», ходили уже несколько лет. Первые прогнозы о грядущих поглощениях прозвучали еще в декабре 2001 года. Тогда поводом для их возникновения стала покупка за $12 млн. небольшой сети «Магнолия» компанией ПФК «БИН» (ей принадлежит сеть «Петровский», взятая в аренду «Седьмым Koнтинентом»). «В 2002 году сети, занимающие меньше 2–3% рынка цивилизованной розницы, начнут активно продаваться», — заявил тогда один из топ-менеджеров сети «Дикси».
Правда, за исключением, пожалуй, покупки холдингом «Марта» в августе 2003 года небольшой сети «Столица-Север» за $20 млн. и приобретения «Перекрестком» нижегородской компании «Спар Средняя Волга» (сумма сделки составила около $116 млн.), ничего существенного в этой сфере в 2002–2003 годах на рынке так и не произошло.
Мировой опыт розницы подразумевает доминирование на рынке 3–5 ритейлоров, а не 25–30, как у нас сегодня. По данным ресурса www.asi-conferece.com, доля трех крупнейших розничных сетей в Швеции составляет 95%, в Финляндии — 80%, во Франции — 66%, в Германии — 53%, в Великобритании -52%, в Венгрии — 26%. Даже если бы отечественные ритейлоры не стали заниматься подобной скупкой, тенденция все равно имела бы место. В этом случае ее движущей силой были бы иностранные ритейлоры. Так, в первой половине 2004 года английская сеть Tesco анонсировала сделку по созданию СП с китайским ритейлором Ting Hsin. Тогда с помощью одной сделки англичане сразу же получили заметную долю рынка, став совладельцами сети Hymall, управляющей 25 гипермаркетами.
Ритейлор-поставщик: неравный брак
Сначала о тенденциях, а они таковы, что все большая доля розничной торговли приходится на сети. Это ставит поставщиков в положение гарема — кого падишах объявит любимой женой? А практика показывает, что фаворитом станет тот, на ком сеть сможет больше заработать. Ситуация такова, что конкуренция между ритейлорами все жестче, и главное оружие в борьбе за покупателя — цены и сервис — то есть деньги, в конце концов. Чтобы предоставить покупателю цену ниже, чем у конкурента, ритейлор требует от поставщиков минимальных закупочных цен, а также предъявляет массу условий. Один из наиболее распространенных ходов — заключение договора с поставщиком, в котором прописано, что именно этому ритейлору он поставляет продукцию по наименьшей цене, а всем остальным — дороже. Куда более сложна и запутана система так называемых бонусов и штрафов — прижившаяся в России западная практика. Суть в том, что все в том же договоре очень четко прописаны обязанности поставщика, а также система штрафов за нарушение каждого из них. Сети-конкуренты жестко следят за поведением всех своих поставщиков, мониторят цены на аналогичную продукцию друг у друга — и в результате предъявляют претензии.Поставщикам очень сложно лавировать между всеми сциллами и харибдами, так как, в случае чего, орудий для борьбы у них нет — сеть просто начнет работать с другим поставщиком. Последнее время появилась тенденция выпуска ритейлорами продукции под собственной торговой маркой, что можно счесть первым (или не первым?) гвоздем, забитым в гроб брендованной продукции. Правда, речь идет не о люксовых товарах, а о категории повседневного спроса. Тут самое время вспомнить и о том, что пресса — это тоже одна из товарных категорий, обитающих на полках супермаркетов. Ее поставщикам также приходится работать в условиях постоянного прессинга со стороны ритейла, однако, судя по всему, эта овчинка стоит выделки.
Пресса в супермаркетах В России через розницу реализуется более 70% тиража печатной продукции. И в последнее время структура розничных продаж неуклонно меняется. Во-первых, все меньше остается так называемых «ручников». Во-вторых, киосковая торговля ввиду ряда факторов тоже понемногу сдает свои позиции, хотя об ее тотальном отмирании говорить не приходится. Зато бурными темпами развиваются именно продажи через специализированные точки (аптеки, АЗС и т.д.) и супермаркеты.
Продажи прессы через крупные магазины самообслуживания имеют свою специфику. Во-первых, в большинстве случаев здесь продается журнальная продукция, реже — еженедельники, и почти никогда — ежедневные газеты.
