© Анастасия Матвеева, Эксперт / Актуально, 16.08.2005
Российский ритейл начинает развиваться интенсивно. Сети создают новые форматы магазинов, ищут уникальное сочетание предложений клиенту, проникают в новые ниши рынка
Приехавший из Англии корреспондент «Эксперта» жаловался как-то коллегам: не нравится ему в английских магазинах. Они жестко распределены по ценовым нишам. И получается: нельзя купить что-нибудь вкусненькое, не считаясь с деньгами, и одновременно сэкономить на чем-то простом. Чтобы решить такую задачу в Лондоне, придется посетить две, а то и три сети.
Не исключено, что лет через пять и в России нашему сотруднику будет так же неуютно ходить за покупками, как в Англии. Отечественная сетевая розница движется к тому, чтобы «разложить себя по полочкам». Сети все жестче структурируются, вводя в действие новые форматы и подформаты. В продовольственном ритейле уже привычный всем «общечеловеческий» супермаркет теперь делится на категории по ценовому признаку или дополняется новым видом магазина — «у дома». И это более или менее соответствует западным образцам, но даже в ритейле есть место национальному колориту. Так, экономичная сеть «Эльдорадо» создала неведомый ранее формат магазина — центр салонной торговли.
Розница своевременно реагирует на структуризацию рынка и потребительского спроса, ищет новые возможности для роста. Если недавно ритейл готов был развиваться лишь экстенсивно, захватывая дефицитные торговые площади и оккупируя регионы, то теперь у него другая повестка дня — надо глубоко проникать в отдельные ниши рынка и придумывать, как в них работать. В ритейле так же, как с нефтью: можно бурить много новых скважин, а можно выкачивать из каждой больше черного золота.Для магазинов — денег из каждого покупателя.
Люди в тапках
Шопинг среднего горожанина не исчерпывается поездкой в выходные в торговый центр с гипермаркетом. На неделе ему хотелось бы иметь возможность пополнить свои продовольственные запасы вблизи от дома свежими продуктами, подкупить забытое при поездке в торговый центр или накормить внезапно нагрянувших гостей. Даже находящийся в нескольких остановках у ближайшего метро супермаркет для этого не подходит: туда не сбегаешь в тапочках за бутылкой пива или пакетом молока, когда вот-вот начнется трансляция футбола или мыльной оперы.
Близость магазина к дому стала в последнее время для жителей городов России с населением свыше 300 000 человек главным критерием при выборе места покупок, утверждает Олег Ермаков, генеральный директор консалтинговой компании НИЦ «Русская линия». На втором месте такой фактор, как необходимый набор товаров, далее по убыванию степени важности следуют: качество товаров, быстрота совершения покупки, цена, комфорт, сервис. И чем выше будет благосостояние потребителей, тем сильнее, по мнению г-на Ермакова, будет укрепляться приоритетность фактора местоположения.
Между тем ниша ежедневных покупок рядом с домом, так называемых соседских магазинов, пока осваивается вяло. На самом большом рынке страны — московском — явный дефицит таких торговых точек. В какой-то мере он восполняется тонарами, ларьками и лавочками в подъездах. Однако их ассортимент слишком узок: ларьки заполнены алкоголем и чипсами, а тонары, как правило, торгуют каким-нибудь одним видом продуктов — например, колбасой. Владислав Егоров, председатель совета директоров сети соседских магазинов «АБК», оценивает потребность столицы в магазинах данного формата в 4000-5000 точек. Основа для расчета проста: соседские магазины следует располагать так, чтобы примерно 2000-3000 семей могли дойти до него за десять минут. Число же существующих магазинов, как сетевых, так и одиночных, на порядок меньше.
