«Мне все не нравится»

Максим Котин

«Crazy people»,– восторгается русскими Гарри Вилсон. Но и сам от них не отстает. Ведь только безумец может пытаться превратить челябинскую «Незабудку» в продуктовую сеть, не уступающую по качеству обслуживания лучшим мировым ритейлерам. А именно это и хочет сделать бывший топ-менеджер Coca-Cola.

– Гарри Вилсон,– сказал человек, приставив дуло пистолета к голове Гарри Вилсона.– Understand.

Understand по-английски – это «понимать». И хотя человек через несколько секунд исчез, оставив Вилсона сидеть в припаркованном автомобиле, пониманию это не способствовало. Наоборот, происходящее показалось ему сюрреалистичным и совершенно непонятным.

Незадолго до этого Гарри приходил на встречу в петербургский отель «Невский палас» и увидел, что на полу в кофейне отеля два трупа, а в стенах – дырки от пуль. Несмотря на увиденные трупы и дырки, у Гарри все же в голове не укладывалось, как у него, руководителя петербургского завода Coca-Cola, могут вымогать $500 тыс., угрожая оружием.

Несмотря на то, что проблему удалось решить, обратившись к губернатору и пригрозив вымогателям международным скандалом, с тех пор австралиец Гарри Вилсон не рассказывает на родине о своей работе в России. Потому что когда он пытается рассказать какую-нибудь такую историю, ему неизменно говорят: «Да ладно, Гарри… Не вешай нам лапшу на уши».

Эта история произошла десять лет назад «в криминальные девяностые», как выражается сам Гарри. Но и о том, как он провел недавно свою первую неделю в Челябинске, Вилсон тоже не будет рассказывать. Ведь никто в Австралии не поверит, что частник, который взялся подвезти его, сначала влетел в шлагбаум, а потом гнался на машине за Вилсоном по пешеходной дорожке: решил, что пассажир заплатил слишком мало. «Crazy, crazy people»,– качает головой австралиец.

В Челябинск, где живут crazy people, бывший боевой менеджер Coca-Cola переехал, потому что принял предложение возглавить местную продуктовую сеть «Незабудка» – его пригласили новые акционеры компании, фонды Baring Vostok Private Capital Partners и Eagle Venture Partners, вошедшие в бизнес сети летом прошлого года. Миссия здесь такая же, как и в Coca-Cola,– скрестить международный управленческий опыт с суровой российской реальностью. За два-три года он должен превратить региональный предпринимательский бизнес в прозрачную компанию, работающую по международным стандартам и готовую к продаже.

Похожую операцию Вилсон уже с успехом проделал со «Сладко» (компания была продана норвежской Orkla), став в результате одним из самых заметных менеджеров-экспатов. Правда, тогда он сказал, что это будет последний русский challenge. Получается, соврал сам себе.

ДОСЬЕ

Гарри Вилсон родился в Сиднее в 1954 году. Карьеру в Coca-Cola начал в 1976 году с должности техника в австралийском отделении. В 1995-м назначен генеральным директором петербургского завода Coca-Cola. В 1998 году аналогичную позицию занял в Coca-Cola Bev. Ukraine / Belarus. В 2001 году покинул Coca-Cola, основав консалтинговую компанию Wilson & Associates, но уже через год оставил консалтинг и возглавил кондитерское объединение «Сладко». Его Гарри Вилсон покинул в 2005 году, после продажи компании норвежской Orkla. К этому времени «Сладко» входило в пятерку ведущих производителей кондитерских изделий. В январе 2007 года Гарри Вилсон назначен генеральным директором сети «Незабудка».

Беспредметный босс

Асфальтирование. Завод полимерных пленок. Пленка парниковая термоусадочная. Корпорация «Азия». Минеральная вода, соки. Стекло. Опт. Резка. Изготовление рессор. Соль. Сода. «Незабудка».

Офис продуктовой сети «Незабудка» расположен среди складов в промзоне на окраине Челябинска, поэтому дорожный указатель теряется среди других названий. Из окна нового кабинета Гарри Вилсона – вид на железную дорогу, припаркованные грузовики и два трактора. Посмотрев из окна, Гарри решил переехать. «Это офис не ритейлера, а дистрибутора,– говорит Вилсон.– Надо переместить менеджмент к магазинам, чтобы все видели бизнес. Сейчас, когда все обсуждают ритейл, никто не понимает, о чем идет речь». Пока не переехали, Гарри распорядился хотя бы повесить в коридоре фотографии магазинов.