По официальной статистике, на сегодняшний день более 60% населения Москвы отовариваются именно в супермаркетах. Причем, это покупатели не только с высоким доходом, но и с доходом средним и ниже среднего, которые оценили все преимущества приобретения продуктов в цивилизованном месте. Пресса является лидером по доходам в категории «непродовольственные товары». Однако, несмотря на то, что печатная продукция — это востребованный продукт первой необходимости, к сожалению, во многих супермаркетах по тем или иным причинам до сих пор не организована продажа прессы, хотя «отказников» остается все меньше и меньше. Не так давно сдались двое самых неуступчивых — «Пятерочка» подписала договор о поставках прессы с ООО «СпортПринт», а Metro Cash&Carry — с ООО «Центр дистрибуции прессы». По независимым статистическим данным, около 68% рынка дистрибуции прессы Москвы и Московского региона в розничном сегменте занимает именно «ЦДП», куда входят, в том числе, 85% гипермаркетов и супермаркетов, 5% дискаунтеров, 10% мини-маркетов при АЗС.
Мы обратился за комментарием к директору департамента продаж «ЦДП» Нелли ГУСАКОВОЙ:
— Сейчас среди крупных ритейлоров наблюдается тенденция ужесточения работы с поставщиками в вопросе закупочных цен. Касается ли это дистрибьюторов прессы, и как вообще строятся отношения между дистрибьютором прессы и ритейлорами?
— Действительно, наблюдается ужесточение условий, идет диктат со стороны рителоров по наценке — вплоть до того, что они проводят мониторинги сетей-конкурентов. По итогам мониторингов они требуют от нас разъяснений, почему, допустим, в «Ашане» какое-то издание стоит дешевле, чем в Реаl, а мы вынуждены говорить, что наценка самого ритейлора ниже. Плюс, при заключении договоров оговаривается проведение определенного количества промо-акций, обязательное участие определенных изданий и книг в их отраслевых журналах, что тоже требует дополнительной оплаты. Плюс — фиксированное снижение наценки именно на время проведения промо-акций. Есть еще такая тенденция у ряда западных сетей — взять на обслуживание как минимум двух поставщиков сразу, чтобы поддерживать здоровую конкуренцию и опять-таки диктовать свои условия по наценке, ценам и условиям. Поэтому работать действительно очень сложно, аппетиты сетей растут, и, так как пресса и книги являются из категории non-food наиболее доходообразующими товарами, то нас «прессуют» в первую очередь.
— С какими сетями удобнее работать — с западными или российскими?
— Нам удобнее работать с российскими, поскольку они знают особенности нашей действительности. Даже если взять правовой аспект — с западными компаниями очень тяжело идут согласования договоров, дополнительных соглашений по скидкам, промо-акциям, ретро-бонусам. Поскольку западные сети, приходя на российский рынок, не считаются с местным законодательством, они строят свои договора и согласовывают их на Западе, без привязки к нынешним условиям. И мы постоянно испытываем колоссальные сложности в том, чтобы объяснить им, почему мы не можем пойти на их условия, и что нас не устраивает. Нет понимания, есть жесткость при занятии определенной позиции, так что с ними очень сложно работать.
Очень яркий пример — сеть Metro Cash&Carry, в которую мы сейчас, после трехлетних переговоров, вошли. Во всем мире сеть Metro не включает в свой ассортимент печатную продукцию. И мы вынуждены были в течении всего этого времени доказывать, что Россия — исключительная страна, очень читающая, и для нее надо сделать исключение и ввести в свой ассортимент печатную продукцию. Теперь мы смогли добиться понимания, и сейчас начали работать в одном магазине, а в дальнейшем, по программе освоения, будем делать поставки в пять гипермаркетов Москвы, и посмотрим на результат. Хотя я практически уверена, что результат будет не хуже, чем в «Ашане».
Именно из-за подобных ситуаций с западными сетями работать сложнее.
— Много пишут о том, что ритейлоры диктуют снижение закупочных цен, в то время как участники медиарынка призывают издателей повышать цены на свою продукцию. Как в таких условиях будут строиться отношения дистрибьютора и ритейлора?
— Если издатель повышает цену, то повышается она везде, дается справка о повышении цены. Это является основанием и для нашего автоматического повышения цены в сети. Это не влияет на то, что где-то это издание будет стоить пять рублей, а где-то двадцать. В такой ситуации мы так же за повышение цены, единственное, что в ряде сетей, таких, как «Ашан» мы не можем этого сделать. Там в условиях договора стоит процент повышения наценки — не более десяти в течение трех месяцев. Но это, скорее, исключение, чем правило, поэтому мы к этому относимся с пониманием. Более того, я считаю, что пресса — это неэластичный товар, и издатели поступают неверно, когда не повышают своевременно цены, провоцируя их скачкообразное повышение тогда, когда это можно делать постепенно. Так что я призываю издателей считать свои деньги, повышать доходность своего издания именно от распространения — это логично и это необходимо делать.