До сих пор интересы основных игроков рынка были сосредоточены в больших форматах магазинов. Затраты на организацию супермаркета или гипермаркета значительно выше, чем на организацию магазина площадью 250-300 кв. м, и масштабный бизнес-план привлекал внимание инвесторов. Московская компания «АБК» несколько лет назад сделала сознательный выбор в пользу формата «соседского магазина» исходя как раз из того, что данный сегмент еще не скоро привлечет крупный капитал. Соответственно и подбирала себе помещения: бывшие продмаги, булочные, овощные магазины, расположенные часто в жилых домах.
А вот у сети «Виктория» другая история — она пришла в Москву из Калининграда, когда здания, подходящие для супермаркетов, уже были разобраны. Так что калининградцы скорее подбирали формат под доставшиеся им скромные помещения. Сначала они думали развивать в столице зарекомендовавший себя на малой родине формат дискаунтера — «Дешево». «Однако исследование ACNielsen выявило негативное отношение московских покупателей к марке «Дешево», — рассказывает Игорь Николаев, начальник отдела развития ГК «Виктория». — Московским покупателям требуется иной уровень обслуживания, более широкий ассортимент и, если хотите, душевная атмосфера». Эти требования были реализованы в новом формате «Квартал» — внутри магазин стал меньше походить на дискаунтер (товар на полках, а не в коробках), ассортимент увеличился с 3 до 7-8 тыс. позиций (что сопоставимо с супермаркетом), выросла доля скоропортящейся продукции, появилась своя выпечка.
Постоянство соседей
По сути, «АБК» и «Виктория» закладывают в свои магазины идею, близкую идее классического «удобного» (convenient) магазина, как предпочитают называть магазины у дома в Европе. В перспективе «магазин у дома» может стать очень даже прибыльным делом. «Магазины, как известно, продают не товар, а услуги, — рассуждает Олег Ермаков. — А главная услуга, продаваемая магазином у дома, — удобство местоположения. Отсюда напрашивается вывод о правильном подходе к ценовой политике. Не может магазин у дома быть дешевым, потому что услуга его — самая дорогая».
Правда, в России все идет пока на свой манер. «В условиях, когда остальные игроки рынка с другими форматами чистоту жанра не соблюдают, — говорит Игорь Николаев, — сложно оставаться со всех сторон «правильным» форматом. Когда дискаунтеры перестанут располагаться в спальных районах, тогда можно будет говорить о высоких наценках».
«Действительно, по своей ценовой модели и ряду других показателей российские магазины у дома отличаются от того, что мы видим на Западе. Это, кстати, относится и к дискаунтерам, и к супермаркетам — за исключением, пожалуй, гипермаркетов, которые, как правило, работают строго по западным стандартам, — поддерживает коллегу Владислав Егоров. — Специфика нашего формата «магазин у дома» в том, что он должен быть по карману людям, живущим поблизости, и ценовая модель такого магазина выводится не из «западной классики», а из их покупательской способности».
И все же, несмотря на то что «магазины у дома» вынуждены работать пока на низкой марже, «АБК» и «Виктория» связывают с этим форматом свои стратегические интересы в магазине у дома должны работать люди, живущие по соседству. Поэтому они ищут уникальные факторы конкурентоспособности формата помимо местоположения, что позволит этим магазинам создать свой особый образ в сознании клиента.
Так, Николай Власенко, президент ГК «Виктория», 70 % оборотов которой приходится на «Кварталы», считает, что эти магазины должны быть вовлечены в события окружающих микрорайонов: «Наша концепция состоит в том, что «Квартал» не должен быть просто местом для купли-продажи, он должен быть местом культурного общения. Так, в магазинах мы размещаем доску, на которой могут повесить объявления окрестные жители. Важно также, чтобы как можно больше людей, живущих в микрорайоне, работало у нас. Так сглаживаются недостатки в обслуживании, возникающие из-за того, что магазины «Квартал» работают на небольшой марже. Отношение к ним у клиентов другое: одно дело, когда ты продавца или кассира видишь в первый раз, и другое, если он твой сосед».
