Л. Горбунова , А. Филякова Консалтинг-центр «Шаг»
Оборотная сторона тренингов продаж
Все мы хорошо помним период, когда компании наперегонки бросились проводить тренинги продаж. И это было обоснованно, потому что для любой компании очень важно, чтобы ее продавцы умели продавать, и, соответственно, — собственные товары или услуги продавались. Подводя сегодня итоги этого периода, мы с уверенностью можем сказать, что все серьезно заинтересованные в привлечении клиентов компании в этом преуспели.
Это значит, продавцы владеют, как минимум, начальным базовым профессиональным уровнем: знают слова «открытые» и «закрытые вопросы», иногда даже умудряются применять их на практике. И отечественные потребители охотно включаются в игру. Они достаточно легко «ведутся» на работу продавца и делают покупки или заказывают услуги. Но каким бы малоискушенным потребитель ни был, когда он делает заказ или приобретает какие-то вещи, то надеется, что ему эти товары или услуги обеспечат. И его надежды тем более обоснованны, что зачастую потребитель вынужден делать стопроцентную предоплату. Ведь в настоящее время выполнение многих услуг, в том числе и продаж, совершается в отсроченном режиме: заказал мебель сегодня, — привезли через месяц, завел кредитную пластиковую карточку в банке вчера – получил через неделю, подключился к Интернету, — работать он должен всю оставшуюся жизнь (в противном случае клиент в праве рассчитывать на ремонт неработающего модема или устранение прочих технических неполадок).
Одним словом, после того как договор на услугу заключен или продажа товара совершена, задача компании – выполнить обещанное. То есть, продавцы, обеспечив приход клиента в компанию, должны гарантировать ему некий сервис. Но из-за того, что существует временной разрыв между моментом оформления заказа и фактическим получением услуги или товара, с выполнением обещаний или точнее, обязательств по договору с потребителем, у компании возникают сложности.
Пропасть между регламентом и реальностью
По идее, никаких сложностей с выполнением обязательств перед потребителем быть не должно, поскольку практически во всех компаниях прописывается регламент, устанавливаются стандарты обслуживания. Однако давайте рассмотрим несколько характерных ситуаций и разберемся, что происходит при встрече умозрительных стандартов с жизненными реалиями.
Ситуация 1. Некий потенциальный или уже действительный клиент банка желает получить пластиковую карточку. Он оформляет заявку и ждет, пока карточку изготовят. По истечении оговоренного с банком периода времени, клиент звонит в кол-центр по тем телефонам, которые указаны в банковских рекламных буклетах. Нетрудно догадаться, что клиента интересует ответ на вопрос: готова ли карточка? На другом конце телефонной связи ему отвечают, что карточка готова и клиент может получить ее в том отделении банка, где он оформлял заявку. Разумеется, у клиента нет никаких оснований не верить информации, исходящей из кол-центра. Поэтому он, не раздумывая и не предаваясь сомнениям, едет за карточкой в знакомое отделение банка. Можно понять его разочарование, когда на месте выясняется, что карточки еще нет. Правда, есть информация, что искомый предмет, действительно, уже изготовлен, а значит, — в природе существует, однако встреться со своим владельцем ему пока не судьба. Возникает резонный вопрос: кто виноват?
Виноват курьер, который должен был доставить карточку с места ее изготовления в пункт выдачи, но не доставил. И это несмотря на то, что регламент четко предписывает: до 12 часов курьер обязан все готовые карточки собрать и до 16 часов привести в то место, где они будут выданы. Да и клиент обратную связь, будьте уверены, обеспечит: позвонит по известным телефонам и выскажет все, что он думает об уровне сервиса в банке, с которым он имел неосторожность завязать отношения. Надо думать, что у банка есть соответствующие механизмы воздействия на нерадивых курьеров, но, как правило, работают они не слишком успешно.
Ситуация 2. Потерять доступ к мировой паутине, особенно, если Интернет успел утвердиться на ведущие роли в жизни пользователя, – удовольствие ниже среднего. Компании- провайдеры это хорошо понимают, и расписывают схему, по которой выстраивается взаимодействие с клиентами.