— В заключение — насколько продажа прессы в сетевых супермаркетах перспективное направление?
— Я считаю, что это растущее и перспективное направление. Рынок сетей еще не заполнен, даже если говорить о Москве. А уж по России — тем более, там сейчас очень активно идет развитие рынка супермаркетов, практически все крупные московские сети: «Перекресток», «Рамстор», «Ашан», «Мосмарт», Мetrо и др. имеют долгосрочную программу интенсивного развития в регионах. Так что я думаю, что пресса — продукт доходный, необходимый покупателю, и мы будем развиваться. Мне кажется, что сегмент киосковой продажи будет потихоньку сужаться, так как сейчас среднестатистический покупатель — это человек, который имеет машину, отоваривается раз в неделю или чаще в супермаркете, где ему и удобнее покупать и прессу, и книги.
Заинтересованное лицо: издатель
Несмотря на угрозы многим брендованным продуктам со стороны собственных торговых марок ритейлоров, прессы это не касается. Так что для издателя представленность в супермаркете более чем выгодна. Во-первых, как правило, стойки с прессой расположены в «лакомой» привходовой или прикассовой зоне, где покупатель точно увидит товар и с большей вероятностью купит. Во-вторых, продажа в супермаркетах — дополнительный бонус в глазах рекламодателя: аудитория платежеспособная и интересная по многим показателям. Да и возможностей для выкладки у магазинов самообслуживания больше, чем у киосков. Многие уже неоднократно отмечали, что в киоске часто самой прессы не видно за многочисленными сопутствующими товарами, выставленными на первый план. И, возможно, наиболее весомый довод в пользу работы с супермаркетом - прекрасная возможность проведения промо-акций.
Мы обратились за комментариями в ИД «Женское здоровье» не случайно: одноименный журнал по праву можно назвать пионером в применении широкой рекламной программы в сетях супермаркетов, включающей различные виды рекламных инструментов, что позволило увеличить продажи издания более чем в два раза. Причем, что важно, такое увеличение произошло без применения внешней рекламной поддержки. На вопросы «Курьера печати» отвечает генеральный директор ИД «Женское здоровье» Игорь МОСИН:
— У вашего ИД есть хороший опыт проведения промо-акций в сетевых магазинах. Расскажите о нем подробнее…
— В декабре 2004 года стартовала масштабная кампания, проводимая совместно с компанией «ЦДП» в сети супермаркетов Москвы и направленная на увеличение продаж. Первые результаты кампании были видны уже в конце декабря — продажи издания увеличились на 80%. В январе 2005 года, в самом «провальном» месяце года, удалось не только сохранить тираж, но и увеличить его на 20%. В качестве основных рекламных инструментов в начале акции была использована спецвыкладка. В сети супермаркетов «Рамстор», «Перекресток» и «Патэрсон» издание размещалось на рекламных стойках на первой полке. В процессе сотрудничества с «ЦДП» было принято решение об использовании в сети гипермаркетов «Ашан» паллетной выкладки издания, благодаря чему общий тираж журнала в сети «ЦДП» увеличился в среднем на 30%. Благодаря грамотной политике размещения издания в сети супермаркетов Москвы, продажи нашего издания по сравнению с октябрем 2004 года увеличились в 2,6 раза.
— Какой процент вашего тиража продается через супермаркеты?
— Основной тираж «Женского здоровья» (порядка 80%) реализуется именно через систему крупных магазинов самообслуживания. Сетевые магазины с качественной аудиторией как нельзя лучше подходят для продажи и продвижения глянцевых журналов — fashion, lifestyle. У нас, так же как и у многих других издателей глянцевых журналов, самые большие продажи приходятся именно на супермаркеты, качественные сети.
— Но ведь и супермаркеты различаются по ценовым категориям. В каких представлены вы?