Владислав Егоров тоже уверен, что установление более близких, «соседских» отношений между продавцом и покупателем положительно сказывается на повышении конкурентоспособности магазинов у дома. А чтобы еще больше приручить соседа-клиента, ассортимент магазина должен быть постоянным как минимум на 95 %. «Мы сами приучаем наших покупателей к определенному набору товаров, и человек должен обязательно их у нас найти каждый раз, когда приходит в магазин», — подчеркивает г-н Егоров.
Поддерживать постоянство ассортимента вообще-то нетривиальная задача, даже в именитых сетях этот показатель иной раз не превышает 40 %. Но у соседского магазина есть свои секреты. Владислав Егоров объясняет: «Мы не ограничиваем себя только известными брендами. Если товар малоизвестной торговой марки — качественный продукт и нравится нашим покупателям, он, конечно же, найдет свое место на полках наших магазинов». Это в супермаркете покупатель в первую очередь ориентируется на раскрученные марки. А соседская розница может привлечь к сотрудничеству поставщиков, чья продукция не пробилась на полки супермаркетов, и именно поэтому крайне заинтересованных в сотрудничестве с новым видом розницы, что дает им шанс на присутствие на выгодном московском рынке. И уже вся округа привыкает к неизвестным в других частях города маркам.
Ритейлоры стараются воспринять клиента и его потребности в комплексе. Они понимают, в частности, что потребительское поведение людей даже в небогатых районах не сводится к экономии. Так, «АБК» держит на полках дорогой коньяк, пусть и меньшее количество наименований, чем в супермаркете.
Каждому универсаму — свой шесток
«Магазины у дома» стремятся выжать максимум из потребности в повседневных покупках любого человека. А сеть «Патэрсон» «пошла наперерез» — разделила свои универсамы на низкий, средний и высший форматы. Таким образом она решила пополнить список удовлетворяемых потребностей для более узких групп своей целевой аудитории.
Из-за гримас рынка недвижимости Москвы магазины сети изначально раскиданы по районам с разным социально-демографическим фоном, хотя компания и пыталась просчитать, где предпочтительнее их размещать. В качестве критерия предпочтительности бралась доля целевой аудитории «Патэрсона» — среднего класса — в предполагаемом микрорайоне размещения. Однако, повторимся, положение с недвижимостью было в столице таково, что иной раз было не до раздумий: следовало брать, что дают. Иначе замедлился бы рост. Расплатой за быстрый рост стали потери в управляемости бизнесом. Решения об ассортименте и ценах принимались на уровне магазина. Это приводило порой к абсурдным ситуациям: поставщики уже повысили цены, а часть магазинов сети продолжает торговать по прежним.
Разделить универсамы «Патэрсона» на три формата решил англичанин Ричард Коллинз, приглашенный в компанию на должность директора по розничным операциям. Каждая категория магазинов получила четкие стандарты оформления, размещения товаров и формирования ассортимента, расписанные в толстых справочниках. Справочники стали руководством для директоров региональных филиалов и магазинов, а также пособием для управляющей компании по поискам объектов недвижимости.
Допустим, ассортимент в низком формате на несколько тысяч позиций меньше, чем в высоком. Причем определен минимальный набор для стандартного по площади магазина в каждой категории. Если площадь превышает стандарт, то число позиций увеличивается, но в разной пропорции: в низком сегменте — на 10 единиц на каждый дополнительный метр, в высоком — на 12. Причем в низком и среднем форматах представлены массовые бренды, а в высоком — бренды для состоятельных людей. И здесь акцент делается на сочетаемости позиций: в высшем сегменте покупателю обязательно предоставят возможность подобрать к пицце подходящее вино. Ценовое позиционирование форматов основывается не только на структуре ассортимента, но и на разных наценках на один и тот же товар. Ну и, наконец, в разных форматах разный маркетинг. В низком сегменте упор делается на цену, а в высоком — на премиальность товара, новинки, дегустации и промо-акции от производителей.
