Внедрение стандартов мерчендайзинга

Наталья Гузелевич

Мерчендайзинг как смесь науки и искусства, граничащего между дизайном и мастерством продаж, существует на нашем рынке не более пяти лет, но за это время о его эффективности начали слагать легенды и анекдоты. Неплохо для пятилетнего малыша, не правда ли?

Популярность термина и то, что он возглавляет рейтинги самых продаваемых семинаров, легко объяснима. Во-первых, это один из самых эффективных с точки зрения «затраты — результат» методов стимулирования продаж. И это действительно так. Во-вторых, наши люди любят волшебное слово «халява». Устойчивое мнение, которое во многих случаях является правдой, заключается в том, что это наиболее дешевый из всех способов стимулирования продаж, который дает быстрый результат. Однако с ростом конкуренции, с введением сетями «входных» платежей и платежей за мерчендайзинг, этот инструмент становится более профессиональным и дорогостоящим. Необходимо уже не просто знать когда, где и какой товар поставить. Мерчендайзинг вплетается в систему логистики, начиная со складской логистики и составления маршрутов и времени посещения торговых точек и заканчивая системой возвратов товара.

В-третьих, изменяющее лицо торговли просто обязывает не брезговать этой технологией. Активное развитие новых сетевых форматов заставляет даже самые консервативные «просоветские» магазины переходить на самообслуживание, изменять подход к работе с поставщиками. Извечный вопрос по поддержанию эффективного запаса и ассортимента в торговой точке становится еще более насущным – в продаже часто отсутствуют наиболее популярные товары, которые заканчиваются на полках первыми. В этой ситуации уместно ставить задачу не только разработать планограммы продукции для гипермаркетов, но (и это главное) разработать рекомендованный ассортимент для каждого торгового канала и постоянно отслеживать его присутствие на полках.

Все эти тенденции и дали быстрый старт развитию мерчендайнга и trade-маркетинга, но проблемы, вызвавшие их развитие, до сих пор имеют место. Разработка стандартов мерчендайзинга является объемной и сложной задачей, а основные проблемы возникают именно на стадии внедрения и последующего функционирования системы. Именно мерчендайзинг-менеджмент сегодня самая проблемная точка у производителей и поставщиков. Причины – сопротивление со стороны торговли, высокие платежи в сетях (иногда перекрывающие получаемую дополнительную прибыль), дефицит человеческих ресурсов, отсутствие опыта внедрения. Крупный производитель становится перед дилеммами:

• как охватить торговые точки существующим штатом представителей?
• как мотивировать торговых представителей внедрять мерчендайзинг?
• как поставить цели по мерчендайзингу и какие показатели положить в основу мотивации? и, наконец, как построить оперативную систему
• информации о представленности в торговых точках и оценить, насколько успешно внедрение мерчендайзинга в компании?

Рассмотрим все эти вопросы по порядку

Кампания «маркетингового удара»

Сама разработка стандартов мерчендайзинга предполагает следующие этапы: 1. Диагностика существующих стандартов мерчендайзинга. 2. Разработка концепции мерчендайзинга для различных торговых каналов и типичных мест продажи продукции. 3. Создание буклета по мерчендайзингу для мерчендайзеров. 4. Описание процедур работы отдела мерчендайзинга, создание системы планирования работы и системы отчетности мерчендайзеров.

Система внедрения предполагает: 1. Проведение кампании «маркетингового удара». 2. Внедрение методики количественной оценки усилий мерчендайзеров (полевые аудиты). 3. Широкое внедрение стандартов и построение системы получения оперативной информации из торговых точек.

Самый первый этап при внедрении стандартов – это проведение так называемой кампании «маркетингового удара». Это разовая акция по приведению узкого числа торговых точек в соответствие правилам мерчендайзинга компании и решению других мерчендайзинговых задач. Как правило, на первом этапе выбираются ключевые и наиболее лояльные торговые точки. Если требуется более широкий охват, то используются дополнительные инструменты стимулирования сбыта.

Кампания «маркетингового удара» предполагает внедрение концепции мерчендайзинга у фокусной группы торговых точек, тематические акции по расширению выкладки, постановке фирменного оборудования, конкурсы для продавцов (мотивация торговых точек на постоянное поддержание ассортимента и выполнение правил мерчендайзинга).

При внедрении концепции мерчендайзинга в крупных торговых точках создается рабочая группа, в которую входят представители отдела продаж и отделов маркетинга. Команда делится на подгруппы группы 2-3 человека и посещает определенное количество точек в день.

Ежедневно проводятся собрания команды и обсуждаются ситуации в различных торговых точках для закрепления навыков и корректировки действий. Все эти действия проводятся совместно с разработчиками концепции, консультанты и супервайзеры посещают торговые точки следом за мерчендайзерами и производят оценку. Для мотивации сотрудников на первом этапе лучшие команды награждаются ценными призами.