— Наш журнал продается везде, где работают наши представители, от «Ашана» до «Седьмого Континента». Лучше всего продажи идут там, где выше проходимость и ниже цена — в «Ашане». Там низкие наценки и очень большой поток покупателей. Важна еще и представленность. Чем больше покупатель контактирует с журналом в сетевом магазине, тем больше он и покупает. Мне кажется, что можно было бы резко поднять продажи, если в больших магазинах было несколько стеллажей с печатной продукцией. Увеличение количества стеллажей не понизит, а, напротив, увеличит продажи. Недавно подобный эксперимент, только с киосками, описывал в своем докладе генеральный директор КМПП «Метрополитеновец» Михаил Литвинов. Суть эксперимента в том, что установив недалеко от уже существующей торговой точки еще одну, ни одна из них не теряет. Просто те люди, которые раньше не покупали печатные издания, при появившейся возможности стали это делать. Я считаю, что это резерв для развития продаж прессы в сетях.
Не так давно была озвучена следующая цифра — объем продаж прессы в супермаркетах среди товаров категории non-food составляет 2%. Это неплохой процент, его можно было бы увеличить за счет таких резервов.
— Последние несколько лет все острее встает проблема растущего влияния сетей. Они постепенно начинают ужесточать условия поставок, диктовать цены… На прессе эта ситуация как-нибудь сказывается?
— Мы напрямую с сетями не работаем, только через дистрибьюторов. И сказывается это на нас через них. Рынок, мне кажется, находится в стадии формирования и созревания. Порой можно услышать мнение о том, что рынок созрел, и что цены надо повысить. Однако издатели на это не идут, боясь спугнуть покупателя.
Мы считаем, что нужно следить за ростом покупательной способности своей целевой аудитории и уровнем спроса, и повышать цены в соответствии с этими показателями, чтобы каждый участник цепочке мог заработать.
Те условия, которые супермаркеты транслируют нам через наших представителей, напрямую не влияют на нас. Насколько известно, в настоящий момент активно разрабатываются общие правила для всей отрасли, и мне кажется, что эти ценовые моменты должны быть прописаны в данном документе. Торговля качественной прессой — большой резерв для супермаркетов. Качественные торговые сети растут большими темпами, в отличие от сетей массовых, количество которых сокращается. Увеличение эффективности будет связано с улучшением логистики — издание должно быть представлено на прилавке в течение всего срока «жизни».
Есть такая хитрость: важно, чтобы издание было поставлено в супермаркеты в пятницу, чтобы в выходные читатели могли его купить. Наши люди ходят в супермаркеты именно по субботам и воскресеньям, как на прогулку. Таких нюансов, с помощью которых можно увеличить продажи, очень много. Но в любом случае, здесь многое зависит от логистики. Сейчас задача издателей, на фоне активного развития супермаркетов, поспевать за их ростом. Но не просто застолбить место, но и организовать качественную работу этой услуги. Вызов издателям в будущем — создать такой продукт, на котором все могли бы зарабатывать. Места скоро так будет много, что претензии будут предъявлять ритейлоры издателям, а не наоборот, и качественных изданий будет очень не хватать. Вообще надо признать, что супермаркеты — хорошо организованные сети, они дисциплинируют нашу отрасль. Очень важным является то, что дистрибьюторы должны предлагать издателю как можно больше услуг по продвижению. Наш партнер — «ЦДП» — активно движется в этом направлении. Например, нам очень понравилась выкладка в прикассовых стойках. Задача издателей — занять самые интересные места в супермаркетах, потеснив сигареты и жвачки из прикассовой зоны.
А что в итоге?
Во всем мире ритейл прошел уже ту стадию развития, которая сейчас наблюдается в России. И, что неутешительно, владельцы крупных сетей окончательно «победили» своих поставщиков. Единственный возможный вариант контратаки — всеобщее объединение перед лицом сетевика — не представляется возможным. Опыт показал, что только очень немногие производители так называемых локомотивных продуктов могут себе позволить почти на равных бороться с диктатурой ритейлоров. Самый яркий пример таких счастливцев — Coca Cola. Дистрибьюторы печатной продукции, к сожалению, не могут сравняться с этим мировым брендом, хотя лазейки все еще остаются. Эксперты рынка считают, что для поставщиков есть лазейки, пока рынок ритейла не устоялся, — и остается возможность уйти в другую сеть, более молодую, а потому готовую на уступки. Таким образом, получается, что конкуренция между поставщиками (в том числе и печатной продукции) помогает сетям успешнее конкурировать между собой. Такой вот замкнутый круг — он же обручальное кольцо для двух составляющих одного бизнеса. Горько!