По данным «Патэрсона», из некоторых универсамов, где общий уровень цен поднялся, уже отсеялась часть покупателей. И тем не менее в компании ожидают, что прибыль после структуризации вырастет на 5 %. Такой эффект даст оптимизация ассортимента, сфокусированного на целевой аудитории.
Разделение на форматы позволит сделать сеть более управляемой. Из-за того, что на 60 % ассортимент магазинов будет формироваться по «федеральным стандартам», логистика, за которую отвечает центр, упрощается. Компания надеется таким способом реализовать давнюю мечту — сделать «Патэрсон» узнаваемым в стране брендом. Покупатель, привыкший ходить в магазины сети в Москве или Твери, не должен почувствовать разницы, зайдя в магазин во время отдыха в Сочи.
Правда, наблюдатели скептически относятся к возможности обеспечить столь высокий уровень постоянства ассортимента, ссылаясь на предшествующий негативный опыт российских сетей. Но Алексей Мауергауз, председатель совета директоров «Патэрсона», считает, что времена изменились. Дело в том, что раньше розница гонялась за поставщиками, а теперь производители готовы оплачивать входной билет на полку.
Экономичный люкс
Из торговцев бытовой техникой и электроникой на путь интенсивного развития пока стала лишь сеть «Эльдорадо». Долгое время она убеждала покупателей, что является «родина низких цен», а вот теперь намерена всерьез понравиться состоятельной публике. В свое время, открывая гипермаркет на «Горбушке», компания рассчитывала, что ездящие по близлежащему элитному Рублевскому шоссе лимузины будут заворачивать к ним, поскольку, с одной стороны, в ассортименте магазина присутствуют модели премиального сегмента, а с другой — и богатые тоже экономят. Однако посещение «Эльдорадо» оказалось малопривлекательным времяпрепровождением для высшего среднего класса. Премиум-техника в магазинах «Эльдорадо» была смешана с массовой продукцией и была представлена небольшим количеством позиций. Да и имидж «магазина для бюджетников» делал свое дело: не каждый состоятельный человек готов стоять в одной очереди с представителями низкодоходных групп населения. И вот в июне компания открыла в торговом комплексе «Гранд», ориентированном на средний и высший средний класс, магазин нового формата — «ЭлектроПлаза». Там представлена техника исключительно высшего и премиального ценовых сегментов. «Наша стратегия состоит в том, — говорит Евгений Михеев, руководитель проекта «ЭлектроПлаза», — чтобы продвигать две сети, которые для покупателя не связаны ни зрительно, ни каким-либо другим образом. В «ЭлектроПлазе» нет никакого упоминания о том, что это «Эльдорадо»«. Такое решение абсолютно оправданно. Это единственно возможный, хотя и не гарантированный способ продвинуться снизу вверх по иерархии ценовых сегментов».
Для гарантии «Эльдорадо» решил применить еще один прием. «Плаза» устроена совсем не так, как типичный магазин электроники. Евгений Михеев определяет найденную компанией форму организации торгового пространства как «магазины в магазине». Товар здесь представлен не по видам, а по брендам. Каждый производитель получает свой кусочек торговой площади и размещает на нем премиальные марки электроники и бытовой техники. При этом он сам отвечает за оформление отсека, а «Эльдорадо» не возражает даже против самых экзотических интерьеров. «Например, какой-то бренд хочет, чтобы у него фонтан бил. Так пусть он его привозит и ставит. Мы этот фонтан не покупаем», — замечает г-н Михеев.
Не все разделяют оптимизм руководства «Эльдорадо». Михаил Кучмент, директор по маркетингу «М. Видео», считает, что «магазины в магазине» крайне неудобны для клиентов: «Им трудно сделать выбор, поскольку однотипные товары раскиданы по торговому залу площадью 7 тысяч квадратных метров! Кроме того, продавцы-консультанты в таком формате не могут представить покупателям все имеющиеся в зале марки объективно».