Преодолеть сопротивление розницы можно проведением программ лояльности (конкурсы торгового персонала) и тематическими акциями по расширению выкладки продукции. Для многих поставщиков акции и дегустации могут стать эффективным приемом убеждения ритейлеров о расширении полочного пространства. С магазинами, в которых проводится дегустация, поставщику легче договориться о временном расширении ассортимента иногда даже в два раза. После окончания акций, как правило, выкладка сужается не на много — менеджеры магазинов в итоге оставляют у себя более широкий перечень ассортимента.

Один из действенных способов стимулирования торгового персонала магазинов – акции и рекламные игры среди продавцов магазинов. Для них может устраиваться конкурс с выдачей призов за увеличение ассортимента и поддержание правил выкладки продукции. Это позволяет существенно облегчить процесс внедрения стандартов и переложить трудоемкий процесс на плечи продавцов магазинов. Значительно улучшается представленность торговой марки. Дальнейшая задача поставщика – закрепить успех и поддержать заинтересованность продавцов розничных точек и конечных потребителей. В этом виде стимулирования продаж ВАЖНО учитывать организационную сложность механизма — успешность акции в большой степени будет зависеть от правильной организации и контроля выполнения стандартов. Сложность заключается в том, как обеспечить информирование и охват всех продавцов – они работают посменно, и в результате до многих информация может не дойти. Призы при этом не должны быть крупными – лучше не устраивать сильные мотивационные соревнования, чтобы не обидеть оставшихся в стороне.

На этом этапе, как правило, компании еще имеют полноценной службы мерчендайзинга. Построение этой службы и обеспечение необходимыми человеческими ресурсами на этапе внедрения – очень затратное мероприятие. Во-первых, если верить статистике, с момента найма ОДИН мерчендайзер проработает у вас в среднем 4,5 месяца, потратив 17 часов Вашего рабочего времени. Заработная плата одного мерчендайзера составит от 300 у.е. в месяц, умножаем на 2 (налоги, расходы по найму, накладные, соц.пакет, и т.д.), добавляем супервайзера (еще 500 у.е.), расходы на обучение – получим сумму не меньше 10 000 у.е. при количестве персонала в отделе 10 человек. Такой отдел сможет покрыть от 1000 до 2000 торговых точек в месяц в зависимости от объема мерчендайзинговых задач и ассортимента компании. На первом этапе такие инвестиции уместны только для национальных брендов. Поэтому часто выгоднее привлечь сторонних специалистов.

ПОСТ-внедренческий мерчендайзинг-аудит

После проведения кампании «маркетингового удара» и расширенного охвата торговых точек необходимо оценить эффективность внедрения. Во-первых, для того чтобы сопоставить целевые показатели и реально полученные. Во-вторых, на этом этапе на первую позицию выходит мотивация торговых агентов. Важный момент – сопротивление торговых агентов, нежелание выполнять «грязную» работу (у Coca-Cola среди агентов есть даже такое шутливое выражение «грязный мерчер»). Привязка к объему продаж здесь работает плохо. Мерчендайзинг покажет существенный прирост продаж в течение первых месяцев после внедрения, и постепенно будет давать все менее ощутимый эффект. Повышенные результаты просто закрепятся на определенной планке, и действенность стандартов мерчендайзинга уже не будет выглядеть такой явной. Тогда нужно выделять в системе мотивации персонала продаж бонус за мерчендайзинг отдельным показателем. Здесь вопрос: что взять в качестве критерия эффективности? Этим критерием, или вернее критериями, должны быть показатели, четко отражающие выполнение основных задач и выработанных стандартов. К примеру, задача по полочному пространству может быть сформулирована как «40% полочного пространства в каждом месте продажи», доля по разным торговым каналам и даже по сетям магазинов может устанавливаться по-разному. В этом случае необходимо вводить относительный показатель (рейтинг), который будет показывать достижение задачи в каждом конкретном магазине. Например, при целевом показателе в 40% мерчендайзер достиг только 35% полочного пространства. Рейтинг по этому магазину будет равен 35/40 = 87,5%. Общий рейтинг всех магазинов мерчендайзера (среднее арифметическое) и будет включен в систему его оценки. Часто используются следующие критерии оценки и показатели для мерчендайзеров:

Мерчендайзинг аудит позволяет поставить реальные цели по ключевым критериям, а также увидеть проблемные поля: какие составляющие мерчендайзинга «хромают», каков мерчендайзинг в отдельных типах торговых точек, какие показатели и мероприятия планировать на следующий период.

В Беларуси нет специализированных профессиональных агентств, которые бы могли сделать мерчендайзинг-аудит. Компания «Здесь и Сейчас», начиная развивать это направление услуг, в этом смысле является первопроходцем.