Согласно этой схеме, человек, у которого не работает Интернет, должен иметь возможность дозвониться до оператора и получить от него заверение, в готовности помочь. Кроме приятного голоса, которым рекомендуется высказывать декларацию о намерении оказать всевозможную помощь, оператору предписано зафиксировать запрос клиента и договориться с ним о том, когда смогут придти мастера. Накануне визита к клиенту сервисмены должны прозвониться и уточнить, действительно ли заявка остается в силе, затем приехать и спасти несчастного пользователя Интернета. Это на бумаге. В реальности не всегда просто и дозвониться-то до провайдера, но этот совсем грустный случай мы оставим за скобками нашего разбора. Предположим, договоренность о том, что сервисмен приезжает в определенный день, заключена, и мастер даже звонил накануне вечером, чтобы услышать, что его ждут, как бога. И вот наш потребитель, взяв отгул, сидит и ждет сервисмена, как приклеенный, потому что мастер может придти в любой момент в течение рабочего дня. Прождав до девяти вечера, клиент позволяет себе поверить, что сегодня вернуться в лоно Всемирной Сети ему уже не удастся, снова звонит в кол-центр, оставляет еще раз заявку и интересуется гарантиями ее выполнения. Поскольку потребитель в гневе, подогреваемом мыслью потерять, как минимум, еще один день, ему выдают телефон ремонтной службы и предлагают самому туда позвонить, дабы обсудить гарантии. Человек звонит в ремонтную службу и узнает леденящие душу подробности о том, что его угораздило жить на территории, обслуживаемой отвратительными, совершенно неуправляемыми сервисменами, и начальник ремонтной службы совершенно сломал голову, придумывая, как заставить хорошо работать своих подчиненных. В итоге потребителю намекают, что ему самому не грех попробовать каким-нибудь чудесным образом воздействовать на мастера, когда тот соблаговолит-таки объявиться.
Комментарии, как говорится, излишни.
Ситуация 3. Предположим, вы «купились» на рекламу и заказали у крупного, широко известного, существующего практически на каждом перекрестке ритейлера большой мебельной сети мебель по индивидуальному проекту. С вами оговорили сроки выполнения заказа, которые, по причине индивидуальности проекта, удлинились по сравнению с традиционными тридцатью днями. Вы сделали стопроцентную предоплату и стали ждать свою мебель, которую по договору подрядчик обязался изготовить, привезти, смонтировать и поставить все, что нужно в соответствии с комплектацией.
…Когда были просрочены все мыслимые и немыслимые сроки, предъявлены все возможные причины отсрочки, вы поняли, что надежда получить мебель основана исключительно на вашей вере в добросовестность компании и мало подтверждается реальными фактами. Вы начинаете звонить в магазин, связываетесь с директором, ругаетесь, увещеваете, жалуетесь на то, что вынуждены спать и есть на полу, как пещерные люди, снова ругаетесь, но это никак не приближает вас к заветной цели. Мебели нет, как нет.
Происходит это по той простой причине, что у вас, как и у всех остальных подобных вам жертв рекламы, нет возможности дать обратную связь никому кроме магазина, в котором вы оформили заказ, а руководство магазина не может, не готово, да и не хочет брать на себя ответственность за действия фабрики. Разрыв между магазином и фабрикой в настоящее время непреодолим, если, конечно, вы не знакомы лично с главой этой мебельной компании. Обычно мебель, — если это не очень крупные спальные или кухонные гарнитуры, а полочки-прихожие, — хранится на территории фабричного или магазинного складов месяцами, доставляется неохотно. Кстати, продавцы, которые владеют ситуацией, но не могут на нее повлиять, уже честно предупреждают покупателей, оформляющих заказ, что на его выполнение уйдет не тридцать дней, как указано в договоре, а значительно больше. Они ставят в известность о том, что в мебельной сети плохо обстоит дело с доставкой и специально подчеркивают: в магазин звонить бесполезно.
Что объединяет эти три ситуации, — понятно. Не ясно только, — как обеспечить выполнение нормативов обслуживания, сделать обратную связь с клиентом, потребителем реально и эффективно работающей.
Кто-то должен очень сильно захотеть
Самое неприятное во всей истории – практическое отсутствие инициативы компаний по преодолению сложившейся ситуации.
Вариант первый. Есть компании, руководство которых (при прочих равных) спокойно относится к невыполнению нормативов обслуживания клиентов. Недовольный обслуживанием клиент попадает в так называемую статистическую погрешность, что дает возможность компании и мнением клиента и им самим пренебречь. В оправдание своей позиции здесь можно услышать: «У нас такие обороты, что одного недовольного можно и проигнорировать, он погоды не сделает. Даже то обстоятельство, что этот скандалист еще двадцати потенциальным клиентам расскажет о том, как с ним у нас обошлись (как это любят демонстрировать на всяких профессиональных тренингах) – мелочь на фоне всех наших хороших продаж и обслуживаний».
Вариант второй. Магазин понимает, что недовольство клиента обслуживанием может серьезным образом негативно повлиять на репутацию магазина и компании в целом. Однако те усилия, которые необходимо применить для того, чтобы выполнялись договоры и обещания, таковы, что проще отказаться от этого клиента.
