Светлана Фадеева журнал «Курс дела» (Челябинск) www.paramon.ru
Хроника падения
Начиная с середины 2006 г. старейших крупных игроков продуктовой розницы Челябинска преследуют катастрофы. Рынок покидает один игрок за другим, но и те, кто остался, вместо усиления позиций начинают их сдавать. Первой ласточкой стал «Сезам», просуществовавший на рынке 5 лет. Вторым актом кризиса стали систематические неудачи «Вкусберри»: перемещение магазинов по городу и в конце концов закрытие всех, кроме пока работающего на ул. Свободы. В середине весны 2007 г. покупателей «Незабудки» стали неприятно удивлять ассортиментные проблемы, которые кончились не просто пустыми полками и долгами перед поставщиками, но серьезными кадровыми перестановками и сообщениями о продаже сети. Не избежал неприятных изменений и довольно сильный игрок — сеть ЦТ «Молния», которая, судя по всему, взяла жесткий курс на сокращение издержек, что привело к некоторой дискомфортной для покупателей трансформации магазинов, причем как гипермаркетов, так и нового формата — «Молнии-экспресс». В этой связи вызывает опасение даже закрытие «Панорамы», хотя это вроде как всего лишь плановая реконструкция, готовившаяся в течение двух лет.
Обманчивая свобода
Общее состояние продуктовой розницы внушает оптимизм: рынок растет, игроков по-прежнему мало. «Ежегодный рост в продуктовой рознице составляет 15–20%, — говорит Александр Ширеков, директор консалтинговой компании «Академия сервиса». — Того количества игроков, которое сейчас есть в Челябинске, миллионном городе, явно недостаточно, чтобы говорить о насыщенности рынка. И вести речь о серьезной конкуренции пока тоже преждевременно». Несмотря на радужные перспективы развития, трагичные для нескольких игроков изменения к худшему произошли в сжатый период, что позволяет говорить о некоторой тенденции. Простой рост сети без отлаживания бизнес-процессов и концентрации усилий на сохранении лояльности покупателей может привести к миграции покупателей в другие сети или к новым игрокам. Причем второй вариант гораздо опасен, потому что среди новых и потенциальных игроков сильные столичные и иностранные ритейлеры, которые ориентированы на средний класс и выше — самую платежеспособную часть населения. Кроме них на оказавшихся практически в революционной ситуации покупателей (магазины не могут дать то, что отвечает запросам покупателей, а покупатели уже не хотят брать то, что им навязывают) претендуют и небольшие специализированные магазины сети «Хлебница», «Равис», «Ариант». Они с успехом могут занять нишу соседских магазинов и лишить универсальные сети заработка на продуктах питания первой необходимости: молока, мяса, хлеба.
Колосс на глиняных ногах
По мнению экспертов, кризис розницы был ожидаем, по крайней мере игроки, которые покинули или вот-вот покинут рынок, сами рыли себе могилу, с самого начала совершая серьезные управленческие просчеты. Начало упадка сети может быть заложено с момента подготовки к открытию, и работать на это может любой организующий элемент бизнеса. К примеру, кадровая политика. Оба неудачных проекта — и «Сезам», и «Вкусберри» — избрали, казалось бы, удачный вариант поиска менеджмента: хэд-хантиг. Причем по тому, на чьи «головы» охотились собственники упомянутых сетей, можно судить, какой на тот момент успешный проект им хотелось повторить: в «Сезаме» находили приют бывшие сотрудники «Молнии», во «Вкусберри» — перебежчики из «Теоремы». Однако ни одного серьезного сотрудника, которыми бы дорожили «Молния» и «Теорема», в «Сезам» и «Вкусберри» не попало. Более того, злые языки утверждают, что в неудачных сетях-кальках осели как раз те трудовые элементы, от которых «материнские» сети избавлялись, причем не из личной неприязни, а из-за профессиональных просчетов. Надежды на то, что не востребованные в «Теореме» и «Молнии» сотрудники смогут принести с собой технологии, которые приведут к расцвету, не оправдались. Отдельные сведения, которые работники из других сетей действительно давали новым хозяевам, не были ключевыми. Впрочем, эта ситуация неудивительна, и подобные истории вам расскажут игроки практически любого рынка. Собственно говоря, одного этого уже было достаточно, чтобы развалить компанию. Однако останавливаться на расплывчатой кадровой политике никто не собирался. Надо было еще запустить бизнес-процессы: заниматься мерчандайзингом, логистикой, подбором оборудования и ассортиментной политикой исключительно косметически и разрозненно. Это удалось, что и привело к необратимым последствиям для означенных сетей. Только, по мнению экспертов, если «Сезам» шел к закрытию с первого дня работы в течение 5 лет, то рыночная ситуация, возросшие требования покупателей и появившийся выбор между ритейлерами не позволили «Вкусберри» агонизировать так же долго.