Методы анализа

В России сегодня применяется ряд методик оценки. Оценка эффективности мерчендайзеров и выполнения стандартов мерчендайзинга по системе GlobalScore, например, предполагает периодический аудит и расчет рейтингов мерчендайзинга по 18 показателям, таким как выполнение стандартов по товарной матрице (приоритетные позиции и упаковки товара), минимальное количество фейсингов и % полочного пространства, минимальная заполненность и выполнение правила FIFO, соответствие выкладки планограмме, внешний вид продукции и оборудования и т.д. Итоговый показатель, отражающий показатели выполнения стандартов — GMR – Global Merchandising Rating, выражается в %. Он рассчитывается на основании рейтингов по всем показателям и характеризует вероятность нахождения торговой точки с отличным мерчендайзингом по продукции на всем рынке и в отдельно взятом городе.

Мы разработали свою собственную методику, использующую не более 10 показателей эффективности. Они определяются в зависимости от специфики продукции, целей и стандартов мерчендайзинга. Это позволяет сконцентрироваться на наиболее важных критериях оценки и одновременно обеспечить достаточно полную информацию о состоянии мерчендайзинга продукции в торговых точках. Итоговый показатель может быть рассчитан для каждого торгового канала, города, мерчендайзера или торгового представителя. Если необходим аудит без разбивки по районам города и специалистам компании, то можно основываться на данных по выборке в 100 магазинов. Считается, что для полной картины нужно оценивать не менее 30% покрываемых торговых точек. Но давайте посчитаем: только в Минске более 3000 торговых точек, поэтому расходы на аудит 1000 из них будут достаточно велики. Не всегда нужна такая точность. Закон больших чисел в статистике позволяет опираться на данные в 100 наблюдений, если они не сильно колеблются друг от друга (вариация в 30% считается пороговой, при коэффициенте ниже этого значения данные считаются достаточно однородными). На стадии разработки и внедрения стандартов этой выборки вполне достаточно.

Построение оперативной системы получения мерчендайзинговой информации и контроля

Говоря о контроле и оценке эффективности мерчендайзинговой активности, важно выстраивать именно систему: это постоянные, очень четко измеряемые и прозрачные процедуры. Методы контроля – анализ отчетности, совместные посещения супервайзера и мерчендайзера торговых точек, фотографирование выкладки, мерчендайзинг-аудит привлеченными компаниями должны имеет определенную периодичность и охват.

роме того, часто необходима предварительная подготовка: например, некоторые магазины не разрешают фотографирование внутри торгового зала. Чтобы избежать конфликтов и не тратить время на переговоры с работниками торгового зала, проверяющий должен иметь с собой письменное разрешение на фотографирование от руководства магазина (сети). Система контроля может включать еженедельное совместное посещение супервайзера и мерчендайзера некоторых торговых точек, а также текущую неплановую проверку. При проведении контрольных посещений супервайзер, кроме оценки выполнения показателей и стандартов обслуживания, может беседовать с руководителем магазина или отдела, менеджером торгового зала. Проверка должна осуществляться как планово, так и неожиданно: мерчендайзеры должны понимать, что их могут проверить в любой момент.

Раз в квартал могут привлекаться сторонние аудиторы, руководство или независимые сотрудники компании. При налаженной ежеквартальной проверке необходимо проверять не менее 20-25% точек каждого мерчендайзера.

Кого нужно проверять особенно внимательно:

• мерчендайзеров, обслуживающих ключевые магазины;
• не очень успешных мерчендайзеров, часто ссылающихся в отчетах на внешние обстоятельства (персонал магазина, конкуренты, торговые представители);
• студентов (не всегда посещают магазины);
• и, наоборот, «матерых» мерчендайзеров (при отсутствии возможности карьерного роста или желания расти могут быть очень осведомлены в силу своего опыта как увильнуть от работы).

И в завершение хочу немного остановиться на современных методах построения информационной системы мерчендайзинга. Сегодня такие компании, как Coca-Cola и «Мостра групп» внедрили систему оформления заявок на продукцию в on-line режиме прямо в торговых точках. Торговый представитель при посещении точек «снимает» остатки товара и с помощью GSM-терминала (наладонник с выходом в Интернет по технологии GPRS) отправляет заказ в офис. Срок обработки заказа и, соответственно, поставки товара, сокращается в разы.

В Росси подобные технологии используются для построения всей системы мерчендайзинга. Через интернет-сайт ведется планирование визитов и ежедневный контроль работы мерчендайзеров, создаются и редактируются формы отчетности и т.п. Мерчендайзеры прямо в точке продаж вводят необходимые данные и заполняют отчетность в on-line режиме, фотографируют выкладку. Такая система существенно снижает трудоемкость рутинной работы мерчендайзера – кроме всего прочего она позволяет сканировать товар по Бар-коду при подсчете остатков и заказе товара.

Не за горами и то время, когда эти технологии сможем внедрять и мы с вами.