© «Мое Дело — Магазин», Павел Николаев, №1-2004
На отечественном розничном рынке намечается усиление тенденций концентрации торговли. В большинстве Европейских стран и США от 60 до 90% оборота продуктовой розницы приходится на 4-5 крупнейших операторов. По оценкам части экспертов, через год-два Россия если не достигнет этой планки, то значительно приблизится к ней. Вполне вероятно, что уже в ближайшие годы количество мелких ритейлеров сократится на 25–35%, а второй их эшелон поредеет усилиями лидеров, которые в борьбе за недвижимость начнут активно покупать более мелких операторов. Увеличивающийся разрыв в уровне закупочных и соответственно розничных цен будет только способствовать сокращению числа игроков. Не менее существенным фактором концентрации розничного рынка в руках нескольких лидирующих компаний станет дефицит квалифицированных кадров и необходимость жесткого сокращения издержек.
Первые прогнозы о грядущих поглощениях появились еще в декабре 2001 года после продажи сети «Магнолия» ПФК БИН за $10–12 млн. Тогда один из сотрудников «Дикси» заявил: «В 2002 году сети, занимающие меньше 2-3% рынка цивилизованной розницы, начнут активно продаваться». Однако ни в 2002-м, ни в 2003 году эти прогнозы не оправдались. За исключением покупки в 2002 году краснодарским «Тандером» 15 дискаунтеров «Нестеровские», а также холдингом «Марта» «Столицы-Север», крупных поглощений в отрасли не произошло. Тем не менее лидирующие ритейлеры по-прежнему уверены, что дни их мелких конкурентов сочтены. Например, в одном из интервью член совета директоров ОАО «Седьмой Континент» Владимир Карнаухов заявил: «Сейчас в Москве порядка 30 компаний с оборотом от $3 млн до $500 млн, которые в совокупности контролируют не более 15% рынка. Но через 5–7 лет в московском регионе останется не более 3–5 российских продуктовых сетей и столько же иностранных». При этом, по его мнению, мелким российским операторам придется сливаться или продаваться отечественным конкурентам. С ним соглашается генеральный директор «Копейки» Сергей Ломакин. «В ближайшие год-два будут продаваться сети, включающие не больше 5–10 магазинов и с оборотом до $30–40 млн. Условно говоря, те, кто не входит в двадцатку лидеров. Сегодня на таких ритейлеров приходится до 30% розничного оборота Москвы», – говорит он. Эксперты апеллируют к международному опыту. «В большинстве развитых стран основная часть продуктовых продаж приходится на 4-5 крупных ритейлеров, которые контролируют от 60 до 90% торговли. В крупных российских городах – Москве, Санкт-Петербурге и Екатеринбурге – соотношение пока обратное», – говорит исполнительный директор компании FIT Елена Кудрина. А г-н Ломакин добавляет: «Концентрация торговли – общемировая тенденция. В каждом из основных форматов: дискаунтере, супермаркете, cash&carrу – должно быть не больше 2-3 операторов. Сегодня уже сформировался пул крупнейших ритейлеров, но еще потребуется 1-2 года, чтобы понять, кто же действительно останется». «Малыши» не сдаются На первый взгляд, все эти доводы могут показаться надуманными. Ведь в 2002-2003 годах в московском регионе, где и так работает более 40 сетевых ритейлеров, появилось несколько новых проектов. Среди них, например, сети «Помм» (ее инвестор – индийская Sun Capital Partners), «Мой магазин» (принадлежит банку «Гарант-Инвест») или проект «Семен Семеныч», принадлежащий предпринимателю Алексею Душутину. Раньше он сдавал помещения украинской сети «Сiльпо», но после ухода украинцев из России решил развивать торговлю самостоятельно. Каждый из них достаточно амбициозен. Например, «Мой магазин» планирует участвовать в программе префектуры ЮЗАО Москвы по строительству «соседских магазинов». Душутин намерен открыть не менее 10 магазинов. Небольшие ритейлеры не спешат соглашаться с «приговором» более успешных конкурентов. – Я уверен, что как минимум еще 1,5-2 года мы будем в состоянии конкурировать с крупными компаниями как по рентабельности, так и по условиям поставщиков, – говорит исполнительный директор «Семен Семеныча» Вениамин Затейкин. – Глобальной