Вариант третий. У неудовлетворенного и возмущенного результатами работы компании клиента нет выбора сотрудничества с ее конкурентами. Например, в районе только один Интернет-провайдер, один мебельный магазин или единственный банк, предлагающий определенные условия, которые многим кажутся выгодными. Нет выбора и в случае, когда «купившись» на грамотную рекламу по привлечению клиентов, потребитель попадает в ловушку заложенных в соглашении условий: вносит стопроцентную предоплату. Понятно, что в этих случаях компания – поставщик товаров и услуг находится в очень хороших условиях и может совершенно спокойно пренебрегать возмущением клиентов до тех пор, пока не появится второй Интернет-провайдер, или другой магазин, который будет работать на других условиях – без предоплаты, например.
К счастью, есть еще компании, которые не устраивает, что у них теряются клиенты. Только для них я раскрываю большой секрет. Для того чтобы обязательства перед клиентами выполнялись, в компании должен быть человек, который сможет очень сильно захотеть, чтобы клиентов обслуживали хорошо и качественно. Человек — предельно заинтересованный и отвечающий за то, чтобы клиенты были счастливы. Человек, который не боится быть жестким, непопулярным и плохим в глазах своих подчиненных, который умеет их «строить» в оперативном режиме, бить (фигурально выражаясь) вовремя и за дело.
Власть великого и могучего… простого русского слова
Практика показывает, что все наши сложные и тонкие механизмы типа: системы мотивации, построенной на штрафах или на премиях, сбор обратной связи одним подразделением от других, запросы «внутреннего клиента», неэффективны без простого, но емкого русского слова.
Людям зрелого возраста, обеспечивающим в компании сервис, необходимо учитывать особенности современной молодежи, которая понимает, чего ей можно требовать от жизни. Поэтому молодые люди обычно не очень заинтересованы в том, чтобы серьезно вкладываться в свою работу, а относятся к ней как к способу получения некоторых средств, способных обеспечить радости жизни. Именно здесь корни столь популярной среди молодых позиции: мы стоим значительно дороже тех денег, которые нам платят сейчас и заплатят в том случае, если мы будем отлично выполнять свою работу.
Естественно, при таком подходе у человека нет особой мотивации работать хорошо. И нужен руководитель, заинтересованный в успехах компании, который сможет донести эту заинтересованность до всех, от кого зависит качественное обслуживание клиентов.
Дабы не быть голословной, приведу наглядный пример.
Одна из компаний-операторов мобильной связи ввела у себя позицию «директор по сервису». Нововведение было связано с тем, что компания поставила перед собой задачу обслуживать абонентов на высшем уровне. На эту позицию пригласили даму, уже зарекомендовавшую себя как достаточно жесткого руководителя, успешно выполняющего задачи по сервису.
Первое, что она сделала, — собрала наиболее сильных операторов, работающих в кол-центре, 12 молоденьких девочек, и сказала им: «Наша задача — сделать так, чтобы наша компания стала суперкомпанией. Если нам это не удастся, вы не только расстанетесь со своими местами, но и выйдете отсюда с реноме человека, не справившегося с интересной увлекательной задачей. Но если у нас все получится, у каждой есть все шансы расти высоко вверх: это хороший старт для любой карьеры в любой компании».
Дальше директор по сервису перешла к конкретным действиям. Были иначе территориально организованы рабочие места в колл-центре: избранные девочки стали супервайзерами, их разместили на подиуме. Теперь все операторы стали хорошо видеть друг друга и особенно супервайзеров, каждая из которых получила возможность наблюдать за своей частью зала операторов. Помимо визуального наблюдения за работой своих операторов, супервайзеры, по регламенту, каждые 15 минут прослушивали, как те отвечают на звонки, и регулярно смотрели заметки, которые делают операторы абонентской службы, когда поступает заявка на помощь в решении серьезных технических проблем. Анализировалась информация о том, какой процент заявок выполнен, какой нет, в какие сроки выполняются заявки.
Кроме этого, с операторов регулярно собиралась обратная связь по поводу их неудовлетворенностей в работе: хорошо ли работает хелпдеск, который должен поддерживать систему, в которую они забирают данные, правильно ли там сформулированы вопросы, удобно ли заводить информацию, и так далее.
Таким образом, супервайзеры постоянно контролировали операторов, а сама директор контролировала супервайзеров и очень жестко боролась с халатностью, если те не требовали дисциплины со своих подчиненных. Директор сервисной службы входила в совет директоров, соответственно, все проблемы, которые возникали, она очень быстро доносила до акционеров, и им тоже сильно перепадало. Это как раз иллюстрация того, что если руководитель чувствует свою ответственность, искренне заинтересован в Сервисе с большой буквы, он и от смежных служб сможет добиться адекватной добросовестной работы, не стыдясь выглядеть цепным псом или цербером в глазах подчиненных и руководителей соседних отделов.
