Александр КутищевМатериал распечатан с сайта: www.portalpr.ru
Знаменитая цитата Ильича работает и в условиях молодого капитализма: ее сегодня можно вывесить в любом офисе в качестве девиза. Потому что если не учиться, то у компании не то что светлого будущего не настанет, а и светлое настоящее вряд ли долго продержится. Другое дело, что правильно построить корпоративный учебный процесс совсем не просто, и не каждый руководитель добьется повышения общего уровня своих подчиненных с первого раза.
Постоянное обновление опыта – вот что позволяет предприятию нестись к новым прибылям и рыночным долям на всех парусах, а не болтаться в девятибалльной конкуренции с поломанными мачтами. Ниже мы рассмотрим, как уберечь Ваше «судно» и сделать так, чтобы каждый матрос стремился стать адмиралом.
Магомет к горе
Внешние тренинги не перестают оставаться популярными среди самых различных компаний, однако чаще других к ним прибегают торговые организации и предприятия сферы услуг.
Отправляя работника на тренинг полезно, включив харизму, побеседовать с ним индивидуально, раскрыть ему какие-то долгосрочные задачи компании, решить которые поможет повышение его квалификации. Иначе, не видя своей роли в общем развитии предприятия, сотрудник останется незамотивирован. «Если руководство пытается переложить часть своих управленческих функций на тренинговый процесс, но не собирается вносить изменения дальше, или проводит обучение так часто, что это становится обыденностью, то сотрудники начинают воспринимать обучение как навязывание и вторжение в личную жизнь, что снижает удовлетворенность от работы» – отмечает Виктория Безносова, тренер «Центра НЛП Технологий» . То есть важно дать понять человеку, что обучение не повинность, а своеобразная награда за успехи.
Итак, Вы определились, кто пойдет на тренинг, провели с ними ликбез и культпросвет по этому поводу – и наконец бросили отеческий взгляд им вслед. Теперь проследим в воображении за их обучением и выявим плюсы и минусы.
Первое преимущество – возможность выбрать наиболее интересные и актуальные темы для конкретных сотрудников, а также уровни программы в зависимости от их компетентности. Второе – возможность получить новый опыт и оценить свой потенциал и потенциал компании, посмотрев на организацию и свою деятельность со стороны, вдали от текущих вопросов и стереотипов. Третье – возможность завести новые интересные и полезные деловые контакты. «Не раз во время открытых тренингов я замечала, как участники находили себе партнеров или клиентов, – рассказывает бизнес-тренер и консультант Наталья Маева (г. Москва) . – А однажды на одном семинаре оказались представители конкурирующих компаний. В начале это вызывало некоторую напряженность, но затем при правильной постановке семинара во время упражнений участники настолько узнали друг друга, что отношения стали заметно уважительнее и даже нашлись возможности сотрудничества». Как видим, такие ситуации способствуют и развитию делового этикета.
Организационный плюс – все заботы по проведению обучения ложатся на плечи тренингового центра.
С зерном разобрались, перейдем к плевелам. Человек попросту может возомнить, что раз его отправляют на тренинг, он и так уже суперпрофессионал. Отправлять на обучение «нарцисса» опасно – задерет нос. Кроме того, тренинг может слишком завысить конкуренцию между сотрудниками, выявив у кого-то определенные слабости. «Это часто дает повод руководителю для увольнения сотрудников, – комментирует Виктория Безносова, – а коллективу – для дополнительных сплетен и оценок. Если человек не учится во время прохождения обучения, то происходит закрепление неуспешного опыта и неэффективных стратегий обучения. Есть одно важное тренинговое правило: то, что не изменилось в навыках во время тренинга, не меняется и в жизни». Минусом остается относительно высокая стоимость обучения в расчете на человека и неполнота контроля. Случается, что «оплаченный» сотрудник попросту не является на тренинг. Наталья Маева как один из вариантов решения проблемы советует поручить направляемому работнику, вернувшись с тренинга, сделать перед коллегами доклад о самом интересном, что он услышал и усвоил.
Не рассчитывайте на быстрый эффект от тренинга. Цель обучения любого сотрудника – это привитие или развитие в нем навыка, что после одной серии упражнений практически невозможно: любой сотрудник – это уже сложившаяся личность, и освоение и применение новой информации часто наталкивается на психологические барьеры.
Гора к Магомету
Внутреннее обучение отличается большей глубиной и замкнутостью. Движение горы к Магомету чаще всего связано с внутренними переменами. Например, если компания готовится к реорганизации, открывается новое предприятие или подразделение, когда пришедших работников нужно оперативно включить в процесс. «То же относится и к ситуации кризиса в подразделении или организации в целом, – добавляет Виктория Безносова, – но кризисная ситуация предъявляет другие требования к тренинговой программе, затрагивающие область мотивации». И потом уже – если снизилась инициативность сотрудников.
Внутреннее обучение – это эксклюзив. Уже тренер идет к сотруднику, и прежде чем до него дойти, встречается с Вами и выслушивает от Вас: каковы особенности именно Вашей компании; каковы особенности характеров и делового поведения выбранных сотрудников; каковы их карьерные перспективы в Ваших глазах; каковы ближайшие задачи компании, которые эти сотрудники вполне могут решить. Образно говоря, тренинг, как музыкальный инструмент, настраивается так, чтобы сыграть нужную именно Вам мелодию.
На внутренем тренинге подчеркивается командный дух компании. Каждому дается почувствовать локоть коллеги, ощутить себя не винтиком бессмысленной машины (как это может случиться на внешнем тренинге), а значимой частью развивающегося организма предприятия. Наталья Маева рекомендует подкреплять такое ощущение и внешней атрибутикой, например, размещать на раздаточных материалах логотип компании.
Организационное преимущество – возможность выбрать удобное время и место проведения.
Среди «подводных камней» внутреннего обучения Наталья Маева отметила возможность возникновения следующих наиболее часто встречающихся на практике ситуаций: а) «зацикленность» на проблемах компании, неспособность взглянуть шире б) отсутствие возможности сравнения в) возможную «зажатость» отдельных участников, которые могут видеть в обучении скорее оценку своей компетентности г) разный уровень участников д) «неправильное» влияние отдельных участников (лидеров коллектива) на всю группу е) подавление отдельных участников при смешанных группах, когда присутствуют участники разного должностного статуса ж) смену состава группы по ходу семинара (кто-то приходит, кто-то уходит) и з) наличие «зрителей», когда кто-то из руководства приходит посмотреть, но не участвовать, что в особо неуверенных группах иногда полностью «парализует» обучаемых. Обход подобных «препятствий» в какой-то мере возможен, но требует достаточно высокой квалификации тренера. Напоследок уточним, что хотя этот материал мы и построили на некотором противопоставлении, оно было необходимо лишь для четкого представления о различиях. На практике, как и во всех сферах жизни, а не только в бизнесе, для успеха в деле надо пользоваться всем инструментарием. Просто нужно всегда помнить, что шурупы не забивают молотком, а гвозди не закручивают отверткой.
Мы приглашаем обсудить тему обучения персонала на нашем форуме.