разницы между входными ценами для компаний ТОР 10 и более мелких нет. У нас меньше управленческий аппарат, поэтому издержки ниже, чем у крупных сетей. Сотрудник другой небольшой сети на условиях анонимности сказал: «В Москве практически не осталось помещений с торговой площадью от 600 м2. Крупным сетям негде больше открываться. А у нас есть резерв роста – магазины от 150 м2, которые большинство ритейлеров пока всерьез не воспринимают». Генеральный директор компании «РАО Консалтинг» Александра Славянская объясняет оптимизм «малышей» иначе. По ее словам, сейчас в Москве для мелких компаний наступило «золотое время»: они могут и продаваться, и торговать дальше. «Ведь пока появление по соседству крупных операторов не заставило закрыться ни одного мелкого ритейлера», – говорит г-жа Славянская. «Даже для мелких компаний розница сегодня – это по-прежнему прибыльный бизнес», – утверждает Владимир Фришер, консультант небольшой сети «Гелерт». Лучше быть сильным и богатым Но всему рано или поздно приходит конец. Так, г-жа Славянская из «РАО Консалтинг» полагает, что «золотое время» может продлиться недолго. Ломакин из «Копейки» развивает тему: «Мелкие компании будут все менее и менее эффективными на фоне лидеров. В их распоряжении не будет ни хорошей логистики, ни высококлассных специалистов. А соотношение операционных издержек к обороту у сетей, включающих до 10 магазинов, будет в среднем на 30% хуже, чем у лидеров рынка». Слабость мелких признает и Владимир Фришер. По его оценкам, отпускные цены от поставщиков для мелких ритейлеров на 7–12% выше, чем для компаний уровня «Пятерочки» или «Перекрестка». А разница в розничных ценах достигает уже 15%. «Покупатель это видит, естественно, для него более привлекательны магазины с низкими ценами», – полагает г-н Фришер. Многие эксперты указывают и на неспособность независимых ритейлеров конкурировать с сетями-участниками ТОР 10 в области персонала. «Для классных специалистов крупные сети – более привлекательные работодатели, – сетует Владимир Фришер. – Здесь и зарплаты выше, и есть перспективы роста». По словам Бориса Васильева, вице-президента холдинга «Марта» (сеть Spar), зарплата управляющего магазином в крупной сети составляет около $20 тыс. в год. «При этом у «сетевого» управляющего нагрузка значительно меньше, чем у его «несетевого» коллеги. Он должен лишь обеспечивать бесперебойную торговлю. А ключевые решения принимаются в центральном офисе», – говорит он. – Я наблюдала, к чему приводит отсутствие опытных ритейлеров-управленцев на примере двух сетей в Барнауле, – вспоминает Александра Славянская. – Там торгуют продуктовая сеть «Мария-Ра» и компания «Новэкс», специализирующаяся на сопутствующих товарах. Во многих местах их магазины соседствуют. Это не конкурирующие операторы, и логично было бы объединить их ассортимент в одном торговом зале. Тогда бы оборот вырос на 10–30%. Но поскольку сети управляются разными владельцами, каждый из которых амбициозен и соперничает с соседом, об объединении речи не идет». По словам г-жи Славянской, нанимать команду профессиональных менеджеров, которые бы помогли сделать бизнес более эффективным, независимым торговцам не по карману. Ведь опытный управленец «стоит» $5–6 тыс. в месяц. Для перезапуска проекта нужно не менее 2-3 специалистов и около 6–8 месяцев. Вариантов немного – Через несколько лет никаких конкурентных преимуществ у мелких сетей не останется, говорит Александра Славянская. – Единственным ресурсом останется лишь недвижимость, которую будут рады купить оставшиеся сети. Год-два назад, когда угроза вымирания мелких сетей и независимых ритейлеров стала очевидной, в ряде городов «малыши» предпринимали попытки сообща бороться с этой угрозой. Торговцы опять обратились к зарубежному опыту. Наиболее эффективной моделью многие посчитали объединение независимых юридических лиц по принципу закупочного кооператива. Такие альянсы, объединяющие до 80–100 независимых торговцев, довольно широко распространены во Франции, Италии, Восточной Европе. Неслучайно в 2001 году Spar дал