Но в «Эльдорадо», наоборот, полагают, что новый формат оптимально увязывает интересы продавцов, производителей и покупателей. Продавец получает содействие производителей в эксклюзивной подаче товара. Он даже не должен особенно заботиться об управлении ассортиментом: производители сами заинтересованы в том, чтобы их топовая линейка была наиболее полно представлена в магазине. Кроме того, они полностью берут на себя обучение и тренинги продавцов-консультантов: из-за специфики формата последние тоже становятся эксклюзивным штучным «товаром».
Производители в новом формате получают возможность выделить свой бренд из ряда других. Ведь в стандартном магазине, наоборот, их продукция стоит на длинных полках вместе с однотипной продукцией других марок.
Покупатели получают, во-первых, самые низкие на рынке цены на премиум-бренды — благодаря масштабу закупок «Эльдорадо», крупнейшей российской сети. Это уникальное конкурентное преимущество, хотя и наиболее уязвимое, по мнению г-на Кучмента, продержится недолго. Интрига в том, что у «Эльдорадо» есть европейский партнер — Dixon’s, который давно уже присутствует на европейском рынке, а потому куда более авторитетен в глазах европейских производителей, чем российские сети. Однако отечественные торговцы надеются, что им удастся приструнить европейцев, если те будут предоставлять предпочтительные ценовые условия только Dixon’s. В частности, переключившись на азиатское направление, как это уже случилось, когда Европа перешла в расчетах с доллара на евро.
Помимо цен покупателя должен прельстить широкий ассортимент товаров класса люкс и соответствующий сервис. В «ЭлектроПлазе» выставлены 75 видов ноутбуков, 150 видов плазменных панелей, 25 видов домашних кинотеатров. Такого разнообразия нет в сетевых магазинах, поскольку те поддерживают сбалансированный по ценам ассортимент. Нет его и в салонах. Поэтому покупателю, нацеленному на премиум-сегмент, для того, чтобы получить представление обо всем спектре продуктов, приходится мотаться из одного магазина в другой. К уровню сервиса для «ЭлектроПлазы» в компании тоже отнеслись очень серьезно. На каждого покупателя здесь приходится больше продавцов-консультантов, чем в магазинах «Эльдорадо». При наборе лишь 5-10 % наиболее перспективных кандидатов в продавцы для обычной сети «Эльдорадо»направлялись в «Плазу».
От высказываний по поводу будущих оборотов и прибылей нового формата в «Эльдорадо» пока воздерживаются. Однако текущим положением дел здесь довольны: в день открытия было продано 100 плазменных панелей, тогда как в обычном магазине счет таким покупкам идет на единицы. Так что в «Эльдорадо» намерены открыть много салонов «Плаза»: по три-четыре в Москве и Питере и по одному в городах-миллионниках.
Впрочем, эксперты предполагают, что заинтересованность производителей в массовом распространении нового формата в данном случае переоценена. Да, производители премиум-техники заинтересованы в выставочных салонах, а место для первой «Плазы» выбрано для выставки удачно — торговый центр «Гранд», притягивающий большие потоки обеспеченных покупателей. Однако потребность в выставочных площадях ограничена, а для торговых целей производители готовы обращаться к различным операторам. А в случае с «ЭлектроПлазой» они, по всей видимости, столкнутся еще и с жесткими ценовыми условиями, которых придерживаются в «Эльдорадо».
А основным риском для проекта «ЭлектроПлаза» станет прямая конкуренция с сетями интернет-магазинов, торгующими оборудованием hi-fi и hi-end. ««Виртуальные» торговцы в состоянии поддерживать уровень цен на 5-10 процентов ниже цены «торгового зала». А при цене комплекта оборудования, измеряемой десятками тысяч долларов, это становится серьезным доводом даже для состоятельного покупателя, — поясняет Андрей Зотов, управляющий партнер системного интегратора Vеrуsеll-б, обслуживающего торговые сети. — Такой клиент часто приходит в торговые залы просто поглазеть на образцы. А покупает — с доставкой — в интернете».