Сегодня мы видим, что эта компания оказалась очень успешной и уверенно набирает свою долю рынка. Несмотря на то, что рынок услуг операторов мобильной связи очень текучий, успех компании обеспечен, прежде всего, успешной работой с запросами, в результате чего клиенты не отпускаются к конкурентам.
В связи с этим, мы можем предложить технологию в помощь заинтересованному в хорошем сервисе руководителю.
Технология
Первое. Подготовить регламент контроля и разработать показатели, с помощью которых этот контроль будет осуществляться. Например:
- количество звонков с претензиями к работе
- количество входящих звонков, оставшихся неудовлетворенными или
- количество запросов и количество ответов на эти запросы.
Это позволяет:
- отследить: на все ли из входящих звонков, которые были получены, был дан хотя бы формальный ответ,
- посчитать процент исполненных реально запросов, требующих действий.
Второе. Если цифры устраивают человека, отвечающего за сервис, то дальнейшие действия можно не предпринимать, а если не устраивают, тогда
Третье. Понять, что происходит.
Пройти по всей цепочке от запроса до его выполнения или невыполнения, и определить, где происходит разрыв. Например: запрос появился, но на него не смогли ответить; или не смогли вовремя доставить карточку; или не смогли в срок отремонтировать модем.
Четвертое. Спланировать механизм наказания виновных в разрыве функциональной цепочки.
Как это работает на практике. Возьмем курьеров банка, которые не довозят карточки в срок. Менеджер, который отвечает за работу курьеров, в начале рабочего дня собирает всех своих подчиненных и дает им легкую накачку: «Сегодня вы должны выполнить все текущие задачи. Я вам напоминаю, что к 12 часам вы должны забрать карточки, изготовленные для наших клиентов, и к 16 часам развести их по всем адресам. К концу рабочего дня я получу обратную связь от банков и буду знать, справились вы или нет. Я надеюсь, что поставленная задача будет вами выполнена. Если же кто-то из вас не привезет карточки в нужное место в нужно время, будет оштрафован. Ежемесячно мы принимаем решение об увольнении. Если вы не очень заинтересованы в работе в нашей компании, вы можете об этом сказать прямо сейчас».
Удачным примером применения этой технологии может быть известная компания, в которой в систему оплаты по результатам работы включили даже водителей. Система в следующем. Если за известное время N водитель не привозит товар в магазин, он лишается части зарплаты, если привозит — зарплата будет сохранена в полном объеме. А если водитель привезет товар в магазин быстрее – за время N -1, то будет премия, а если еще быстрее — за время N -2, то будет очень большая премия. Теперь в этой компании водители стали работать на столько быстро, что у руководителей периодически создается впечатление, что они летают на вертолетах, потому что по московским пробкам передвигаться с такой скоростью раньше казалось нереальным. Водители, которые приняли эту систему, смогли доказать, что все выполняемо.
Внимание, ловушка! Однако оплата по результатам работы может быть хорошим механизмом поощрения или наказания только в том случае, если зарплата для работника реально значима. Потому что в противном случае, у персонала будут превалировать настроения: работай не работай, все равно толку никакого.
И еще один важный момент: всегда необходим оперативный контроль и обратная связь со стороны руководства. Иначе велика вероятность, что все благие нововведения на местах начнут тотально игнорировать, аргументируясь беспроигрышным: «Ну, что может придумать центральный офис – только очередную глупость! Нас на мякине не проведешь. Мы-то понимаем: работай не работай, всех денег не заработаешь. Лишние сто долларов, конечно, не помешают, но и без них я не пропаду, тем более что зарабатывать их лениво, да и не узнает никто что мог постараться и не стал». Преодолеть эту инертность персонала может руководитель, регулярно озвучивая на общих планерках результаты каждого месяца. Так, имеет смысл обращать особое внимание на тех, кто недополучил часть зарплаты. Например: «По результатам последних месяцев регулярно недополучаяют по 100 долларов из-за того, что ездят медленно 10 % водителей. Среди них: Вася Петя и Костя, которым ставится на вид».
Подводя итог, необходимо еще раз подчеркнуть, что в любой компании качественного обслуживания клиента можно добиться исключительно при наличии в ней сильного руководителя, реально в этом заинтересованного. Только тогда начинают эффективно работать все механизмы технологии, «заточенные» на успех компании.