франшизу инвестфонду «США–Россия» на московский регион, а в 2002 году в Москве открыла свое представительство сеть Systeme-U, один из крупнейших закупочных кооперативов Франции. Правда, подобные альянсы не решили вопросов. Например, к проекту Spar присоединился пока только один оператор – холдинг «Марта», Systeme-U так и не нашла последователей в России. А доморощенные проекты закупочных кооперативов потерпели крах. Всего несколько месяцев продержался проект «Юнисам», созданный в 2001 году владельцем оптовой компании «Юнилэнд» Олегом Леоновым. В 2002 году была учреждена «Ассоциация независимых супермаркетов», созданная генеральным директором маркетингового агентства Яном Шаером. Он планировал объединить около 10–15 независимых ритейлеров. Но этот проект не был запущен. Сейчас ни г-н Леонов, ни г-н Шаер стараются не вспоминать о своих проектах. «Владельцы магазинов, которые пришли в бизнес еще в 90-х, зачастую люди весьма амбициозные. Им сложно работать вместе», – считает Владимир Фришер. Сейчас очередные «модные» темы среди мелких торговцев: узко специализированная торговля и «соседские магазины». Однако к надеждам «малышей» удержаться на плаву за счет этих сегментов эксперты относятся с сомнением. – Сложно представить, чтобы у нас кто-то проехал пол-Москвы, чтобы купить 300 граммов какого-нибудь дорогого сыра, – говорит вице-президент «Пятерочки» Феликс Стетой. Конкурентом мелких сетей на поле «соседских магазинов» с 2002 года выступают «Седьмой Континент» (проект «Семь шагов»), «Перекресток» (проект «Рядом»), «Виктория» («Квартал»). Все на распродажу «Сейчас ценность мелких сетей – в их помещениях. Их бизнес никто из крупных ритейлеров покупать не собирается», – говорит Елена Кудрина из компании FIT. По словам Александры Славянской из «РАО Консалтинг», особенно сильно «продажная» тенденция заметна в регионах. – Локальные ритейлеры ожидают в ближайшие 2-3 года прихода москвичей и конкурировать с ними не собираются, а готовятся продать им бизнес по хорошей цене, – говорит г-жа Славянская. – Все признаки этого налицо: регионалы стремятся создать максимально широкую сеть в небольших городах своих регионов, инвестируют в раскрутку своего брэнда, не скрывают, что приводят торговые залы своих супермаркетов в соответствие со стандартами московских компаний. – Покупка целой сети весьма интересна. Это позволяет резко увеличить оборот. Мы в 2000 году купили петербургскую компанию «Аякс», – вспоминает г-н Стетой. – Тогда у нас было около 20 магазинов по 400–600 м2 и два «Аякса» с торговой площадью более 800 м2, они позволили нам резко увеличить продажи. По итогам года на них пришлось около 25% оборота. В приватных беседах представители ряда небольших столичных сетей признавались корреспонденту «МД» в готовности продать свой бизнес. Но главный камень преткновения, по признанию и мелких, и крупных ритейлеров, – вопрос цены. «Я со всеми (крупными сетями) уже встречался, – говорит владелец компании, управляющей четырьмя магазинами. – Но пока мне реальной цены не предложили. Поэтому не тороплюсь». – Один из самых распространенных способов оценки сетей – суммирование предполагаемой прибыли за будущие 5-6 лет. У многих небольших сетей цифра получается совершенно неадекватная, – сетует Феликс Стетой. – Они думают, что эти 5-6 лет прибыль будет увеличиваться, как и в конце 90-х – на 10% в год. Но по мере усиления конкуренции их прибыль будет падать на порядки. Они не смогут конкурировать с крупными сетями и в ближайшие 1,5-2 года неизбежно потеряют до 1/3 своих оборотов. А значит, они все равно, не сегодня, так в 2005–2007 годах, придут к логическому финалу – продаже не бизнеса, а лишь недвижимости. Владимир Фришер соглашается с г-ном Стетым, но отводит небольшим операторам чуть больше времени – около 2-3 лет. «Цены на торговую недвижимость должны подрасти еще на 10–15%, – прогнозирует он. – Это будет пик цен и начало резкого снижения рентабельности. Соотношение операционной прибыли мелких сетей и стоимости их недвижимости станет таким, что многие решатся выйти из бизнеса».