Предпродажная подготовка
Можно предполагать, что владельцы «Сезама» сознательно готовили бизнес к продаже: учитывая тенденцию проникновения на региональный рынок сильных федеральных и иностранных игроков и ослабления позиций местных игроков, это логично. Но нелогично сводить на нет стоимость бизнеса, оставляя реальной ценностью только материальные активы. В данной ситуации выиграл «Мосмарт», купивший сеть «Сезам». Вероятно, он хорошо сэкономил на покупке, учитывая состояние бизнеса. Технологии «сезамовцев» интересовали московского ритейлера меньше всего — у него свои, и гораздо более удачные, системообразующие принципы и стандарты розничной торговли. Увы, «Вкусберри», похоже, не удастся заработать даже на недвижимости — насколько известно, собственниками площадей в «Набережном» они никогда не были. Ситуация с «Незабудкой» гораздо пикантнее: сеть большая, росла в последнее время стремительными темпами, о чем гордо рапортовала прессе и инвесторам, но назвать успешной торговлю в последние месяцы сложно: ее и не могло быть при пустых полках. «Незабудка» оказалась плохо подготовленной для расширения: начать с того, что не было стандартизировано даже внешнее оформление отдельных магазинов. После объявления о выходе из проекта «Незабудка» контролирующих акционеров — фондов Baring Vostok Capital Partners и Eagle Venture Partners (владеют 72,1% сети) — стало понятно, что «Незабудка» в скором времени сменит владельцев. По мнению местных ритейлеров, показатели сети падают стремительно, поэтому фонды заинтересованы в скорейшей продаже. Именно по этой причине и оказался столь коротким срок предпродажной подготовки, для которой, по одной из версий, был приглашен Гарри Уилсон, известный мастер этих процессов, на чьем счету удачная ассимиляция «Сладко» в норвежский холдинг Orkla. Его управление компанией оказалось недолгим: всего 5 месяцев (в «Сладко» Уилсон трудился 2 года). Исход операции по продаже прогнозировать трудно. Оглашаются два варианта трансформации «Незабудки»: слияние с местной сетью или вхождение в федеральную, которой нужны площадки для быстрого выхода в рынок. Это два идеальных сценария для продавца, но по какому будут развиваться события, неясно. Торг будет ожесточенным: «Незабудка» по логике должна доказывать свою состоятельность не только в качестве материального актива, но и как бизнес-решение, что, учитывая плачевное состояние магазинов в последние месяцы, сделать будет затруднительно. Но если схемы, приводящие к продаже бизнеса, развиваются одинаково (падение качества сервиса, резкое снижение издержек на обслуживание покупателей, ассортиментная неразбериха, вплоть до невозможности приобрести часть товара, «временно отсутствующего в продаже», исход топ-менеджмента), то не готовится ли к продаже «Молния»? Учитывая приличные материальные активы (8 центров торговли с арендаторами), цена сделки может оказаться высокой. Против такого варианта пока только то, что для владельцев схлопнувшихся сетей продуктовая розница основным бизнесом не была, и в момент кризиса, когда оказалось, что просто торговать уже нельзя, а надо подходить к бизнесу технологично, вкладывая в него и деньги, и время, и людские ресурсы, причем так, как будто только выходишь на рынок, менее болезненным оказалось вовсе отказаться от бизнеса, чем реанимировать его. Для владельцев «Молнии» розница все-таки профильный бизнес, который занимает значительную долю в общем доходе, «сливать» его неразумно.
Предмет торговли
Пока продолжается рост рынка, пока существует довольно много потенциальных объектов для замещения —«старых» торговых точек и открытых рынков — экстенсивный путь развития продуктовых сетей вряд ли прекратится. Но уже сейчас понятно, что в продуктовой рознице начались процессы замещения сетей, увлекшихся ростом в ущерб эффективности, на более технологичные сети. И те игроки, которые вкладывались в бурное развитие, начинают менять тактику. Например, «Пятерочка», чтобы повысить эффективность, скупает у франчайзи, в том числе и челябинских, доли в компании. Около года назад X5 Retail Group объявила о смене позиционирования «Пятерочек», о чем мы уже писали. Аналитики отмечают позитивные изменения в сети, другое дело, что распространяются они не слишком оперативно. Понятны в этом контексте и позиционные метания «Патэрсона». При выходе сети на челябинский рынок у потребителей сложилось четкое ощущение, что эта сеть — для среднего и выше класса. Однако сейчас игрок пытается убедить покупателя в своей демократичности, в том числе и средствами рекламы. Примеров таких немного, но, похоже, ситуация в рознице начинает меняться: ритейлеры стали обращать внимание на покупателя. Но если глубоких подвижек в этом направлении не произойдет, розницу может поразить гораздо более серьезный кризис, чем проблемы отдельных игроков и локальных рынков.