Хотя официально новый CEO работает в компании семь недель, кабинет Вилсона выглядит как переговорная после ремонта – полки шкафа пусты, а на столе только ноутбук, телефон и календарик. Впрочем, Вилсон утверждает, что и через два года вряд ли будет больше предметов. «Я не коплю вещи,– пожимает он плечами.– Когда покидал Coca-Cola после 25 лет работы, все уместилось в обычный пакет».

Пустой кабинет работает на образ: менеджер особого назначения, заброшенный для проведения спецоперации. Вилсон еще ездит на машине без номеров (не успели зарегистрировать), но уже успел вывезти топ-менеджмент компании в деревню на три дня, чтобы показать себя и посмотреть на людей («увидеть таланты»). Сменил рабочий график – день теперь начинается не в 9.00, а в 8.30 (говорит, что пошел навстречу пожеланиям сотрудников). Заказал исследование рынка, чтобы понять, в какой ситуации находится компания. Больше ничего Вилсон сделать не успел, но к концу марта должен представить стратегию совету директоров, куда входят и прежние владельцы компании, и представители новых акционеров.

– Я расскажу, где мы находимся сейчас, что будем делать и сколько это будет стоить,– говорит Гарри Вилсон. И показывает, чем завершится презентация,– протягивает открытую ладонь (символизирует утверждение инвестиционного плана).

Подготовить бизнес-план через пару месяцев после начала работы непросто. Но, несмотря на тяжелый режим, Гарри Вилсон должен быть доволен своей новой жизнью. Ведь еще недавно он помирал со скуки, путешествуя вместе с семьей на круизном лайнере вдоль берегов Европы и Африки. «Никогда не видел столько миллионеров и миллиардеров в одном месте,– закатывает глаза Вилсон.– Курить сигары и пить шампанское – это не для меня. В жизни есть что-то поинтереснее. В следующий раз возьму детей в джунгли».

КОМПАНИЯ

Розничная сеть «Незабудка» основана в 2002 году Алексеем Заварнициным и Виталием Никулиным. Объединяет 103 магазина в Челябинске и Челябинской области, Уфе и Иркутске. Оборот в 2006 году – $120,6 млн. Основные форматы: дискаунтеры и «магазины у дома» «Незабудка», супермаркеты «Незабудка-супер» и гипермаркеты «Дар-сити» (в Челябинске, Челябинской области и Уфе). Доминируют форматы дискаунтера и «магазина у дома» (64% в обороте). Лучше всего сеть развита в Челябинске (домашний рынок дает около 90% оборота). Летом 2006 года в состав акционеров вошли Baring Vostok Capital Partners (около 25%) и Eagle Venture Partners (20%). Основатели компании остались ее совладельцами.

Flexible

«Я человек, получается, ленивый,– говорит бывший генеральный директор «Незабудки» Виталий Никулин.– Считаю, что нельзя каждый день думать, в какую сторону повернуть выключатель. Должна быть стрелочка и инструкция: повернуть направо. Мы эту инструкцию, получается, и создали».

Виталия Никулина позвал строить сеть Алексей Заварницин, который в 2002 году решил стать ритейлером. У Заварницина была оптовая компания, которая торговала алкоголем и сигаретами, а у Никулина два столярных цеха. Заварницин стал основным акционером и стратегом, а Никулин – совладельцем и генеральным директором. «Продали все оптовые компании и инвестировали деньги в розницу, получается. Потому как понимали, что опт умирает»,– говорит Никулин.

Предшественник Гарри Вилсона часто вставляет в предложения слово «получается». И если послушать Виталия Никулина, создается ощущение, что все у него получается без проблем.

Чтобы не думать, в какую сторону «поворачивать выключатель», он за полгода написал инструкции на пять лет вперед для каждого этапа развития компании. Когда бизнес разрастался, просто каждый раз «вытаскивал из компьютера» очередной документ, в котором была описана новая структура отделов, и за один день менял устройство компании, чтобы оно отвечало изменившимся масштабам. Это позволило превратить «Незабудку» в одного из крупнейших ритейлеров Челябинска, не тратя времени на лишние размышления и пять лет просто открывая новые точки.

У нового CEO «Незабудки» совсем другая философия. Он не одобряет стремление русских к экстенсивному развитию бизнеса. Доходность – прежде всего. А она достигается вниманием к мелочам.

«Слово flexible я использую чаще всего,– говорит Гарри Вилсон.– Ты должен быть гибким. Нужно меняться часто и быстро, потому что рынок в России меняется крайне быстро. Что сегодня нравится покупателю, завтра ему уже не нужно. Москва – самый быстрый город в мире. Даже бистро – русское слово».

Суперсупермаркет

«Мы до сих пор не научились улыбаться и говорить „спасибо за покупку»»,– сетует Евгения Заварухина, директор по маркетингу «Незабудки». Она появилась в компании уже после изменений в составе собственников.

Гарри Вилсона отличает от Виталия Никулина не только другой взгляд на стратегическое планирование. Сам Никулин утверждает, что строил сеть, консультируясь с менеджерами великих западных ритейлеров, и они даже сказали, что у него получилось похоже. Но со стороны кажется, что бизнес выглядит совсем не так, как у западных компаний, на которые привык ориентироваться новый CEO «Незабудки».

Менеджеры, пришедшие в компанию под покровительством новых совладельцев, критикуют практически все: качество сети (много арендованных помещений), систему обучения персонала (нет нормального тренинг-центра), логистику (на полках много пустого места), организацию пространства (в большинстве магазинов нет указателей), форматирование (полный хаос – в сети даже существует формат «суперсупермаркет»), наконец, позиционирование (сначала «Незабудка» была голубой, но потом стала красной и похожей на «Пятерочку», а когда «Дон-строй» высказал претензии к названию супермаркетов «Алые паруса», их недолго думая переименовали в «Незабудки-супер», поделившись с ними негативным имиджем дискаунтеров).

Несмотря на декларации, основатели «Незабудки», выстраивая бизнес, полагались скорее на собственное чутье, чем на мировые бизнес-технологии. Ассортиментная матрица в компании «взаимовключающая» – ассортимент супермаркета формируется путем простого добавления позиций к ассортименту дискаунтера. Из-за этого подборку товаров для каждого формата сложно назвать идеальной. «На Западе так делать не принято,– подтверждает Никулин.– Но так проще. Россия это съедает. К тому же благодаря пронизывающему ассортименту мы оказывали большее давление на поставщиков. Если масло есть и в дискаунтере и в гипермаркете, получается, поставщик обязан лечь под нас».

Правда, по словам Евгении Заварухиной, «легли» далеко не все. Даже простое сравнение цен показывает: в гипермаркете «Дар-сити», принадлежащем «Незабудке», цены могут быть не ниже, чем в супермаркете. Да и сам гипермаркет создавался почему-то прежде всего с прицелом на конкуренцию с вещевой ярмаркой, торгующей китайским ширпортребом. «Никулин хорошо сделал свою работу,– тактичен Вилсон.– Но теперь надо идти дальше. Работы много».

Венец уникальной корпоративной культуры «Незабудки», с которой поначалу Гарри придется идти дальше,– офисный коридор, где на стене до сих пор висит доска почета, оставшаяся от прежних времен. Нижний ряд – портреты «заслуженных специалистов», затем идут «почетные работники», а выше всех – лауреаты премии «Гордость компании». Подпись под фотографией сообщает: лауреат премии «Гордость компании» – генеральный директор Виталий Александрович Никулин.

Австралийский взгляд

Новый HR-директор «Незабудки» Марина Минько получила очередное SMS от мужа, который поинтересовался, не намерена ли она вернуться в Петербург. У мужа свой стабильный бизнес в северной столице, и ему непонятно, что может делать жена в таком городе, как Челябинск.

Марина Минько будет строить для «Незабудки» «правильный» учебный центр. Почему Вилсон начал с учебного центра, легко объяснить. «Все, чем я здесь занимаюсь, можно описать одним словом: люди, люди, люди,– повторяет Гарри Вилсон.– Не обучив людей, ничего не изменишь».

Привезти Марину Минько в Челябинск у Виталия Никулина никогда не получилось бы, даже если бы он отказался от написания инструкций на пять лет вперед и стал гибким, как тростник.

Она работала HR-директором в Coca-Cola и построила систему управления персоналом в петербургской «Ленте», где добилась текучки меньше 40% (для ритейла – рекордно низкий показатель). Покинув компанию, занялась консультированием и написанием бизнес-романа, решив больше никогда не быть чьим бы то ни было подчиненным, особенно в российской компании. Ведь когда в последний раз ее уговорили встретиться с главой российской сети, через десять минут с начала встречи она сказала: «Нет смысла продолжать этот разговор, давайте не будем тратить время».

В бизнес-романе осталось откорректировать три главы, но для Гарри Вилсона Марина Минько сделала исключение – попросили хорошие знакомые из Coca-Cola. «Российские бизнесмены часто не желают разбираться в технологиях, им просто хочется получить золотую рыбку, которая за три дня все изменит,– говорит Марина Минько.– А Гарри Вилсону не надо объяснять, что такое грейдинг и ассесмент и насколько все это важно. Я подумала, что с его помощью можно внедрить передовые западные технологии в российский бизнес. Пришлось пообещать мужу, что это мой последний проект».

Потому и приглашают экспатов в российские компании. Деньги западного ивестфонда и иностранец у руля – лучшее средство убедить сомневающихся в том, что у компании серьезные намерения. Но такой человек, как Гарри Вилсон, может не только привлечь в челябинскую компанию с 100-миллионным оборотом звездную команду – он способен посмотреть на весь бизнес свежим австралийским взглядом.

«Мне все не нравится»,– говорит CEO „Незабудки» и указывает для примера на окна своего магазина. Большинство российских ритейлеров считает, что открытые окна, в которых видны полки и покупатели – не слишком привлекательное зрелище. Поэтому закрывают окна огромными рекламными баннерами, отчего наши магазины становятся похожими на склепы. «Дверь магазина должна быть как дверь дома,– размышляет Вилсон.– Она должна приглашать. Добро пожаловать! Но если окна закрыты, мне кажется, что люди там что-то скрывают. Нужно открыть окна и добавить света… Я пока не знаю, как точно мы будем действовать. Я пока просто задаю вопросы».

Вопросов у Гарри Вилсона много.

Голая правда

Однажды нынешний CEO «Незабудки» летел с семьей из Западной Европы в Петербург. Стюардессы охотно продавали крепкие спиртные напитки, поэтому уже на полпути большая часть салона была пьяна. Дочь Гарри Вилсона долго не могла попасть в туалет, и ему даже пришлось прийти ей на помощь. После настойчивого стука дверь наконец открылась, и Гарри увидел абсолютно голую пьяную женщину, которая стирала в туалете одежду.

Теперь Гарри Вилсон задает вопрос: должны ли супермаркеты отводить столько места для торговли алкоголем? «Полки, на которых выставлен алкоголь, просто огромны. В моей стране продавать алкоголь в супермаркетах незаконно – для этого существует специальные магазины»,– говорит он.

Другие вопросы Гарри Вилсона обещают компании не разорение (как размышления о сокращении алкоголя), а скорее наоборот – серьезные прибыли. Если, конечно, на них будут получены ответы. Почему в ларьке рядом с супермаркетом овощи и фрукты всегда гораздо свежее, чем в супермаркете? Почему, запуская частную марку, нужно обязательно делать ее дешевой? Почему до сих пор даже ведущие российские ритейлеры не могут добиться от своих сотрудников тех улыбок на лицах, к которым привыкли покупатели на Западе?

На последний вопрос можно было бы ответить, что русские не любят улыбаться. Но ведь McDonald’s смог выжать из них улыбки, парирует Вилсон. «Больше десяти лет я живу в Петербурге и знаю, что в России ритейлер может хорошо делать свою работу. Я все время езжу в несетевой супермаркет недалеко от Пулкова, потому что могу купить там итальянские специи, особые вина, уникальные марки сыра»,– говорит гендиректор «Незабудки».

Формула успешного розничного бизнеса по версии Вилсона звучит так: good fresh food to people fast and with a smile (что значит «хорошая свежая еда, доставляемая людям быстро и с улыбкой»). Он не собирается строить самую большую розничную компанию, но намерен построить высококлассный розничный сервис, какой не удалось создать крупным сетям. Чтобы добиться этого, нужно сделать так, чтобы посещение настоящего магазина походило на посещение театра – покупатели должны получать уникальные впечатления.

Цель для трех лет на посту генерального директора челябинской сети не то что сложная, а просто фантастическая. Сейчас до этого далеко даже лидерам рынка, до которых пока далеко и самой «Незабудке». Впрочем, Вилсону не привыкать.

Вверх и вниз

«Однажды я чуть было не сдался,– вспоминает Гарри Вилсон работу в „Сладко».– Мне казалось, что переломить советский менталитет невозможно. Многие люди просто не хотели меняться и начали работать против меня. Ничего не получалось. Но потом мы перешли рубеж и стало легче. Бизнес – как гора. Сначала ты долго поднимаешься вверх, и тебе тяжело, и кажется, что ты не дойдешь. Чтобы все изменилось, надо просто перевалить через вершину».

Гарри Вилсон утверждает, что он скучный человек – в гольф не играет, на рыбалку не ездит, хотя живет в Австралии в пяти минутах от Тихого океана, к азартным играм равнодушен. Поэтому и занимается бизнесом как покорением вершин. Как только кризис преодолен, ему становится неинтересно. Тогда он прощается с менеджментом, собирает вещи и, не тратя времени на «поэтапную передачу власти», в тот же день покидает компанию. Даже работая в Coca-Cola, он каждый раз уходил на новый проект, когда бизнес становился рутинным.

Сейчас Гарри Вилсон обещает, что «Незабудка» – действительно самая последняя русская гора, на которую он взберется. Впрочем, наверняка снова врет сам себе.